商业地产模式+“现金流滚资产”商业地产模式--2011万达地产深度研究报告

1“ 现金流滚资产 ” 商业地产模式万达地产深度研究报告2第一部分：万达地产研究意义3几组数字看万达研究万达的意义1、持有物业面积 700万 平方米，是 亚洲排名第一 的不动产商3、截止到 2011年 5月， 44个 万达广场、 15家 五星级酒店、 600多块电影银幕 、 近 30家连锁百货 以及 30多家量贩 KTV4、计划到 2012年，开业 80个 万达广场，持有物业面积 1200万 平方米，年销售金额达到 1200亿2、 2010年万达地产销售额超过 770亿 元， 2011年 1-6月 340亿元4万达的企业愿景改变的原因万达自成立到目前共经历了三个发展阶段由多元化发展向商业地产转变基本以开发住宅为主，也历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索确立商业地产与住宅地产 “ 两条腿 ” 走路的发展战略确立商业地产为主要发展核心，成熟的发展经验帮助企业开始快速扩张之路初创期 转型期发展期1988-1998 1999-2004 2005-至今1988 年，万达公司成立1994 年，万达进入足球领域1995 年 -1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索1999 年，开始 “订单产 ”的最初模式思考2000 年，确立商业与住宅 “两条腿 ”走路2002 年万达合股成立大洋百货集团05-07 年，产品实现向第三代转型2009 年，加强土地储备，对外宣称将 200 亿元拿地5万达集团的商业运营模式核心 “ 现金流滚资产 ”“ 现金流滚资产 ” 万达地产盈利模式的精髓1、为什么万达住宅不做溢价？2、为什么万达要实现快速开发？3、为什么万达要进行产品复制？4、为什么万达要进行订单地产？5、为什么万达要实行集团化管控制？6、为什么万达营销采用 PK制？万达的发展模式的核心6一、万达地产的产品线 09二 、万达地产的区域扩张战略 31三、万达地产的管控模式 54四、万达地产的融资模式 86目录 7第一部分：万达地产的产品线 万达广场的发展历程 万达广场的产品特点 万达广场的档次细分 万达广场的核心价值与竞争力8第一代第二代第三代时间： 2001-2002产品种类：纯商业体规模： 5万建筑形态：单建筑主力商家：超市 +家电 +影院时间： 2002-2006产品种类：纯商业体规模： 15万建筑形态：组合式主力商家：超市 +建材 +家电 +影院时间： 2006-至今产品种类：商业、酒店、办公、住宅规模： 40-80万建筑形态：城市综合体主力商家：百货 +超市 +家电 +美食 +影院经过三代产品的蜕变，第三代具备成熟商业体系的 “ 万达广场 ” 破茧而出 , 正准备向第四代升级万达广场的发展历程在第三代产品向第四代产品的过程中，万达广场对于业态的种类与分布不断完善，并且加重了健康休闲设施的比例第四代当前9缺 陷单体建筑，单个盒子式建筑形态 业态分布体量u占地面积：1.2-2 万平方米u建筑面积：4-6 万平方米选址u选择省会或中心城市布局u选址都在城市最核心商圈u主力店一般 3 家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；u1 层为精品、服饰， 2、 3 层为超市， 4 层为专业卖场和影院。长春万达商业广场长沙万达商业广场南昌万达商业广场青岛万达商业广场建筑形式单一，购物环境较差；业态单一， 90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；主力店占到 70%以上，租金过低，影响收益；独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。第一代产品：起步期（ 2001-2002年），特点如下：代表案例万达广场的发展历程10缺 陷u组合式，每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场建筑形态 业态分布体量u占地面积：5万平方米u建筑面积：15 万平方米选址u选择省会或中心城市布局u选址在城市核心商圈u主力店一般为 4 家，百货、 超市、建材家电专业卖场、影院；沈阳万达商业广场天津万达广场武汉万达商业广场南宁、大连、哈尔滨等地万达商业广场没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等其他业态。零售类比例偏大占总经营面积 80以上。代表案例第二代产品：发展期（ 2002-2006年），特点如下：万达广场的发展历程11缺 陷u多产品的综合体，以盒子+街区 +高层的组合形式建筑形态 业态分布体量u占地面积：10-20万平方米u建筑面积：40-80万平方米，其中商业规模在 15-20 万平左右选址u选择省会或中心城市布局u选址在城市副中心或新区中心u涵盖星级酒店、写字楼、酒店式公寓、商业街区、广场、 SHOPPING MALL及 住宅组成u主力店一般为百货、超市、家电、影院、美食等宁波万达广场上海万达广场北京万达广场成都万达广场等设计不尽合理、工程建设粗糙、管理粗放等不足或需完善之处。代表案例第三代产品：成熟期（ 2006年 -今），特点如下：真正的城市综合体开始出现，并开始创造新城市中心，室内步行街的出现成为万达在商业地产设计上的最大创新经营方式为核心商业只租不售，真正实现了 “ 房地产开发补贴商业经营 ”意义万达广场的发展历程12相比一二代产品，三代产品城市综合体的开发明显弥补了这些缺点：u三代产品为街区式的建筑形态u三代产品不断加大休闲娱乐健康等方面设施的比重u三代将主力店比例调低为 50%，保证租金收益u三代产品在租金差距方面逐渐趋平u建筑形式单一，购物环境较差；u业态单一， 90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐u主力店占到 70%以上，租金过低，影响收益u独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现万达第三代产品万达第三代产品在建筑形态、业态组合、主力店配比和收益回收方式上进行了改革，弥补了万达第一代、第二代产品的某些缺陷。万达第一、二代产品万达广场的发展历程13租户组合 :进一步强化次主力店的功能与作用，在租户组合方面进行创新，创造出 “ 店中店 ” 、 “ 店中城 ” 、 “店中馆 ” 、 “ 店中坊 ” 等类似主力店作用的 “ 主力区 ” 、 “ 主题区 ” 或 “专门经营区 ” 。整体定位： 在整体功能定位上，逐渐强化生活化、休闲化、娱乐化、体验化、家庭化、创新化、服务化。金融产品化 ：当发展到一定规模，就可以入股一家民营制银行，那与银行的跨界合作内容就不仅限于贷款业务，还可开发金融衍生品。规划设计 ：在强调商业氛围的同时，增加文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线要富于变化；在现有第三代产品楼层的基础上，再尝试整体或局部增加一层。 初探方向万达现在处于向第四代产品初探的提升期，从这个过程中看出种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理的发展模式。业态配比 ：增加文化（如文化廊、书城）、旅游（如万达旅游区微缩、万达旅游纪念品等）、展示（如万达大事记、万达荣誉墙、万达在中国）等。如今的万达在向第四代产品方向初探，对于业态的种类与分布不断完善，并且加重了健康休闲设施的比例万达广场的发展历程14目前的万达广场形成 “ 一主三次多辅助 ” 的多功能复合体模式： HOPSCA即： Hotel+Office+Public Space+Shopping Mall+CultureB版、低成本开发项目 1800元 /平方米中档项目高档项目针对项目不同定位，标准分为低成本、 B版、 A版三个版本万达广场的档次细分22城市标准：根据城市经济实力和居民消费能力及习惯，匹配不同档次的万达广场一线及经济发达的二线城市 经济活跃， GDP水平 领先 于全国市场 城市产业结构调整合里，社会 现代服务业发达 社会消费水平高，消费品零售总额 领先全国经济潜力较好，中等经济水平的大中型城市 经济水平中等，但是目前 增长率较高 城市产业结构尚处于调整中，社会现代服务业比重增长迅速 社会消费水平呈现阶梯式等级增长有一定的市场需求满足万达最低标准的城市 城市经济尚处于发展阶段， GDP指标基本在1000亿元左右 城市人口规模在 200万以上宏观环境要求 居民消费需求量较大 消费 理念先进 对外来品牌接受度高 居民日益增长的消费欲望与城市有限的商业设施形成巨大 供求缺口 居民银行 存款比例较高 居民有一定的消费水平，但消费理念偏向保守 对品牌的知晓度有限，愿意接受新生事物客户需求高档 中档 低档万达广场的档次细分23如今万达广场一直被外界所津津乐道的原因在于：万达广场的核心价值与竞争力完整的产业链 成熟的盈利模式u 由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径u 在这一过程中，万达开始经营自主百货（万千百货）和文化影院（万达影院）u 酒店也有交由全球知名酒店管理公司管理专向自主经营管理u 房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾u 实行 “ 租售并举 ” 模式，缓解资金压力u 住宅定位户型设计采取走“ 两极 ” 路线，快速去化增加资金回流24在商业地产的两种途径：不断缩短产业半径做减法，如 SOHO； 不断加长产业半径做加法，比如万达；完整的产业链：由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径拿地后期管理工程设计招商招租SOHO项目拿地工程设计招商招租后期管理万达项目影院百货酒店万达广场的核心价值与竞争力25完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个 “ 被动式成熟 “ 的阶段，最终形成了完整的产业链百货与影院： 配合万达的快速发展模式，自持经营开发休闲娱乐设施平均年建成项目2.9个在建项目36个已开业项目29个2001年至今 休闲娱乐设施如 KTV、影院等，一开始万达均以合作方式引入万达广场；而在万达进入快速扩张阶段后，一些品牌已经无法跟上万达扩张的步伐从租金利润以及企业需求的角度出发，万达开始了自主经营部分产业，如影院、百货等万达广场的核心价值与竞争力26酒店： 5星级酒店，目前请国际知名酒店管理公司管理，未来将逐渐转向以自己管理为主；酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升目前与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系，未来将在逐渐以自主管理为主2010年运营的五星级或超五星级酒店达到 15家，到 2012年，将力争拥有 45家已开业的五星级或超五星级酒店大连万达酒店管理团队与顶级酒店管理集团合作自主管理北京万达铂尔曼大饭店北京万达索菲特大饭店重庆万达艾美酒店青岛万达艾美酒店宁波万达索菲特大饭店哈尔滨万达索菲特大饭店成都万达索菲特大饭店已开业主要合作酒店列表完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个 “ 被动式成熟 “ 的过程最终形成了完整的产业链：万达广场的核心价值与竞争力27成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾房地产开发补贴商业经营策略 住宅定位于与项目功能相辅相成，户型设计采取走 “ 两极 ” 路线，快速去化增加资金回流项 目名称 户 型 户 型面 积（）广州万达广 场 一房 40-60银 川万达广 场 一房 40-70太原万达广 场 一期 三房 140-190太原万达广 场 二期 三房 250-320银 川金融界万达广 场 一房 30-60济 南万达广 场 一期 一房 45-70三房 132-155济 南万达公 馆 三房 235-292长 春万达广 场 一房 38-71长 春万达广 场 .48克拉 一房 46-65万达广场典型住宅项目户型配比列表万达广场的核心价值与竞争力28成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾房地产开发补贴商业经营策略 实行 “ 租售并举 ” 模式， 60%持有 40%销售，缓解资金压力第三代万达广场大都采取租售并举的模式，资金回流渠道，缓解项目资金压力目前项目通常的租售比达到 6： 4，在持有物业中，半成面积将由主力店占有部分项目也会根据所在城市、位置、招租等情况的不同做适当的租售比例调整商业持有面积占比图根据财务测算，反推现金流平衡情况下有时适当调整销售部分的比例及面积万达广场的核心价值与竞争力29第二部分：万达地产的区域扩张战略 区域分布现状 城市进