采购流程以及基础知识培训PPT课件

n 采购基础知识及金康采购流程培训采购基础知识及金康采购流程培训n n 12培训大纲培训大纲1、采购环境、采购环境2、采购业务运作、采购业务运作3、采购计划与库存控制、采购计划与库存控制4、采购策略、采购策略5、采购价格谈判技巧、采购价格谈判技巧6、采购绩效考核与风险控制、采购绩效考核与风险控制7、金康采购流程（采购管理制度、金康采购流程（采购管理制度以及供应商管理制度）以及供应商管理制度）8、行动计划、行动计划 3第一部分第一部分采购面对的竞争环境采购面对的竞争环境4一、一、 21世纪企业采购管理面临的环境世纪企业采购管理面临的环境 市场需求多样化、个性化趋势 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 技术进步越来越快 ,产品寿命周期缩短 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心竞争力的途径 用户的需求周期短、变化多5二、二、 非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。6三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响（一（一 ）传统管理模式）传统管理模式 扩大自身规模，推行 “ 纵向一体化 ” 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施； 产品自制率高、生产周期长。 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。7传统管理模式的弊病传统管理模式的弊病 增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。8管理模式的发展管理模式的发展 以销售作为企业生产过程的起点。 注重厂与厂之间的协作和配套生产。 多品种小批量生产，满足不同需求。 生产过程为看板生产，实现柔性制造。 以人为中心，充分调动人的积极性。1、 准时化生产 (JIT)9批量客户化生产个性化需求 单件生产低成本 大批量生产战略战略 从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造：只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。10通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。信息流、资金流物流或服务供应 /供应商 需求 /用户零售商分销商制造商采购供应链再造采购供应链再造11供应链中需求变异放大原理与库存波动供应链中需求变异放大原理与库存波动供应商的供应商订货量订货量订货量供应商核心企业用户用户订货量订货量销售量牛鞭效应牛鞭效应132412 供应 (supp1y) 生产计划 ( Schedule Plan ) 物流 (Logistics) 需求 (Demand) 供应链管理主要涉及的领域供应链管理主要涉及的领域集成供应链管理同步化、集成化生产计划供应 生产作业 需求物流基于 Internet/ Intranet全球信息网络(信息共享）13建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施信息交流与共享机制保持信息的一致性和准确性。实施并行工程，供应商早期参与产品开发。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。注重供应商过程控制。使用电子数据交换 (EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。14建立供应商的激励机制 由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。15从采购管理向供应商过程管理转变产品质量由事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发由自行开发转变为供应商早期介入信息传递由纵向传递转变为横向信息共享供应商由单一供货转变为全方位物流服务从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题16从为库存采购到为订单采购JIT采购v 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化v 交手续和成本。v 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划v 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。v 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现v 供应链精细化运作。v 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务v 水平得到保证。17从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变18企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。2、物流一体化的主要解决的问题、物流一体化的主要解决的问题1、什么是物流一体化？、什么是物流一体化？企业内部物流一体化整合企业内部物流一体化整合 采购商务功能与物流控制功能分离采购商务功能与物流控制功能分离19如何建立生产和物料控制（ PMC）同销售变化相适应的柔性组织机构实施物料采购与物流运作分离 强化采购的商务职能和物流的控制职能供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立 实施系统供货 现代企业物流一体化解决方案现代企业物流一体化解决方案20现代企业物流一体化业务流程图现代企业物流一体化业务流程图DRP214、如何强化采购商务功能与物料控制功能、如何强化采购商务功能与物料控制功能v与供应商共同解决质量、成 本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。v全面实施采购框架协议v物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。v 通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。v 扩大免检比例，降低检验成本，为实现 “ 零库存 ”创造条件。v 实施供应商管理客户库存政策（ VMI）v获得质量、成本、服务的理想资源。v与供应商建立供应链战略合作伙伴关系。采购v 以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。v 有效地控制物料、在制品与成品库存。v 充分利用内外部物流资源。v 根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。v 推进 MRP/ERP实施。v 不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。v 有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。v以时间换空间。v整合生产与物流资源。PMC核心业务总体目标理念 业务要求业务分工22四、采购管理的目标1、为企业提供所需的物料和服务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系23五、采购部门的岗位职责分析公司原材料市场品质、价格等行情。寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。查证进厂物料的数量与品质。对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。依采购合约或协议控制协调交货期。呆料与废料的预防与处理。 物品出现晚交货、质量问题等问题，采购部跟踪协调如涉及到损失的，由 采购部门负责追索1、采购部门的职能有哪些 ?242、采购人员的工作内容主要有哪些 ?25新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。对新供应商品质体系状况 (产能、设备、交期、技术、品质等 )的评估及认证，以保证供应商的优良性。与供应商的比价、议价谈判工作。对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。采购计划编排，物料之订购及交期控制。部门员工的管理培训工作。与供应商以及其他部门的沟通协调等。3、采购主管的工作职责有哪些 ?26订购单的下达。物料交期的控制。材料市场行情的调查。查证进料的品质和数量。进料品质和数量异常的处理。与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。4、采购员的工作职责有哪些 ?27共同开发公司的采购战略。开发新产品。对供应商进行选择、评价、管理。对所采购的物料进行调查、分析、磋商。采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公司总成本、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。六、优秀采购团队的组建1、采购团队的主要目标281）多部门组成的采购团队缩短采购时间。有利于采购问题的解决。发展协作、推动产品革新。推动企业整体战略目标的实现。有利于团队中每个成员的发展。2）有供应商参与的采购团队3）有最终消费者参与的采购2、采购