供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化研究-11

供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究钟懿 093025121供应链环境下某汽车企业整车订单交付一体化管理研究目录课题产生背景、意义和技术路线1整车订单交付一体化改进和创新2绿色、敏捷、智慧供应链研究3整车订单交付一体化创新与不足4课题产生背景第三利润源物流被称为继 “ 资源 ”， “ 人力 ” 之后第三利润源第四利润源企业也在通过提高供应链运作效率，实现利润增加，看到其巨大的价值空间，导致导致各厂家快各厂家快速扩张速扩张可持续发可持续发展需求展需求市场竞争市场竞争激烈激烈产能库存产能库存压力压力整车订单交付一体化研究和改进整车订单交付一体化研究概念OTD缩短 OTD库存汽车行业中的年 库存持有成本约占产品价值的15%左右 ，库存水平的高低直接造成各整车制造商在利润上的差异，而整车制造商的约 12%的零件采购成本则是由零部件供应商的物流活动所引起 的。整车订单交付 OTD(OTD是从订单建立到产品交付的过程 )，这是 4S店经销商依据客户订购情况和季节性预测数据，向供应链后方发出订单需求，订单在企业资源系统中流转并拉动制造系统运作，最终将整车交付经销商的过程。买车顾客的订单周期是小于 OTD周期的，经销商订单必需具有预测性，缓冲库存是必需。两个周期的差距越小，经销商的预测时间段就越短，准确性越高，缓冲库存的数量也可以大大减少。 当 OTD小等于最终买车顾客的订单周期时，经销商不再需要进行预测，也不需要缓冲库存，供应链内实现即时生产 。研究目的整车订单交付一体化研究技术路线研究供应链管理在该汽车企业创新与实践，包括自身供应链内改进，以及一体化供应链向经销商和供应商端的创新性延伸改进根据供应链分工、分模块进行整车订单交付一体化管理研究提出进行智慧、敏捷、绿色供应链研究和发展方向设想一体化研究 一体化改进 发展方向降低 OTD周期是降低库存水平，降低运营成本和实现更精益供应链运作战略的最重要前提某汽车企业供应链框架图采购流程物流部销售预测分析制造部采购部规划部销售订单及预测管理经销商管理生产制造管理整车出厂物流管理整车生产计划管理零部件计划管理零件入厂物流管理销售订单管理经销商订单需求整车库存管理整车产能管理生产计划管理订单生产执行零件产能控制零件库存管理物料计划管理供应商全过程管理零件供应商供应管理中长期预测计划管理包装器具管理设备管理整车运输管理整车仓储管理零部件运输管理RDC/CC管理物料拉动上线 现场物流规划人员管理生产制造控制 工艺管理制造规划市场部Total Cost SourcingTotal Cost Sourcing整车订单一体化管理（大循环）OTD一体化管理系统订单及预测管理SAP生产计划管理SAP-VFS零部件计划管理SAP-HARP入厂物流 管理SAP-E Schedule生产制造管理Flex Melos成品物流管理SAP经销商管理DMS供应商 一体化供应链整合有以下 4个特征：1. 闭环2. 有基于 KPI的客观评估3. 具有自动控制和纠错功能4. 供应链内不断改进机制整车订单一体化管理（内循环）a) 销售订单管理b) 销售预测分析2)订单及预测管理a) 整车库存管理b) 整车产能管理c) 生产计划管理d) 订单生产执行e) 中长期计划管理3)生产计划管理a) 零件库存管理b) 零件产能管理c) 物料计划管理d)零件供应商供应管理e)供应商全过程管理f )Total Cost Sourcing（总价定点管理）4)零部件计划管理a) 包装器具管理b) 零部件运输管理c) RDC/CC管理d) 物料拉动上线e) 现场物流规划5)入厂物流管理a) 设备管理b) 人员管理c) 生产制造控制d) 工艺管理e) 制造规划6)生产制造管理a) 整车仓储管理b) 整车运输管理7)成品物流管理订单整车交付市场部 市场部 物流部 /市场部 物流部 /采购部物流部 /采购部制造部 /物流部物流部 /市场部1) 经销商管理供应链环境下整车订单一体化改进供应商 内部供应链 客户1.供应商全过程管理价值链管理向供应商延伸1.整车订单交付 OTD改进内部价值链管理改进1. 经销商订单管理优化价值链管理向客户延伸2.供应商总成本管理Total Cost Sourcing3.供应商本地化制造推进4.进口零件交货周期改进（包括 3PL模式推广）该汽车企业把供应链第四阶段作为 OTD一体化管理的 5年发展目标，通过供应链上所有环节的共同努力与持续改善，整合供应商、内部供应链和客户，打造强大的核心竞争能力。7.供应商订单生产模式推广（ BTO）3. 销售预测准确率提高4.库存有效性改进2.经销商订单看板管理5.国产零件交货周期改进6.SUP交货周期改进总计 7项改进 总计 4项改进总计 17项改进（8.PT一物流9.小颜色订单制造策略10.设备备件库存优化其它 5项改进11.流程优化12.售后流程优化IT 系统改进 2.生产计划调整与整车库存控制 流程改进3.SUP流程优化王港关闭与港口直发模式4.进口件订货策略与库存策略优化5.降低零件在途库存6. 零件库区面积优化7.整车库区优化一体化供应链环境及供应链发展阶段供应链发展阶段提高销售预测准确率当前状态：市场部按照不同的车型的不同订购周期提供物流部相关的车型预测需求，之前在订购周期内的车型级别的 平均销售预测准确率为 75%问题剖析：由于受到汽车市场 波动的影响 ，在 订购周期内的销售预测变动较大KPI名称 目前状态 改进目标提高预测准确率 75% 78%KPI(改进目标）：改进计划：编号 改进工作计划1. 提高汽车市场的预测分析能力 ，尽可能降低在订购周期内的销售预测大幅波动2. 深入并细化分析到经销商订单与销售状况 ，提高全国辐射到区域到经销商的整个市场链的准确销售判断与分析能力，达到销售预测准确率的提高3. 进一步 缩短配置件的订购周期 ，加速各车型颜色件国产化，以此提高配置之间与颜色之间对市场需求的快速响应，减少销售波动因素并提高销售预测准确率生产计划调整与整车库存控制名称 当前状态 改进目标进一步降低库存 汽车企业经销商 : 61天 MIN 30-MAX 50天当前状态：1. 市场部月度向公司汇报销售计划 , 经批准后物流部根据其产量需求制定生产计划。2. 之前汽车企业和经销商的总库存平均周转天数 为 61天 , 其中汽车企业库存周转天数 : 20天 , 经销商库存周转天数 : 41天存在的问题和问题剖析：1. 由于销售模式以推动为主，月度批准的计划往往与真实的市场需求有差异 , 而且导致经销商库存偏高。2. 进口车受到订购周期太长的制约，不能及时响应市场波动导致进口车总体库存较高。 KPI(改进目标）：改进计划：编号 改进工作计划1设定新的整车库存控制方法与原则，包括库存目标与计算方法，月末库存合理范围：Min:35天 (汽车企业 :7天 ,经销商 : 28天 ) Max:45天 (汽车企业 :10天 ; 经销商 : 35天）2 改进整车库存结构，降低经销商的库存，与汽车企业滞销车库存。 3 控制汽车企业与经销商库存，目标控制： 月末库存合理范围：Min:33天 (汽车企业 :5天 ,经销商 : 28天 ) Max:43天 (汽车企业 :8天 ;经销商 : 35天）整车订单变更的紧急响应能力改进当前状态：1. 尚未正式建立响应市场部紧急订单变更（颜色或选装）的系统和业务流程机制问题剖析：1. SAP系统对订单变更处理的运行性能不理想2. 对于在线生产的订单变更涉及较多人工协调和处理环节，需要物流、制造及信息部门各方协同配合以满足订单变更响应的时间要求。序号 名称 当前状态 改进目标1 响应紧急订单变更的能力 N/A 6小时编号 改进工作计划1 改进 SAP系统性能，缩短订单创建的响应时间。 2 建立 IT Helpdesk对汽车企业各工厂紧急订单变更的响应机制，及时运行订单信息传递的系统接口程序。3 建立 订单更改协调 , 重打印，重贴， 标签 重刷 的 SOS操作流程，以满足目标响应时间。 KPI(改进目标）：改进计划：中长期预测计划管理当前状态：1. 规划部负责整车及动力总成产品中长期（ 5年）销量预测报执委会和董事会审核，每年 6月及 12月更新、发布，同时更新、发布对零部件供应商的产能要求。2. 市场部负责整车短期销量（ 12个月）制订和调整，每月报执委会审议，会后更新、发布。3. 采购部负责依据更新发布的供应商产能要求，提升供应商的合同产能。问题剖析：1. 某些产品项目的中长期销量预测与实际销量情况脱节2. 整车中长期销量预测变化波动，尤其在去年特别明显，年初与年末预测相差 2035%编号 改进工作计划1 在产品项目实施过程的关键节点加强相应的对产品生命周期产量预测审核评估，做出及时调整2 增加每季度对中长期销量预测的动态检测，以便及时调整当年及未来五年的中长期销量 目标3 进一步优化供应商产能监控流程，跟踪中长期预测及供应商产能要求的变化，及时提升 供应商的合同产能改进计划：进口件订货策略与库存策略序号名称 当前状态 改进目标1 生产性物料老木箱数 1501 990编号 改进工作计划1 将 “ 高价值高空运费零件 ” 的安全库存设 0；2 按照空运采购周期来发布 “ 高价值低空运费零件 ” 海运订单和预测，必要时将运输方式改为空运。3 将缓慢销售配置的特殊进口件安全库存设 04 严密监控上述 3种零件的库存情况。5 生产计划根据整车库存， 车型计划以及实际销售情况，结合各工厂提交的高价值高空运费进口零件的库存情况及周度进口件订货报告，批准的前提下，制作 Rolling Schedule。6 根据该 Rolling Schedule制定进口件的订单和预测。对非高价值的进口零件，综合考虑各方面的因素，设定少量的安全库存。KPI(改进目标）：改进计划：当前状态：1. 安全库存根据 Rolling Schedule的变化情况由各制造工厂每周进行调整。2. 进口件订货组每周 Central Ordering Meeting上汇报各车型的库存情况，和安全库存目标。问题剖析 ：1. 安全库存策略制定和调整比较被动。2. 没有将进口件安全库存的设定和进口件价值及运费等因素结合起来。缩短进口零件 OTD当前状态：1. 16%的海外直接采购供应商 (41家 )提供的 OTD周期高于合同中规定的 2周。2. 进口海运目前每周仅一班船，部分集箱需要在港口等待下一班船，使得运输时间增长。问题剖析：1. 在定点进口零件时没有和海外供应商充分沟通 OTD要求，对供应商是否能做到 2周 OTD也没有进行评估。2. 在定点海运承运商时曾要求每周提供 2次运输服务，以降低运输时间，但没有找到能提供此服务的合适的承运商。序号 名称 当前状态 改进目标1 缩短海外直接采购周期 8周 7周KPI(改进目标）：改进计划：编号 改进工作计划1 通过预报关的方式将清关商检时间缩短 2天。2 和一般采购通力合作，对箱量较集中的航线寻找合适承运商，研究 1周 2班船的可行性。3 对现有 OTD高于 2周的海外直接采购零件，与供应商谈判要求缩短。4 对新增海外直接采购供应商，在定点时和供应商充分沟通 OTD要求，不定点不符合 SOR规定的供应商。5 协同生产采购推进进口零件本地化生产，以缩短订货周期，加快供应链响应速度。缩短国产零件订货 OTD 当前状态：1. 48%的主机厂城市的国内供应商的 Lead time是 2天 2. 97%的非主机厂城市的国内供应商的 Lead time是 2天问题剖析：1. 汽车企业给国内供应商的 Lead time12天 2. 外省供应商涉及运输周期， 1天时间无法响应交货序号 名称 当前状态 改进目标1 缩短国产零件采购周期 2天 1天2 该汽车企业全国各主机厂全面实施 2天 1天编号 改进工作计划1 将所有车身车间国产零件的 OTD从 2天降为 1天 2 将总装车间国产零件的所有上海地区的供应商 OTD从 2天降为 1天 3 将总装车间国产零件的所有非上海地区的供应商 OTD从 2天降为 1天 KPI(改进目标）：改进计划：供应商全过程管理当前状态：没有专门部门在供应商定点中参与并提出服务方面的要求，建立物流评审体系并对供应商物流要求进行技术评审。问题剖析：1.全球项目供应商要求过长的 Lead time 2.全球项目供应商不能满足该汽车企业的精益物流序号 名称 当前状态 改进目标1 供应商先期物流资质评审 无 建立2 供应链管理中对物流要求的 KPI和标准 无 建立KPI(改进目标）：改进计划：编号 改进工作计划1 建立供应商先期物流资质评审体系。2 按确认的业务需求开发系统3 根 按 SOR进行服务评估 。4 对关键供应商的物流体系进行诊断，设立 KPI,协助其不断改进5 进行供应商的物流体系评审，依据 KPI指标发布 PRR，并在采购系统中共享数据Total Cost Sourcing当前状态：新车型项目上，供应商先期物流报价比主机厂联运后期实际运作的单车成本低 62 RMB。物流无法得到准确和细分的物流报价信息。问题剖析：对于全球联合采购零件，在 Global leader buyer提供给采购之前，需要得到物流部的认可，此流程正与 Global供应链沟通中；改进计划：1. 采购、物流、财务部门对业务需求达成一致，并在 IT评估下，已经完成共享 Bidder List初步计划；2. 总价采购定点流程（ Total Cost Sourcing）基本定稿，正准备走各部门经理、总监会签流程；编号 改进工作计划1 完成对 EP系统进一步需求改进，其中包括相关流程制定与接口开发 2 正式启动 Supply Chain Advanced Management，其中包括：相关流程制定、评分标准制定等3 在后续新车型项目上先行实施总成本定价流程。4 与 Homeroom确认 Supply Chain Cost计算结果5 所有项目上全面推广实施总成本定价流程。降低备件库存资金占设备资产比率当前状态：1. 备件库存指标的确定与生产响应的需求关联紧密，确定长期的控制目标有利与各相关工作的开展。2. 目前的状态：库存资金占设备资产比例率达到了 3.88%。在同行中已经处于领先水平，同行水平在 4.0% 5.0%间。问题剖析：1. 为增值性的业务活动，可以提高公司资金的利用率。2. 若平衡不好关系，将对影响设备运行、生产计划造成影响。3. 工作按期完成将对以后的目标制定和方法创新提供良好的示范效应。序号 名称 当前状态 改进目标1 库存资金占设备资产比率 3.88% 3.7%编号 改进工作计划1 控制新项目、新设备所增加备件的比率（减少库存 1000万）2 通过寄售、招标等方式提高生产辅料的库存周转率（减少库存 350万）3 通过修复利用替代进口，降低申购量（减少库存 600万）4 控制采购申请，提高紧急采购物料的准确性（减少库存 18万）改进计划： 通过以下方法的推进，在今年使库存资金减少 2000万，为提出更高的目标要求做准备。KPI(改进目标）：整车仓储优化当前状态：城市 J 年外借 VDC从年初的 9个，已整合至目前 5+1个，但布局仍分散，库存不精益城市 D年需通过外借 VDC来克服产销波动，库存不精益 城市 S厂内 VDC能够满足产销，通过厂内挖潜尽可能克服外借 VDC的风险 问题剖析：整车库存不精益，城市 JVDC外库需集中、整合管理； 应通过厂内挖潜尽可能克服外借 VDC的风险 序号 名称 当前状态 改进目标1 城市 S厂内 VDC扩建项目 无外库 无外库；通过厂内 VDC扩建克服2 城市 D控制整车库存 1个外库； 7.3万 M2 无外库3 城市 JVDC规划（集中、整合、精益）5+1个外库； 61万 M2 3+1个外库； 39万 M2编号 改进工作计划1 城市 S基地，通过厂内资源的建设与交付、峰值阶段批量南移的策略，不租借外库。2 城市 D基地，通过控制产销，确保不租借外库。3 城市 J基地，通过厂内挖潜、整合厂区周边资源，优化 SUP流程，实现整车储运的集中运作。KPI(改进目标）：改进计划：绿色、智慧、敏捷供应链研究降低排放提高能源利用率缩短 OTD周期快速响应客户绿色供应链GreenSupply Chain敏捷供应链AgileSupply Chain供应链运作透明化供应链管理智能化智慧供应链SmartSupply Chain进一步降低整车订单交付周期进一步降低整车订单交付周期建立供应链安全保障体系 供应链面临诸多挑战 产品及配置不断增加，产量持续上升 新基地、新工厂 零部件全球定点，海内外供应商增加，供应链被拉长 影响因素 产能限制 供应商财务状况、劳资状况（如罢工） 地缘政治因素 全球自然灾害物流运作的影响 对策 优化整合供应链（如分布、数量） 加快关键件国产化 关注二级 /三级供应商本地化实施及产能管理 协同采购、质量部门共同实施供应商质量项目，提高供应商能力敏捷供应链的整体规划以汽车企业为龙头，规划配套供应商在工厂周边，逐步形成汽车城的规划全新的基地供应链整体规划，考虑全局，形成闭环智能体系在贯穿供应链全程的同时向两端延伸前瞻性地运用最新技术、理念与运作模式规划铁路入厂，工厂靠近码头，形成水运、路运、铁运立体交通网络整车厂内物流运输的自动化规划方向协同合作与信息透明信息交互平台v 与供应商、 经销商 和第三方物流企业间信息的高度共享 ，形成一体化信息交互平台，致力于信息共享和集成 预测、生产计划、物料计划及整车零部件库存的信息共享 集成订单、运输、生产、产能、包装、库存、报警等全过程业务 信息收集的透明及快速传递供应链可视性v 提高供应链信息的可视性 完善订单跟踪管理体系各个过程状态的可视性 利用可视性使整个配送过程得到有效控制企业合作共享v 打破企业界限，实现跨企业合作，将供应链管理流程延伸到供应商 (包括二、三级及原材料 )及经销商v 原材料资源共享，能源等应急资源共享智慧物流是第三次信息技术革命产物智慧物流企业的智慧供应链更透彻的感知更全面的互联互通更深入的智