成本管理办法

第 1 页成本管理办法项目是成本中心，是效益中心，同时也是企业对外展示自身形象的窗口，所以在保证工程质量、工期等目标的前提下，如何抓好项目经营管理，保证和提高项目经济效益、增加企业积累和市场竞争力，是摆在我们面前的重要工作。企业一切的工作都是围绕经济效益这个中心进行的，其它工作都是这个中心工作的铺垫、烘托和补充，都是为这个中心服务的，我们工作一旦脱离这个中心不成了无价值和无意义的。当然，其它工作也很重要，是效益得以实现所必须的有力保证。经营管理是以全面质量管理思想为指南、方针目标管理为方法、以成本效益为目的，从事施工生产全员、全过程、全方位经济活动的管理，合理制定目标，层层分解落实责任，发挥全体人员的能动性和创造性，在各自的岗位上把好经营关，做好本职工作，加强横向配合，使工程管理的各个方面在项目经理部形成经营管理体系（管理网） ，通过程序化的管理，使整个体系有机结合并良性运转，建立完整的考核制度，我们效益就来源于每人的本职工作，就来源于体系的良性运转。第一部分 收支测算、制造成本的确定项目经理部成立、人员就位后，由项目商务经理根据投标报价书（即：中标收入情况） ，计算收入项目及费用额，根据施工方案、临建布置方案、分包形式、分包费用、工期等投入情况，然后，由商务、预算人员，协助公司合约部编制项目制造成本，由项目经理参加与公司合约部一起讨论确定项目制造成本，由商务、财务人员与项目经理根据公司工程部核定人数、工期及投入等因素，与公司人事部及财务部商定项目经理消费基金及项目管理费额度，作为单独考核项目列入制造成本。第二部分 找出管理点、制定目标值项目制造成本确定以后，项目商务经理作出预算收入、预计支出、制造成本核定额三种标准分项，对比分析、测算单项盈亏分析及总的盈亏分析报告上第 2 页报项目经理,根据盈亏原因及额度，制定补偿方法、费用来源及额度，工作分解到有关部门，明确责任人。通过一系列分析，找出管理点，切实制定经营目标值。第三部分 目标分解、制定对策措施和控制办法经营目标值为总目标值，收入目标值、现场支出成本控制目标值和节约降低挖潜增效目标值为三个分目标值。通过分析讨论确定总分目标值以后，以收、支两条线为主线，分解以上三项目标值到有关部门，明确责任人，落实责任，通过目标展开图的形式下发各部门及负责人。根据展开图中列出的涉及各自的项目及目标责任，组织部门全体人员讨论，列出各自的管理点，并制定出为了保证目标实现所采取的对策及实施计划，在对策措施及实施计划中要着重强调各自的专项控制办法。第四部分 经营成本阶段控制经营成本为整个项目经济效益的最终体现。为了确保总体效益的最终实现，项目全体人员必须提高经营意识，抓住收、支两条线，努力增收、节支（这项工作要贯穿于工程项目的始终） ，在工程施工的额各个阶段及各个方面加强控制，列出阶段控制计划。开工前期准备阶段：1项目经理及商务经理负责与公司合约部合理确定项目制造成本，确保费用满足工程项目顺利完成，并向全体人员进行制造成本交底。2项目经理及商务经理参与公司投标部与甲方的合同谈判工作，保证及争取项目利益，并向全体人员进行工程承包合同交底，使项目每个人均了解合同的全部内容，保证不违约，执行中在保证合同利益的前提下，尽力争取应得的合理利益。3项目经理及商务经理参与公司合约部组织的分包谈判，细致规范分包行为，保证项目利益，并向全体人员进行分包合同交底，使项目全体人员均了解分包合同的全部内容，保证不违约，执行中利用合同条款加强对分包的控制管理，控制成本支出，降低消耗，防止分包反索赔。4管理人员要了解投标报价情况，对报价范围、报价所用图纸、承包范围、承包费用标准、单项及总费用情况加以分析，以便在施工中实际调整，避免错、第 3 页漏，保证项目利益，财务人员配合了解收入情况，便于今后的成本控制。5现场临建及物资准备：技术部编制临建施工方案及人、机、料的需用计划，各部门据此提出各自的配套供应计划，并询价报商务经理批准后，负责组织供应，保证临建工作的顺利进行。6工程投入的测算及资源准备：技术部根据工程工期编制工程施工方案及详实的人、机、料的需用计划，各部门据此提出各自的配套供应计划，并询价报商务经理批准后，负责组织供应。7与各专业公司的专项合同：由项目经理牵头、商务经理负责询价、商定，请示项目经理，由项目经理签订专项合同，由项目商务经理负责向项目有关部门及有关人员进行合同交底，掌握如何操作。8各种台帐的建立及资料准备：各部门要按公司资料管理规定及各专业的资料管理要求以及项目资料管理有关规定，收集、准备、建立各种管理台帐。工程施工阶段：1报量及工程款回收：预算人员按规定时间提前到现场进行工程实物量月盘点，编制月完成工作量统计报表，经商务经理审核后，按规定时间上报甲方或监理，并协助财会人员向甲方回收工程进度额，确保提前、及时回收工程款，满足施工需要，增加利息收入，减少利息支出。2洽商、签证、索赔：工程施工人员、技术人员依据合同及时收集、整理洽商、签证、索赔资料，请甲方、监理、设计现场代表签认后报预算人员，预算人员作出费用后报出，及时签回费用并协助财务人员及时回收。如基础资料不全或未经确认，则责任方为工程技术人员；如资料齐全且经过确认，费用未及时报出未签回，则责任方为预算人员。3材料计划：技术部根据施工阶段提前、准确提出下一步施工所需的各种材料，并跟踪计划的落实，避免多提或少提，以后工程进行或增加费用支出，材料计划必须由总工审核。4物资采购：物资部根据技术部提出的材料计划进行采购，如属公司物资公司授权范围内的外购材料，报商务经理审批后方能采购。物资部负责采购材料的质量及供应，满足施工要求。5施工管理：工程技术人员负责施工中的经营管理工作，利用合同对分包、第 4 页专业公司及外部分包的管理减少分包的索赔和现场签证，控制人、机、料的投入，减少人工费、机械费、材料费的支出。如有签证、索赔须上报商务经理批准后方可签认。物资部门建立材料消耗台帐和分包材料调用台帐，制定管理办法。根据施工方案及材料计划严格把关，并建立各种消耗、领用、奖罚制度，控制材料消耗，杜绝浪费，经营部门控制质量成本费用，监督部是质量成本的主要责任者。6后勤、办公用品管理：在公司核定的期间费控制内，办公室根据临建规模、人员配置及后勤办公用品的配置，列出配置计划报项目经理审批，按审批标准配置，定期报出消耗品使用计划，建立后勤办公用品配置、使用、消耗台帐，按月上报商务经理及财务部，制定后勤办公用品使用管理办法，报批后监督执行，严格管理。7资金管理：在加强力度保证资金正常顺利收入的前提下，控制资金的支出，加强资金的使用管理，各部门每月编制资金使用计划，报商务经理审核后组织实施，并分解到每周具体平衡实施控制。第五部分 核算成本核算作为效益的最终反映，必须做到及时、准确、真实，成本核算工作是一项动态管理过程，随工程进行同步核算，而且单项有核算，除此之外分为以下两阶段进行核算：1、阶段工程验收及成本核算：按公司要求，阶段工程验收包括月度、季度、年度核算。工程阶段验收完成，项目商务经理牵头，由财务部主要负责，组织进行项目阶段成本核算，各部门配合：首先由商务经理牵头对现场（工程、现场材料、后勤等）进行盘点，各部门做盘点记录：预算人员提供阶段完成工作量及预算收入；物资部报材料消耗、盘点、成本台帐到财务部，并写出物资消耗、控制分析报告报商务经理；质量部门写出质量成本控制分析报告；工程部写出现场施工成本控制分析报告；办公室报后勤、办公、物资消耗使用台帐，写出消耗控制分析报告；财务部汇总编制阶段成本分析报告，报项目经理和商务经理；商务经理根据财务部提供的成本分析报告写出阶段经营成本计划、实际对比及实施情况分析报告报项目经理，项目经理批准后，由商务经理主持召开项目阶段经营成本分析汇报会。第 5 页2、工程竣工验收、结算、总成本核算工程竣工验收并不表明经营工作的完结，还有以下工作需要完成：1）结算：由商务经理牵头、预算人员负责编制结算资料，各部门配合编制完成，经项目经理及公司有关部门审批后报出，预算人员会同公司合约部办理结算，然后由预算人员、财务人员会同公司资金部同甲方结清尾款（保修金除外） ，如项目解体，由项目经理主持，商务经理带领有关人员与公司有关部门办理移交手续。2）工程总成本核算：作为项目经济效益的最终体现，工程总成本核算尤为重要，必须引起绝对重视。清产核资：在成本核算之前，由商务经理牵头组织，各部门对现场剩余物资进行彻底清查盘点，盘点台帐报财务部。总成本核算方法同阶段成本核算，财务部根据各部门提供的资料编制总成本核算，并写出成本分析报告报项目经理。第六部分 考核由于经营管理责任涉及每个部门、每个人，考核也同样涉及每个部门、每个人，根据分解的财务及管理责任，按