工程项目管理与工程总承包管理

讲课人：国家建设工程项目管理委员会专家教授级高级工程师 李君建设项目工程管理(含工程总承包管理 )1 总 则工程项目管理雇主（业主）雇主代表争端裁决 委员会总承包商E C TVEP CTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论： 1）业主角色。2）雇主代表角色（ PM、PMC、 工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。2 工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（ OM） （ OM）（ OM）E EV VC CDABPMAPMCPMAPMCV CPTEP CT工程公司工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素 模式 1 模式 11 模式 111（ 1）业主机构 大 中 小（ 2）项目管理专业化 低 高 高（ 3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（ 4） EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（ 5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富（ 6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（ 7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉（ 8）费用 难控制 较难控制 能控制（ 9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（ 10）投资效益 差 较差 好（ 11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力业主 业主业主工程公司（ OM）E EEPPPPMV VC C CCTTT（ OM）（ OM）PMAPMCPMAPMC DAB工程项目管理模式的演变和发展对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加 PM 模式 111：业主加 EPC（ 1） 业主机构 大 中 小业主， 大 PMC（ 2） 项目管理专业化 低 高 高（ 3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体）（ 4） EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调（ 5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富（ 6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高（ 7）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉（ 8）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制（ 9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量（ 10）投资效益 差 较差 好（ 11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大（ 12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力 业主 业主业主（ OM） （ OM） （ OM）PPE ET TV CCPPMPMCPMPMCVV CDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard工程总承包和项目管理的市场准入EPC工程总承包的市场准入建设部建市 2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见 指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、 项目管理体系 ，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务 ” 。工程项目管理的市场准入建设部建市 2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见 指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、 项目管理体系 ，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。 ”两类项目过程任何项目有两类项目过程：（ 1）创造项目产品的过程 （ EPC）， 亦可称产品实现过程。1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。2） 此类过程，具体 描述 （设计）和 创造 （设备制造和建筑、安装）项目产品。3） 此类过程，关注产品 功能 、 特性 和 量质 。（ 2）项目管理过程 （ PEC）。1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2） 此类过程， 描述 （计划）和 组织 （管理和控制）项目的各项工作。3） 此类过程，关注项目的 效率 和 效益 。讨论： 我国现状： 1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（ “调概率 ”达 43% ）工程项目两类项目过程的对应关系：(1) 创造项目产品的过程 （产品实现过程）立项过程 F（ 可研、批准）设计过程 E（ 文件、图纸）采购过程 P（ 设备、材料制造供应）施工过程 C（ 建筑、安装）试运行过程 T（ 考核验收）（ 2）项目管理过程 （对产品实现过程进行管理）实施过程 E（ Execution)（ 组织实施、绩效）策划过程 P（ Planning) 控制过程 C（ Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托）什么是项目管理两份权威性 “指南 ”对项目管理的定义：（ 1） ISO 10006 项目管理质量指南 ， 2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标 ”。（ 2）美国 PMI 的 PMBOK 项目管理知识体系指南 ， 2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 ” 。项目管理过程组及子过程分布PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程，分布在 5个过程组中。如下图：项目开始 项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组 收尾过程组（ 1）启动过程（ 11）项目计划编制（ 10）费用预算（ 9）费用估算（ 8）资源策划（ 7）进度计划编制（ 6）活动周期估算（ 5）活动排序（ 4）活动定义（ 3）范围定义（ 2）范围策划核心过程（ 22）采购文件编制（ 21）采购策划（ 20）风险对策开发（ 19）风险定量分析（ 18）风险定性分析（ 17）风险识别（ 16）风险计划（ 15）职员获得（ 14）信息沟通策划（ 13）组织策划（ 12）质量策划辅助过程（ 30）合同管理（ 29）评标定标（ 28）招标（ 27）资料分配和传递（ 26）团队开发（ 25）质量保证（ 24）范围验证（ 23）项目计划实施（ 37）风险监控（ 36）效绩报告（ 35）质量控制（ 34）费用控制（ 33）进度控制（ 32）范围变更控制（ 31）综合变更控制（ 39）管理收尾（ 38）合同收尾什么是 EPC工程总承包（ 1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（ 2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（ 3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。（ 4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（ 5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程 ;最终合同双方按合同规定验收和结算。什么 是 Turnkey交钥匙工程（ 1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（ 2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全， “转动钥匙 ”即可投入使用的工程。（ 3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（ 4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（ 5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC工程总承包相同。交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。什么是 D-B 合同项目（ 1） D-B（ Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（ 2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。（ 3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用 D-B模式合同。（ FIDIC Conditionof Contract for Plant 1 进度提前 ; 1进度拖后已完工作的预算费用（赢得值）已完工作的实耗费用%完成百分数（人工时或费用）当前时间EACACVBAC计划工作的预算费用 ACWPBCWSBCWPSVCV日历时间项目管理体系 （ 1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。（ 2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列基础工作。（ 3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理体系。（ 4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没有现代的项目管理。（ 5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国际型工程公司。工程公司项目管理体系的地位讨论： 1）提高对项目管理体系的认识。2）把建立项目管理体系提到议事日程。工程公司管理体系 工程公司管理体系公司技术标准公司管理标准 工作手册 质量管理体系 项目管理体系环境管理体系职业健康安全管理体系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000工程项目管理体系结构组织机构 职能职责 资源 程序文件 作业指导 文件 基础工作 工作手册 功能设计组织机构专业划分部门职能岗位职责人力资源物力资源财力资源技术资源信息资源基础工作前期工作程序文件项目管理程序文件质量管理程序文件设计管理程序文件采购管理程序文件施工管理程序文件开车服务程序文件质量管理体系项目管理体系环境管理体系健康安全管理体系代码编码WBSOBS工作包辞典检测基准表标准表格管理岗位操作岗位按岗位规定职责、工作程序、输入、输出、技术、方法、工具等前期工作作业文件项目管理作业文件质量管理作业文件设计管理作业文件采购管理作业文件施工管理作业文件开车服务作业文件建立项目管理体系的目的（ 1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。（ 2）保证项目运作规范；减少随意性。（ 3）提高项目管理水平 ;实现与国际接轨。（ 4）改进项目实施绩效；减少效益损失。建立项目管理体系的依据（ 1） 项目管理知识体系指南 PMBOK（ 美国PMI， 2000）。（ 2） 项目管理质量指南 （ ISO 10006 ： 2000）。（ 3） 质量管理体系 要求 （ ISO 9001 ：2000）。（ 4） 质量管理体系 业绩改进指南 （ I