投资管理－卢德林

卢 德 林2009年 12月 16日引 言任何一个大中型项目的建设过程都是一个复杂性系统，合理确定与控制工程项目的投资也是一个系统优化的过程！世界各国的数学家、系统工程学家、运筹学家，还有工程投资领域和财务会计领域的专家们，都在不遗余力地探索这种复杂性系统，这种探索将是长期的、艰辛的。目 录1 基础知识4 基建程序与手续办理2 基建投资宜关注的几点问题3 工程竣工财务决算5 相关法律、法规和政策建设项目的定义与结构u 建设项目是按一个总体设计进行施工的一个或几个单项工程的总体；u 单项工程是有 独立的设计文件 ，竣工投产后可以 独立发挥效益 ,且 配套齐全 的项目；u 单位工程是有 独立的施工条件 ，形成 独立的使用功能 的项目；u 分部工程是按专业性质和建筑部位确定的；u 分项工程是按施工工艺、设备类别、材料等进行划分的，是 计量人机料消耗 的基本单元；u 只有建设项目、单项工程和单位工程才能称为项目。建设项目单项工程 2单项工程 1 单项工程 n单位工程 2 单位工程 3单位工程 1 单位工程 x分部工程 4分部工程 1 分部工程 2 分部工程 3 分部工程 y分项工程 4分项工程 1 分项工程 2 分项工程 3 分项工程 z注意：项目内各方关系工程师：设计、 招标代理、 质量监督 、合约管理等PMC： Project Management ContractorQS: Quantity Surveyor; CE: Cost Engineer; FA: Financial Advisor 供货商业主 /建设单位QS/CE FA PMC工程师咨询合同总承包商承包合同贷款方贷款合同分包商供货合同分包合同 政府财政拨款分包合同注意事项u 分包合同权益的转让事宜 质保期不一致的后遗症 总承包合同终止时的后遗症u 指定分包商的问题 中国政府明令禁止指定分包 业主有选择权和决定权 业主对指定分包可能带来的质量缺陷承担过错责任 总包商有监督权和管理权 （手段：工程款） 总包商对指定分包可能带来的质量缺陷、工期延误和成本失控承担主要责任u 业主批准的分包商不一定就是指定分包商各方地位业主财务顾问造价工程师P M C 主合同次合同正式沟通渠道 正式合同关系PMC工作职责：除管理 EPC承包范围内一切与工程成本、建设标准有关的设计、监理、采购、合约、施工管理、安全管理、调试与验收、运行培训等外，还处理项目外围事件。E P C建设单位设计院 CE和合约经理分包商 建设监理 招投标代理供应商各阶段主要关注点75% 15% 10%招 标 阶段组织招标引导竞争 合理分标 激励措施 游戏规则 拦标价格 有效清标招标评标监督施工阶段执行合约减少变更 变更控制 避免干扰 避免索赔 暂定事项 预备费用 甲供处理施工过程监督竣工结算竣工决算 费用集成 绩效评价 资产移交 工作总结收官阶段深化规划和设计优化减少不必要投资浪费 市场研究 技术研究 经济研究 投资分解 预算分解设计阶段监督定义阶段项目管理结构（一）总承包模式 ：u 建立在业主对总承包商的部分信任，以及法治环境完善的基础上，可节约部分交易费用；u 专业间资源配置优势大。u 平衡关系向总承包商倾斜，容易造成总承包商不城信；u 总承包商因独自承担风险而索取更多的风险补偿费。业 主总承包商分包商1分包商2分包商3分包商n工程师适应范围：适用面广，尤其适用项目规模较大且技术复杂项目。要求业主和总包单位均具有较强专业素质。优点：缺点：项目管理结构（二）平行发包模式：u 业主、工程师及所有的承包商形成三足鼎立的稳定关系，相互制约，公平公正；u 风险承担主体多。u 与每个承包商都存在交易费用；u 业主管理协调失误几率大；u 专业间资源配置难度大；u 分工过细，效率下降。业 主承包商1承包商2承包商3承包商n工程师适应范围 ： 项目规模较大且可以划分为若干相对独立的标段（分标比较清 晰），要求业主有较强的管理能力和协调能力。优点：缺点：项目管理结构（三）优点：建立在业主对所选择的 PMC的充分信任，可利用 PMC优秀的管理团队及卓越的融资能力，可减少大量的干扰费用和不必要的损失，最终达到降低项目投资的目的。缺点：u PMC获利途径有两部分： 成本 +奖励促使 PMC在各个阶段采取不诚信方式；u 业主缺乏监督 PMC的有效机制，控制权被削弱。适应范围：适用于建设业主缺乏对项目规模、投资额及投资风险都大的项目管理经验，包括专业技能或管理团队。业 主总承包商主要分包商1主要分包商2主要分包商3主要分包商nPMC造价师 财务顾问PMC模式项目管理结构（四）优点：建立在业主与承包商的充分信任，以及项目未来收益的部分分配权（期股）公允的基础上，除设计师外，不需要聘请工程师，不需要招投标，可节约大量交易费用。缺点：u 承包商获利途径有两部分：施工阶段 实质利润 +未来收益 分成，促使承包商采取不诚信方式；u 业主控制权被削弱。业 主 总承包商主要分包商1主要分包商2主要分包商3主要分包商n战略同盟关系适应范围：适用项目规模、投资额、投资风险、投资回报都大的项目。伙伴模式Fast Track与传统进度计划Fast Track方式（缩短工期）传统方式设 计招投标施 工设 计招投标施 工工期提前时间最佳 PM方式伙伴模式 与 F-T方式项目启动 总包模式 与 F-T方式平行发包模式 与 F-T方式聘用了水平高的项目管理单位未聘用水平高的项目管理单位经营性项目非经营性项目计价体系咨询目的市场平均价值相对竞争优势价值咨询方法特定经济行为价值类型决定约束咨询价值质的规定咨询对象价值量化过程匹配定额计价法计价体系清单计价法约束造价咨询的价值类型，是指造价咨询对象价值的质的规定性，是造价咨询价值形式上的具体化。定额计价费用组成TC= 直接费 (1+x%)(1+y%)(1+z%)+Q1 +（ Q2+Q3）业主或建设单位建设项目总费用工程建设总费用税 金利 润间 接 费直 接 费设备 ,工器具费用建安工程费用工程建设其他费用工程建设预备费用基本预备费用、涨价预备费用土地费用、建管费用、咨询费用、研究费用、临设费用、引进技术和进口设备费用等企业管理费措 施 费直接工程费规 费特别指出：动用预备费必须经原概算审批部门批准承包商单价形式综合单价法人机料费，管理费，利润等。将税金、保险费、临时设施费等开办费项目单独列项。完全费用单价法人机料费，管理费，利润，税金，保险费、临时设施费等。 工料单价法人工费、材料费、机械费又称直接费单价法。工程量清单按其计价方法不同，可分为三类：1、按 “单价 ”（ Unit Price或 Rate）计价项目；2、按 “项 ”（ Sum 或 L.S）包干计价项目；3、按 “单价 ”计价与按 “项 ”包干计价两种方式混合使用。清单单价特性单价的综合性单价的可变性单价的固定性 单价的依存性工程量清单报价是市场经济体制 单价的有效性与投标时的合同初始状态对建筑业市场发展的必然要求。 高度依存。单价的依存性由工程合同的投标人的报价所依赖的企业内部 不完全性决定。而不完全性又由工程项的定价基础是理性的市场定价模 目的个别性、长期性、复杂性等特点决式，也就是说，投标人的企业内 定。单价是合同条件的高度正相关函数。部价格的形成完全是基于对市场的建立基础、选择、激励和导向 等价格机制理性判断的结果。这一点要求，建筑市场包括建材市 场等都必须是理性的，真正按价值规律行事的市场，同时也必须是一个遵从并信奉法治的市场。u 范围u 内容u 标准u 市场价格综合单价目 录2 基建投资宜关注的几点问题4 基建程序与手续办理1 基础知识3 工程竣工财务决算5 相关法律、法规和政策工程投资控制关键线路项目建议书可行性研究方案设计建设准备招标投标建设实施生产准备竣工验收后评价生产运营项目选址财务决算绩效评价工程结算决算审计投资估算设计概算投资分解拦标价清标分标预算分解资金计划暂定事项基建审计变更与计价索赔与计价投资控制目标是否达到的标志？u 投资计划约定的 “ 规模、范围、内容和标准 ” 是否完成u 三超现象是否出现降低工程成本最重要的手段？u 技术手段u 管理手段实现投资控制目标最核心的办法？u 全过程造价咨询设计因素建筑材料优化设计因素1、 轨道基础是挖入式的，其坡度可以按照轨道基础是挖入式的，其坡度可以按照 轮压力的传递线轮压力的传递线 角度（角度（ 450）来确定，不必要用规范规定的来确定，不必要用规范规定的 1： 2的坡度；的坡度；2、水下挖泥的断面坡度不能简单按照设计规范确定，应该在对挖泥区、水下挖泥的断面坡度不能简单按照设计规范确定，应该在对挖泥区周边作适当处理的前提下设计。周边作适当处理的前提下设计。工程量优化比较基准 -投资分解 投资分解是投资整体规划和动态控制的一种管理方法，是投资人对项目参与各方进行 投资监控、绩效考核的基准和参照 细化了业主投资战略管控目标和年度资金使用计划 投资分解涉及项目所有参与者的技术经济行为，其有效推行为各参与者确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须 共同遵守的行为规范 投资分解是进行事前、事中、事后投资控制最有效的管理工具，便于管理层及时发现在投资计划执行过程中的偏差和偏差原因 投资分解是对参与者进行最终绩效考核和奖惩的基础和比较对象 投资分解须经投资主管部门审核通过，方后执行投资分解是投资控制的灵魂初设 (概算 )立项 /可研 (估算 )施设 (预算 )招标 (标底 )施工 (支付 )竣工 (结算 )交付 (决算 )投资分解规划 /设计 /计划执 行评审 /审计效 绩 / 奖 惩通过投资分解 ,将业主的投资管控目标与对项目参与各方的绩效考核和奖惩挂钩 ,促进所有参与者为业主的投资管控目标服务 .投资分解的作用提高工作计划性和透明性功能激励参与组织与员工促进目标和组织间的协调. 为管理层提供良好的监控和决策支持. 随时纠正投资偏差 ,保证投资目标实现. 调整下阶段的工作方案. 为内部组织设定努力的方向. 提供绩效评价的框架和衡量的标准. 提前确定的预算考核方法. 寻找组织间协调的问题并处理它. 寻找多目标的平衡与协同. 寻找规范化的投资分解语言并实现共享表现主要 计价原则 历史成本原则 计价体系不等同于计价原则 主要计价原则包括：计价体系的确定综合单价的构成招标范围与规模工程项目施工单项合同重要设备、材料等货物采购单项合同勘察、设计、监理等服务采购单项合同公开招标200万元100万元工程项目施工单项合同重要设备、材料等货物采购单项合同勘察、设计、监理等服务采购单项合同公开招标其他形式采购50万元60万元50万元项目总投资在3000万元以下时50万元可直接委托项目总投资在3000万元上下时评标专家 由招标人的代表和有关技术、经济等方面的