图解项目管理2008版

图解项目管理图解项目管理2010-1-11第一章第一章 概论概论吴永达， PMPPMBOK的价值通用的职业标准（ PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性适用性临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点练习题n 自从 3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石 -钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法p A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的p B.不适合要建造的产品p C.认为项目团队将比本项目要长寿p D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的项目项目 Project工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运营运营 Operational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营项目和运营练习题n 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？p A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束p B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。p C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的p D.运作工作不能被定义为项目练习题n 下列哪个不是项目的特点？p A.被有限的资源约束p B.需要规划，执行和控制p C.创建独特的产品或服务p D.是持续的重复的项目与运营比 较项 项 目 运 营负责 人 项 目 经 理 职 能 经 理实 施 组织 项 目 组 部 门时 限性 一次性 持 续 不断目 标 独特性 重复性目的 实现 目 标结 束 项 目 维 持运 营管理追求 效果 效率什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法练习题n 在持续运营中应用的项目管理技术称做： _p A.项目组合管理p B.按项目管理p C.目标化管理p D.例外管理目标的 SMART具体具体 量化量化 合理合理 /可实现可实现 远近结合相关远近结合相关有时间限制有时间限制练习题n 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART目标原则，何谓 SMART目标？p A目标要比成功完成项目所必需的详细地多p B更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力p C目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉p D目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制启 动 各 过 程 收尾各 过 程规 划各 过 程执 行各 过 程监 控各 过 程项目管理过程组项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost项目组合管理（项目组合管理（Portfolios）项目集（项目集（ Programs）项目（项目（ Project）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目、项目集与项目组合管理之比较 项 目 项 目集 项 目 组 合范 围 项 目有明确的目 标 。其范 围 在整个 项 目生命周期中 渐进明 细项 目集的范 围 更大，并能提供更 显 著的利益项 目 组 合的 业务 范 围 因 组织战 略目标 的 变 化而 变 化变 更 项 目 经 理 预 期 变 更，并 执 行一定的 过 程来确保 变 更 处 于管理和控制中项 目集 经 理必 须预 期来自 项 目集内外的 变 更，并 为 管理 变 更做好准 备项 目 组 合 经 理在广泛的 环 境中持 续监督 变 更规 划 项 目 经 理在整个 项 目生命周期中，逐步将宏 观 信息 细 化成 详细 的 计 划项 目集 经 理制定 项 目集整体 计 划，并制定 项 目宏 观计 划来指 导 下一 层 次的 详细规 划项 目 组 合 经 理 针对 整个 项 目 组 合，建立与 维护 必要的 过 程和沟通管理 项 目 经 理管理 项 目 团队 来 实现项 目目 标项 目集 经 理管理 项 目集人 员 和 项 目经 理，建立愿景并 统领 全局项 目 组 合 经 理管理或 协调项 目 组 合管理人 员成功 以 产 品与 项 目的 质 量、 进 度和预 算达成度以及客 户满 意度来 测 量成功以 项 目集 满 足 预 定需求和利益的程度来 测 量成功以 项 目 组 合所有 组 成部分的 综 合 绩 效来 测 量成功监 督 项 目 经 理 对创 造 预 定 产 品、服 务 或成果的工作 进 行 监控项 目集 经 理 监 督 项 目集所有 组 成部分的 进 展，确保 实现项 目集的整体目 标 、 进 度、 预 算和利益项 目 组 合 经 理 监 督 综 合 绩 效和价 值 指标战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持练习题n 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？p A.市场需要p B.客户需要p C.法律要求p D.技术改进项目管理办公室 &项目经理PMO PM目 标 企 业 整体 项 目本身范 围 全 组织 内 特定 项 目的制 约 范 围 内提交具体成果重点 重要的 计 划范 围变 更Major program scope changes特定 项 目的目 标控制 资 源 共享的 组织资 源 分配到 项 目的 资 源内容 整体 风险 、机会、 项 目之 间 关系 具体工作包范 围 、 进 度、成本和质 量汇报 内容 从整体角度考 虑对项 目的看法 具体 项 目的 绩 效、 项 目信息项目管理与运营管理项目管理运营管理练习题n 整合由谁来完成：p A.项目经理p B.团队p C.出资人p D.干系人练习题n 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人 A有很好的管理知识；候选人 B具有很好的项目管理知识；候选人 C有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ p A A p B B p C C p D D 项目管理 知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理谁是合适的项目经理n 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验， Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系， Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？p A. Maryp B. Davep C. Jasonp D. Tom项目管理学习方向 -向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）人生观（使命）性格性格 思想思想 态度态度 习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力 决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通 激励激励 谈判谈判 处事处事 处世）处世）项目管理项目管理 PMBOK工程工程项目项目质量质量改进改进产品产品研发研发HR项目项目市场市场营销营销信息信息技术技术大型大型活动活动咨询咨询项目项目IT行业行业 建筑行业建筑行业 生产经营行业生产经营行业 咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理 大型项目管理大型项目管理 多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做人做人做事做事优秀的项目经理如何培养n 最成功的项目经理通常：p A从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验p B从哈佛 MBA毕业，直接管理很大的项目p C在他