和君创业—丰乐2001年咨询项目培训企业战略目标的实现全面预算管理讲座

我们在共同探讨 “钓鱼 ”的方法 让我们共同参与：思考、提问、挑战、讨论 互动碰撞，产生火花，点燃心灵，形成共识 不是给你一个 “鱼杆 ”，因为你比我更了解丰乐 变革需要我们互动“ 让我们做的更好，让我们更成功！ ”此报告仅供 2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制企业战略目标的实现全面预算管理体系和君创业研究咨询有限公司*和君创业研究咨询有限公司 第 3 页和君创业H&J导 读引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现 全面预算管理系统组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理举例*和君创业研究咨询有限公司 第 4 页和君创业H&J现代企业制度的基本特征产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学管理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。案例：可口可乐、麦当劳飞龙、三珠、巨人*和君创业研究咨询有限公司 第 5 页和君创业H&J目前中国企业和中国企业老板的困惑所谓的大企业、大公司，在跨国公司面前，显得如此的矮小与脆弱所谓的企业家、名人，在日趋激烈的市场竞争面前，如流星短暂消失 过去的经验不灵了； 市场发财的机会少了； 员工都强调各自工作的重要性； 领导和员工都感到烦，对自己、对工作、对他人越来越不满意； 感到企业有许多不如意的地方，究竞如何下手，依旧盲然*和君创业研究咨询有限公司 第 6 页和君创业H&J对中国企业老板的认识中国企业的老板大致有两类： 赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享乐； 有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企业家，赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。*和君创业研究咨询有限公司 第 7 页和君创业H&J多数是靠老板个人的悟性； 超凡的市场判断力； 机会； 政策； 胆识； 勤奋。中国企业的成功绝大多数，实际上是企业家的成功。 这种成功的核心竞争能力，往往是不可 “复制 ”的。中国企业成功的因素*和君创业研究咨询有限公司 第 8 页和君创业H&J国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企业化倾向（社会性组织）企业目的 企业组织 企业管理政府行政的目标为先为员工创造更多更好的福利上层与行政部门对口，接近于政府化组织内部以生产组织为核心，是单纯的生产管理行政化管理为主员工民主化的管理为辅国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不是完全意义上的企业。中国成功的国有企业和民营企业的共性特征*和君创业研究咨询有限公司 第 9 页和君创业H&J民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了非企业化运营（个体的组合）企业目的 企业组织 企业管理抢夺资源取得利益最大化鼓励个人创业，刺激员工追求短期效应 小企业个人挣钱 大企业分散创业个人对个人的半投资、半借债式运营个人追求直接分成的合伙制效果中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运营为主流、非组织化的倾向十分严重。*和君创业研究咨询有限公司 第 10 页和君创业H&J中国国有与民营两类成功企业的共同特征国有企业 民营企业国有企业的强势管理者同领导者的个人魄力屏蔽两大压力民营企业的强势企业家靠个人能力克服两大习性个人化的起步创业共性特征（海尔、长虹） （华为、东方集团）我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点，靠企业家的个人魄力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。*和君创业研究咨询有限公司 第 11 页和君创业H&J导 读引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现 全面预算管理系统组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理举例*和君创业研究咨询有限公司 第 12 页和君创业H&J1985年1987年1987年1997年合肥种子公司5名员工 6.8万元西农八号诞生华东种子销售联合体成立 丰乐种业上市 中国种业第一股。丰乐种业发展的里程碑 （ 19852000 年） 2000年新老交替配股融资核心能力短缺困惑加剧公司成长过程，也是多元化经营、资源离散加剧的过程*和君创业研究咨询有限公司 第 13 页和君创业H&J如何看丰乐种业的变革 实现事业梦想 追求太阳的光辉 “二次创业 ”，追求更大、更强 可持续成长*和君创业研究咨询有限公司 第 14 页和君创业H&J对可持续成长的理解 有些企业是有持续没成长 如：百年老店 有些企业是有成长没持续 如：三珠、飞龙 有些企业是可持续成长 如：通用电气、海尔可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱变强的 不断变革的过程 。丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成一个 “场 ”，以推动和引导企业的正确发展。 *和君创业研究咨询有限公司 第 15 页和君创业H&J “量 ”的扩大，即经营资源单纯量的增加。 资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈利水平的提高、人员的增加等； “质 ”的变革与创新，指经营资源性质的变化、结构的重构、支配主体的革新等等。 如企业核心竞争能力的增强； 对环境适应能力的增强等。持续成长*和君创业研究咨询有限公司 第 16 页和君创业H&J如何管理企业的成长？对成长方向的管理产品领域市场领域旧市场新市场旧产品 新产品市场渗透市场开拓 多元经营产品开发*和君创业研究咨询有限公司 第 17 页和君创业H&J成长速度的管理 追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预测，在合理比例下发展。“ 把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进。 ”*和君创业研究咨询有限公司 第 18 页和君创业H&J成长力的管理成长的潜力机会人才技术产品*和君创业研究咨询有限公司 第 19 页和君创业H&J培育期 成长期 成熟期 衰退期 时间企业成长中的战略陷阱产品技术事业成功综合症：误认为成功的经验可在多产业、多品种中普遍适用战略冒进战略保守创业者情节：对现有产业充满感情，永不言败。*和君创业研究咨询有限公司 第 20 页和君创业H&J企业保持持续成长必须考虑的三个层面保持核心业务的发展与运作第一阶段第二阶段第三阶段时间利润开拓新的业务单元创造未来的事业机会利润投资资本回报集中于业绩业务维持者完整的能力基础以财务方面为主销售收入净现值营造创业环境建立业务者正通过购买或自己发展需要的能力以里程碑为主选择方案价值争取新业务领域的核心竞争要素赢家和有梦的人能力可能不十分清楚以行为 /活动为主衡量标准关键成功因素员工能力激励理念*和君创业研究咨询有限公司 第 21 页和君创业H&J丰乐种业如何实现可持续成长 首先要明确战略使命、核心业务和竞争战略*和君创业研究咨询有限公司 第 22 页和君创业H&J前进，迈哪条腿？ 美好的梦想（事业计划） 全新的概念 激动人心的案例怎样实现它？给我一点现实的感觉？请听下回分解*和君创业研究咨询有限公司 第 23 页和君创业H&J导 读引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现 全面预算管理系统组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理举例*和君创业研究咨询有限公司 第 24 页和君创业H&J我们在共同 探讨 “钓鱼 ”的方法不是给你一个 “鱼杆 ”你比我更了解丰乐种业变革需要我们互动再次强调 请与我同行*和君创业研究咨询有限公司 第 25 页和君创业H&J1通过培训，改造员工的思想观念培训和教育可能在思想上让员工与企业的经营理念认同。但往往是实际效果上，一个人所处的 “环境 ”没有变化，仅仅通过理论和案例学习，无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的生活和工作习惯。员工在做具体的决定和工作时，每个人还是从自己的本位出发。确定发展战略后的三种变革途径*和君创业研究咨询有限公司 第 26 页和君创业H&J2 通过换人来改造企业不换脑筋就换人在企业改革中得到普遍的认同。但是从表面上看，换人是一个在短期就能见效的事。实际上却不尽言。招一个人本身就有很大风险。因为对一个人的判断不一定准确，其次既使新来人员很有能力，也可能因为整个企业的流程和环境的制约，特别是 “文化的冲突 ”而无法发挥作用。确定发展战略后的三种变革途径*和君创业研究咨询有限公司 第 27 页和君创业H&J3 改变流程和运行规则（一种竞争的机制激励人）通过培训教育和引进人才是十分必要的。但是在一定时期后，必须通过改变流程和运行规则来改造企业。改变运行规则是企业改革的必要条件。只有有效地改变规则，换人和培训才可能真正生效。在企业的运行规则中。最重要的是企业的运营模式、企业目标体系，组织框架和激励机制。包括但不限于 全面预算管理系统、人力资源开发与绩效考核系统、组织结构和流程变革、管理信息系统建设等措施，形成面向市场（满足用户、股东、管理者、员工、债权人、组织内部不同功能主体、政府、税务之间等利基点的完整价值链）的现化企业运营模式。只有建立一个以市场、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向，只有相应的组织框架和激励机制相配合，员工才能有动力让资源实现企业的目标。确定发展战略和经营思路的三种变革途径*和君创业研究咨询有限公司 第 28 页和君创业H&J企业变革的步骤、障碍和策略*和君创业研究咨询有限公司 第 29 页和君创业H&J1、 制造紧迫感 - 分析市场和竞争的现实 - 明确讨论危机、潜在危机和主要机遇 2、 形成一个强有力的变革领导联盟 - 组织一个有足够力量领导变革的队伍 (包括引进外力 )- 鼓励该小组协同作战 3、 制定远景规划 - 建立远景规划来指导改革措施 - 形成策略和具体实现目标 4、 传达沟通 - 用所有可能手段随时将规划及目标传达下去 - 用领导人员的亲身经历体验教育人员养成新的行为习惯 企业变革的步骤 （ I）*和君创业研究咨询有限公司 第 30 页和君创业H&J5、授权他人按远景规划行事 - 消除改革障碍 - 改革严重损害远景规划的机制和结构 - 鼓励承担风险和非传统的观念、活