xx集团人力资源整体规划项目建议书

通达集团有限公司人力资源整体规划项目建议书完善人力资源管理，创造企业腾飞动力机密：此资料仅供通达集团客户内部参考。未经孚沃得顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2005年 4月天马行空官方博客： /tmxk_docin ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 本项目建议书宜严格保密，并受双方签订的保密协定约束。 通达集团股份有限公司（下简称 “通达公司 ”）同意不向非通达公司及其他责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由孚沃得公司提供的与此项目相关的资料。 在通达公司和孚沃得公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归孚沃得公司所有， 项目建议书中的内容不能由通达公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，通达公司应将本项目建议书归还孚沃得公司，并保证 没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款在阅读本建议书前 ,请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书系孚沃得公司对通达公司依据现有资料由外及内的审视 ,因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对通达公司的结论性诊断和真实建议。项目开始后孚沃得会进行深入的内外部调研和诊断 ,从而有可能产生与本项目建议书内容不同的结论。 孚沃得期待与通达公司就本咨询项目进行更深入的讨论 ,并最终确认本项目建议书。 本项目建议书中的称谓及缩写 :-通达集团股份 有限公司 :通达公司、通达集团、委托方-厦门孚沃得管理顾问有限公司 :孚沃得公司、孚沃得、受托方重要声明p 通达集团（香港）有限公司创立于 1988年。公司在福建著名侨乡石狮市及厦门特区、广东深圳特区建立生产基地，现有占地 114587平方米，员工超过 2400名，拥有生产线 80多条，主要从事设计、制造和销售电器配件、五金部件、电子元件、数字卫星电视接收机、光纤光缆等产品，并在大陆主要省市设立集销售和服务为一体的办事处。p 通达集团公司坚持 “市场导向，技术创新，科学管理，追求卓越 ”的经营方针，跟踪世界先进技术，凭借稳固的客户群、雄厚的人才优势、卓越的研究开发能力，成为海内外名牌家电首选配套产品和可靠的合作伙伴，是福建省电子信息行业 20家重点企业之一。从一九九四年起连续十年列居全国电子元件百强企业，于 2000成立通达集团控股有限公司，同年 12月在香港联交所主板上市。 公司脚踏实地，关注未来。其目标是：为客户提供一站式消费电子产品零配件供应服务，并向数字技术、网络通信领域发展。 p 2005年 4月初孚沃得管理顾问公司总经理吴国华和客户部经理叶兴华拜访了通达集团，同通达集团高层进行了较为深入的探讨和沟通，初步取得一些问题上的共识。p 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对通达公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关通达公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出孚沃得的思路以及开展本项目的工作方式和程序。项目背景q 家用电子 / 电器表面装饰配件q 家用电子 / 电器五金部件q 数字卫星电视接收设备q 光纤电缆等通信器材q 电子元件和小型散热风机核心产品q产品门类齐全，可提供一站式供应服务q 技术先进，能满足客户高质量、短周期、低成本的新品开发需求q 有一大批具有知名品牌的海内外大公司等一流且稳定的客户群q 在行业中，有较好品牌知名度和 “规模 ”“专业 ”形象q 销售 / 服务网络健全。 公司股票在香港上市，有良好的融资渠道和市场形象。竞争优势q以为家用电子 /电器厂商提供一站式消费电子产品新一代零配件供应服务为主，并向移动通信和汽车行业拓展。打造中国消费类电子产品零部件一流品牌， 生產 “世界一流 ” 產品 q 以现有数字卫星电视接收机为重点，加大海外市场开发和新品开发，做强做大，跻身数字视频行业前列q 利用现有厦门通达光缆在市场渠道方面的优势，发展相关通信器材，实现规模效益发展战略及目标经过短短 17年的不懈努力，通达集团形成自己的核心产品并拥有一定的竞争优势，取得了辉煌的成绩，并提出更高的目标要求通达集团高层认为：随着企业的不断快速发展，企业现有的人力资源管理制度不适应性日渐凸现 人力资源管理无法系统规范 ,有一定的人治管理现象 班组长车间主任等中基层管理人员素质不高，无法及时正确执行上级部门的管理指令 集团人力资源部门管理权限太低， 导致管理效用发挥严重不足， 未能有效发挥其重要性作用 部门间的职、权、责不够明确，在一定程度上影响了员工办事效率 人力资源整体规划亟待整合，有待进一步提升以适应企业的快速发展进程 目前问题 孚沃得初步诊断认为：目前通达集团最关键的问题在于中层组织结构断层，造成人力资源体系难以有效支持公司战略和运营需求中层组织结构断层 人力资源问题高层中层管理团队基层员工 岗位职责岗位设置不合理未有授权机制，跨级申报现象严重有 “ 近亲繁殖 ” 现象 培训发展中层管理人员管理技能有待提高吸 引不到好的人才培训效果不明显 薪酬绩效绩效考核还有待进一步完善本项目将为通达集团建立岗位描述、薪酬绩效和培训开发体系，构建通达集团坚实的人力资源基石形成上下协同的组织高层中层管理团队基层员工完善的人力资源体系重点构建人力资源三大体系战略岗位描述体系薪酬绩效体系培训开发体系通达集团高层也意识到人力资源管理的重要性和紧迫性，希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展希望与目标 本次咨询项目实施范围：先以下属一家通达电器有限公司作为整合试点，开始人力资源全面规划 .如果实施成效明显，将为后期整个集团的人力资源管理体系打下良好基础 本次咨询的目标：建立适合通达电器公司一套完善、有效的人力资源 管理 体系 咨询预期目的： 能确实有效改善通达电器公司的人力资源管理现状，完善人力资源管理制度和流程，全面提高人力管理水平 新改进后的人力资源管理系统能对人才的 “ 招、育、用、留 ” 形成良性循环，使能反映公司战略方向，层层落实推进公司战略目标实现，促进公司整体业绩提升 部门间职责权清晰，提高员工满意度与企业凝聚力时间主要工作主要成果3周3周6周 3周访谈、问卷调查、现场走访、行业资料分析 通达公司人力资源诊断报告 岗位说明书各部门组织结构图薪酬结构建议岗位序列表外部薪酬水平比较 薪酬管理制度 通过薪酬调查、薪酬效率评估，完善公司的薪酬激励体系通过职位分析、同业对比，完善公司岗位说明书 ,明确岗位设置及其职责、职权内外部调研职位描述体系 薪酬管理体系关键绩效指标（ KPI）词典 员工绩效评估表 绩效管理流程及指导实施手册 培训课程及材料考核结果使用建议开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议绩效管理体系 招聘管理体系 培训开发体系3周针对企业具体情况制定和完善招聘和培训管理制度和流程，建立相关的管理体系 招聘管理制度及流程 培训开发制度及流程 为了建立通达公司的人力资源管理体系 , 孚沃得公司将本项目分五个工作阶段，预计约 18周，建立以岗位、薪酬绩效、培训开发为核心建立完善的人力资源管理体系 第一阶段：内外部调研 约 6周内外部调研岗位描述体系招聘管理体系培训开发体系 薪酬管理体系绩效管理体系p 深入现场，借鉴同业经验，从战略、运营高度深入理解通达集团管理现状p 收集现有企业各主要业务流程和运行状况、组织结构管理以及人力资源管理制度等相关资料，收集行业和地区薪酬结构、薪酬水平信息 p 通过访谈、团队讨论、问卷调查等工作方式，了解相关信息和整理资料p 在此基础上，分析研究现有企业人力资源管理问题，提交人力资源管理诊断报告调研诊断阶段 内外部资料收集 内部访谈计划 行业市场调查 员工问卷调查 团队内部讨论工作方式 报告目录p 人力资源现状综述p 招聘管理体系诊断p 培训开发体系诊断p 绩效考核体系诊断p 薪酬管理体系诊断p 建议方案 通过专业的咨询分析，我们将为通达提交 通达公司人力资源管理诊断报告 内外部调研招聘管理体系培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系第二阶段：岗位描述体系约 3周岗位描述体系p 职位分析 （或者叫职务分析、工作分析等）是人力资源开发和管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点p 未做职位分析，无明确的工作说明和工作规范，容易造成岗位职责不明确，岗位设置上不合理，员工执行不力等现象通达岗位描述体系 咨询后最终成效 明晰的组织结构，岗位设置合理 建立完善的岗位说明书，部门间职责分明 减少越层跨级汇报现象流程梳理组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范 /操作规程工作报告标准 工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级*本项目仅包括红色模块岗位工作描述体系是人力资源管理的基础二一部门一 部门二 部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门 /团队绩效评估流程绩效评估个人绩效评估通达公司的战略目标孚沃得对通达公司的职位分析是将其放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系职位分析职位目的工作职责工作任务履行程序工作权限实现通达公司战略传递强化公司职业化管理实现通达公司权责对等提高通达公司流程效率明确公司职位边界明确职位设置的目的，从而明确该职位如何为通达公司创造价值，如何支持通达公司的战略目标与部门目标，使企业的战略得以落地明确界定职位的职责与权限，消除通达公司职位之间在职责上的相互重叠，避免边界不清导致的扯皮推诿，防止职位之间的职责真空，使每一项工作落实理顺公司职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除因职位设置或职位界定的原因导致的流程不畅根据职位职责来确定或调整通达公司的授权与权利分配体系，在职位层面上实现权责一致形成该职位的工作基本规范，为公司员工的职业生涯发展提供牵引和约束机制通达公司的职位分析工作包括职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限五个方面，通过实现权责对等来达到强化公司职业化管理的目的工作分析的直接结果是岗位说明书，孚沃得为通达公司所作出的岗位说明书包括 :1. 基础资料2. 岗位目的3. 主要职责4. 主要绩效指标5. 最低任职资格6. 工作环境7. 岗位沟通联签职位说明书内容沟通协作部门7职位名称： 职位代码： 所属部门：直接上级部门 平行关系职位 直接下级部门本部门员工人数 本职位人数设置汇报关系 任命方式主要职责业务计划和业务发展 .人员管理：资金计划：其它：岗位目的关键业绩指标任职资格工作经验：专业知识与技能：教育水平： 个人素质：工作环境工作时间岗位说明书内外部调研招聘管理体系培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系约 3周岗位描述体系通达绩效管理体系 咨询后最终成效p 针对通达公司的具体情况，孚沃得将通过分析调查，提出科学合理的、客观且可操作性强具有通达公司特色的绩效管理体系方案p 提高员工的工作效率，提高中层管理人员的执行力水平，有效完成公司的战略目标q 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节q 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。第三阶段：绩效管理体系绩效评估 定期改进和辅导 制定考核指标、目标 由主管与员工填写 KPI计划表个人绩效目标和任务识别胜任能力 绩效评估与实施 定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 收集多方信息 ,并设计评估方案 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议 删选中层管理人员所需要具备的能力指标 对胜任能力进行评估 提出晋升、个人发展、工资、调整建议孚沃得认为，对员工的绩效管理将以中层管理绩效考评为核心，同时以此为带动点，完善和规范通达公司的绩效管理体系个人绩效的目标选择需要结合通达的战略目标 , 主要对关键业绩指标 (KPI)选定 ,从而为整个评估确定评估基础和方向 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指标项目 个人关键业绩指标 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管商用 /家用产品营销主管市场营销总监 .举例还需要对通达公司管理层尤其是中层管理人员所应具备的能力进行评定和考核工作表现审核O=表现优异 X=表现良好 R=符合要求标准 N=需要改进工作技能 管理能力掌握相关的工作技能随时吸收和掌握新知识对相关行业知识熟悉并能充分应用能接受并满意完成任务不时有创新方法对于精确度和细节问题能注意并妥善处理有安全意识和方法能制定要求高和切合实际的工作计划能辨别工作的轻重缓急在团体中表现杰出对突发事件能够妥善处理能够有效培养和促进员工成长沟通能力强 , 鼓励团队精神对人事制度了解并充分合适安排 举例孚沃得将根据选定指标和能力需求进行个人绩效考核评估，并形成业绩合同集团总裁 (副总裁 )高级领导 业绩合同 业绩合同业务群 业务群 1总经理 业务群 2总经理 业务群 3总经理 业务群 4总经理业务单元 业务单元 1经理 业务单元 2经理 业务单元 3经理 . 业务单元 N经理 业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同 业绩合同职能部门 (举例 ) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理等等董事会 业绩合同举例2005年度业绩合同 集团副总裁，兼集团财务部总经理受约人姓名：职位：业务群：业务单元：合同有效期：签署日期：副总裁不适用不适用2005年 1月 1日至 12月 31日主发约人的姓名：职位：副发约人 1的姓名：职位：副发约人 2的姓名：职位：副发约人 3的姓名：职位：主要业绩考核方面效益类指标营运类指标关键业绩指标 (KPI)集团投资资本回报率 (ROIC)集团净利润 (NI)集团自由现金流 (FCF)新增融资成本财务预算的准确程度 *银行存款余额财务报表出具的及时性和准确性 *纳税额的合理化权重20%15%15%10%10%10%10%10%单位%亿元亿元%评议亿元评议占税前收益的比例2005年预算目标签名：受约人签名：主发约人副发约人 2签名：副发约人 1副发约人 3业绩合同举例 集团财务部总经理KPI远 超目 标5超 过目 标4达到目 标3低于目 标2远 低于目标1权重考核周期信息来源KPI说明流程改善建议采 纳了 4条，或者是做了重大改 进（既消除了盲区又提高了20%以上的速度）采 纳了 3条，或者是做了重大改 进（既消除了盲区又提高了10%以上的速度）采 纳了 2条采 纳了 1条没有采 纳20季度流程改善建议报告要么不降低安全性加快了流程；要么不降低速度，提高了安全性完成督导测试对测试 方案提出重大的改 进意 见，并被站领导接受公正、 顺利完成 测试 目标 ，基本没有争 议公正、 顺利完成 测试 目标 ，有些个 别轻 微的争议基本完成测试目 标，没有重大争议未完成 测试 目标 ，或有重大争 议40季度督导记录单增加测试方案每季度增加 测试 方案超过 24套每季度增加 24套 测试 方案每季度增加 18套 测试 方案每季度增加 12套 测试 方案每季度增加的测试方案低于12套20季度测试方案库督导报告的质量提供了非常有价 值的分析和建 议，并被站领导接受提供了有价 值的分析和建 议可供站 领导 参考提供了完整准确地信息，格式整洁 美观 ，易于阅读提供了完整准确地信息信息有明显遗漏和失真 20季度督导报告以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为 3分，为高业绩者留有空间指明数据来源，尽量避免主观性举例最终每个管理者及关键岗位都有考核表，通达需要考核表为依据，并定期进行辅导和改进内外部调研招聘管理体系培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系 岗位描述 体系p为通达确定的职位说明和描述是确定薪酬的基础p在确定了职位分析后应对相应的岗位进行内外部的调查，掌握同行业及人才市场薪酬的水平q根据通达的薪酬结构，确定个人的工资水平，但应结合绩效考核中的个人表现和个人绩效通达工资体系设定原则 咨询后最终成效p 完善通达的薪酬制度和管理体系p 薪酬与个人业绩和企业业绩紧密挂钩，提高员工工作积极性p通达公司的薪酬将随着对中层管理人员管理的加强而有所体现第四阶段： 薪酬管理体系约 3周高层职位中层职位基层职位中层职位孚沃得初步论断p专业的基层技术人员在所在的职位等级中可能已经达到了最高标准，没有提薪空间p对于具备管理潜力的优秀技术能力的人员需要在薪酬上重新设计标准，以有效激励人才p薪酬将考虑职业种类、任职资格等级、绩效等三个因素，并考虑人员的知识、专业经验和专业技能、行为标准各要素中层职位职位衔接与过渡.薪酬设计和变更对中层管理素质提升要求薪酬设计能够与职位相匹配，最大化发挥薪酬对人才的激励作用孚沃得将综合考虑不同员工职位能力的差别，在日常基本工资和员工奖励上选择不同比例构成分公司总经理客户经理、渠道经理、举例说明70/30类 80/20类 90/10类业务单元 (BU)总经理 产品经理，技术支持人员正常业绩总收入基