宜安电器制品有限公司诊断计划报告

未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 .东莞宜安电器制品有限公司诊断计划报告西北工业大学深圳研究院西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问深圳市新华鼎管理顾问有限公司有限公司 *宜安电器制品有限公司精益项目背景东莞宜安电器制品有限公司建于 1987年 10月，公司主要以镁铝合金压铸，精密二次加工，喷涂为主，是华南区最大的压铸公司 .配有专门的模具设计制造 ,有专业的研发部门。亦是全国最大的电木加工注塑厂，为东莞市第二批专利试点企业。公司产品远销亚洲、欧洲等国家和地区。全球经济一体化 ,人民币汇率上升，出口退税降低，原材料价格上涨，人力成本增加，面对越来越严峻的制造业环境，宜安管理层在 “ 以质量求生存，向管理要效益，以效益谋发展 ” 的宗旨下，本着自我完善、持续改进、不断提高的企业精神，谋求透过内部挖潜，不断降低成本、压缩生产周期、提高准时交货、提高企业效益和市场竞争力，更好的为客户服务，顾问认为就此引进先进的精益生产管理，构筑宜安的核心竞争力，完善生产管理体制，健全管理制度是宜安管理层的英明决策。项 目 背 景感谢贵司给予深圳市新华鼎管理顾问有限公司入厂进行调研的机会。关于本次的调研内容 ,是围绕以下主题展开： 制造周期缩短（实物流）； 计划体系的优化（信息流）； 现场 IE与 5S管理； 开发周期的缩短（实物流）； 良品率提升（以品质为核心）； 企业执行力及全面改善提升。通过整个调研过程 ,我们初步把握了上述主题的现状 ,也从中寻找到改善的方向与课题。 本报告将尽可能地把上述主题的现状及要改善的课题进行说明。但因为是调研报告，所以不能把所有问题点都全部详细罗列出来，关于这点，敬请谅解。在贵公司现场调研过程中，得到了贵公司各方的鼎力支持。感谢汤厂长及各级主管的大力支持和参与，感谢工程理部谢经理、生产部刘小姐陪同我们对现场进行详细的调研工作。宜安电器制品有限公司 敬启诊断概要说明1. 诊断实施时间2008年 9 月 17日 初步调研半日2008年 9月 24、 25日 详细调研 2日2. 诊断场所东莞宜安电器制品有限公司生产车间、工程部、质管部。3. 诊断顾问 :深圳市新华鼎管理顾问有限公司精益生产高级咨询师： 呼二财 精益生产高级咨询师： 党争奇项目管理高级咨询师： 敬守正（初步调研）4. 诊断后的结果和改善建议项目 :请阅读后面的详细报告。特别说明 :为下面行文的方便 ,将 “ 东莞宜安电器制品有限公司 ” 简称为 “ 宜安 ” 。 目目 录录 Part 1制造周期（实物流）诊断1) 生产周期现状调查2)现状总结与改进方案Part 2计划体系（信息流）调研与诊断1) 现状生产计划（信息流）调查2) 生产计划解决思路3)实现生产计划解决方案的步骤Part 3现场 IE及 5S管理诊断1) 现场 IE与 5S现状调查2) 现状总结与改进方案目目 录录 Part 4开发周期诊断1) 产品开发现状调查2) 现状总结与改进方案Part 5良品率的提升1) 质量状况现状调查2)现状总结与改进方案Part 6企业执行力及全面改善提升诊断1) 现状执行力及持续改进面貌2)营造企业执行力及全面改善氛围手段与方法 Part 7精益生产推进计划1) 推进总计划2)月度细步计划 未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 .西北工业大学深圳研究院西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问深圳市新华鼎管理顾问有限公司有限公司 *制造周期制造周期 (实物流实物流 )诊断诊断第一部分第一部分1、诊断范围压铸部 五金部 后加工部 数控（ CNC） 加工部 喷涂部。2、以 TTI产品为例，说明宜安实物流程：（ 1）以 TTI641222001产品样本实物流调查；（ 2）选定的理由：生产的重复性高，具有代表性；（ 3）选定的批量 300，代表单机单班产能。（一）现状实物流调查一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断压 铸： (成型 46”+ 冲水口 15”+ 检查 15”)3003600”= 6.33H；五 金： (冲皮锋 12”+ 检查 15”)3003600”= 2.25H；后加 工：（打磨 20”+ 去皮锋 25”+ 打砂 20” + 检查 15”)3003600” =6.77H； 数控加工：（ CNC-1 185”+CNC-2 213”+CNC-3 122” + 检查 20”)300 3600”= 45H；喷 涂：（前处理 20”+ 喷涂 25”+ 检查 15”+ 包装 20”)3003600”=6.77H从压铸到完成包装的时间为： 6.33+2.25+6.77+45+6.77=67.12H， 不包括来料检查、熔炼、除油 /清洗、烘干与入库。加工时间一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断从压铸到完成入库搬运半成品、成品的步行距离因时间关系未具体测量，但从工厂布局看各车间之间的搬运距离和反复搬运产生多次重复的步行距离，有很大的搬运浪费。 搬 运一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断等 待 取 9月 1-7日工厂整体生产生产平衡与匹配分析： 部门 日均目标 产能 日均实际 产能 日均在制 品量 平均等待天数产品切换及必要预留时间（天）备注压铸部 43666 42182 51789 1.23 1 瓶颈工序 后加工部 74620 54132 306391 5.66 1五金部 20239 8945 55300 6.18 1CNC部 82538 43663 260933 5.98 1 瓶颈工序 喷涂一部 48149 31953 268837 8.41 1喷涂二部 66219 26740 261101 9.76 1合计： 28.14天（喷涂平均等待 9.09天），除压铸外平均等待 7.2天 。一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断目前布局下的生产时间合理生产时间=加工时间 (67.12H/24H)2.8天 +等待 28.14天 =30.94天 =加工时间 (67.12H/24H)2.8天 +产品切换及必要预留时间 6天=8.8天 一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断3、现状诊断结论（一）（ 1）宜安电器基本采用 “ 孤岛 ” 式生产，生产中等待多，生产控制环节多，产品实物流为双瓶颈（压铸、 CNC） 流程；（ 2）采用 “ 孤岛 ” 式生产导致生产中等待多当有紧急定单需要提前，或者为减少换型时间，在没有特别要求时，员工会先做不换型或换型容易的产品，导致生产时间变长。在调查的事例 641222001中：真正加工时间占生产周期比例为：(加工时间 67.12H 净切换时间 2H)/（ 目前平均完成周期 30日 24H)= 9.6%（ 3） 换模、换型时间长，浪费大产品切换前，没有提前按计划准备好模具制品等，只能被动停机作业；一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断3、现状诊断结论（一） （ 4）制造过程缺乏控制产品投入的时间知道，完成入库的时间知道，在制造过程其他状态只有靠PMC人员去现场核实了；（ 5）做多的浪费（包括不良品、呆滞品积压）由于制造周期长，在生产过程又有一定的不良率，为防止后面工序发现不良再加做而带来的麻烦（例如再换模等），按一定比率多做，导致成品出现多的现象，异常增多导致呆滞品产生并积压在现场；（ 6）半成品库存多除压铸外其它车间平均等待有 1周左右的生产量的在制品。 一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断4、生产平衡匹配评价取 9月 1-7日工厂整体生产生产平衡与匹配分析：部门 日均目标 产能 日均实际 产能 日均在制 品量 平均等待天数 产品切换及必要预留时间（天）备注压铸部 43666 42182 51789 1.23 1 瓶颈工序 后加工部 74620 54132 306391 5.66 1五金部 20239 8945 55300 6.18 1CNC部 82538 43663 260933 5.98 1 瓶颈工序 喷涂一部 48149 31953 268837 8.41 1喷涂二部 66219 26740 261101 9.76 1合计： 28.14天（喷涂平均等待 9.09天） ， 除压铸外平均等待 7.2天 一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断5、现状诊断结论（二）（ 1）理论上的生产平衡与匹配率： 85%最低产能 /各工序产能平均值 100%=42182/(42182+54132+43663+58693)/4100%=85% ；（ 2）理想的生产平衡与匹配为，当单位产能相同时 (即生产的节拍相同 ),前工序同后工序如果出勤时间相同，他们之间应该 无半成品库存 。当单位产能不相同时 (即生产的节拍不相同 )，节拍慢的即产能低的，应该出勤时间长，节拍快的即产能高的，应该缩短出勤时间，中间不留半成品。这样，制造周期（ LEAD TIME） 短，在制品（半成品少），资金周转快，空间占用少，成本低、反应速度快。一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断5、现状诊断结论（二）（ 3）在制品理想库存量：压铸后半成品理想的库存量 , 压铸日产能 42182后加工日产能 54132 -11950。说明该工序为 瓶颈工序 ，所以后加工前不应该有半成品 （实际在制品日均 306391） 。后加工半成品理想的库存量 ,后加工日产能 54132 CNC日产能 43663-五金日产能 8945 1524。此为缓冲量，在有缓冲量 1524的情况下，每天只要生产52608即可 （实际在制品日均 260933） 。CNC后半成品理想的库存量 , CNC日产能 43663喷图日产能 54132 -15030。该工序也是 瓶颈工序 ，后加工前不应该有半成品 （实际在制品日均喷涂一部： 268837， 喷涂二部： 261101） 。一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断在制品问题点现象 ：现场在制品的库存量远大于单日生产负荷量，部分在制品因质 量问题无法进行正常生产，造成在制品积压多，无法快速流向 下道工序，从而导致生产周期过长，无法满足交货期。一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断5、现状诊断结论（二）（ 4）实际上生产匹配与平衡很低，除压铸外其它工序平均有它车间平 均等待 1周的量的在制品，达到平均 274316（五金部达到 55300， 约 6.2天的产量）。（ 5）在生产现场没做到节拍管理，对设备产能评估依据不准确，没有去分析现在实际产能同读秒计算出的产能差出现的原因，并采用 相应对策。（ 6）对生产平衡与匹配没有去计算与管理，没有定期去分析如何提高生产的平衡与匹配。（ 7）中间库存量大，制造周期长，占用资金过高，对半成品库存量存在的原因没有分析，并采用相应对策。 一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断（二）实物流改善最终解决方案1、理想的解决方案实现拉动式生产管理方式。需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理 。每道工序都被看作是 “ 顾客 ” ，前工序成为 “ 供应商 ” ，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是从后拉动，这种方式称作为拉动式模式（ PULL SYSTEM）。 JIT拉动式生产，要求生产速率与客户的需求速率同步，并不追求最大的生产速率。是在确保满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。目前生产方式 宜安目前的生产管理方式是推动式的管理方式（ PUSH SYSTEM）， 是由一个计划中心按照产品的生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各生产阶段的生产前置期，确定原材料、在制品和成品的投入产出计划，各工序按计划安排进行生产，并将实际完成情况反馈计划部门。一个工序接一个工序地向下推动管理。可是由于数据信息不准确、不及时，使得计划很难准确地安排，而且市场需求瞬夕万变，即使安排了计划也有可能一天三变，不能准确地指导生产。根据现时的情况，这种推动式管理出现了较多的不适应性。图 2 1 推动式的生产方式一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断JIT拉动式准时生产管理方式。每道工序都被看作是 “ 顾客 ” ，前工序成为 “供应商 ” ，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是从后拉动。 JIT管理的基础是 “ 看板管理 ” ：目的是用看板代替计划，用看板代替任务。每道工序通过本工序的看板，了解下一道工序的需求，种类，数量，时间。只生产下道工序需求的数量与品种。没有需求，不生产。产品在各工序间是一个流。需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理。图 2 2 拉动式的生产方式理想生产方式一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断如何实现拉动式生产：需求拉动： 设定原材料及成品库的库存预警模型，客户订单到后，库房发货出库，根据库存削减启动生产与采购。客户同步： 统计原材料及成品日出货量，动态设置原材料订货点库存及成品生产启动点库存。生产的节拍以客户拉动库存的速度相一致。有 需求才启动生产，需求大调动生产线各方资源加快生产节拍，扩大供给能力，需求小放慢生产节拍，没有需求不生产，多余的生产都是浪费。连续流程： 整合各个生产工序，确定产品的生产是一个流，只有产品生产是 一个流才能保证生产周期，并能随时调整生产节拍。看板管理： 实现看板管理是实现拉动式管理，生产工序间实现连续流程的基 础。各工序分别设置各种看板，看板的形式可以是多种多样：有电子信息看板、物料箱看板，地面区位看板，纸张看板等。一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图 2 3所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。图 2 3 用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程传送看板 传送看板传送看板生产看板入口存放处生产看板入口存放处入口存放处出口存放处 出口存放处1# 2# 3#上述的实物流最终解决方案是未来要实现的目标。但是，一开始就马上实施，失败的可能性很大。我们新华鼎顾问师不建议采用这种 “ 休克疗法 ” ，而是建议采用循序渐近的方式推进。在推进过程中，不断解决和排除实现最终解决方案的制约因素，逐步缩短实物流时间。为实现最终解决方案，目前宜安有哪些制约因素呢？这是首要搞明白的。我们新华鼎顾问师认为有以下制约因素：（三）实物流改善最终解决方案的制约因素一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断1、中高层接受新管理观念需要时间 宜安这些年来高速发展，说明宜安的运行方法一定有它可取的地方，管理者们一定会想，那为什么要改变呢？这种最终解决的实物流改善会不会影响宜安现在生产任务完成呢？这些改变是否会发生很多费用？万一失败了，怎么办？这些想法的存在十分正常，如果一开始立即实施最终的解决方案，宜安中高层干部不能充分理解，也就不能充分发挥大家的智慧和才干，最终失败风险很大。因此推进时先从比较容易的局部开始，而且从易出现效果的地方突破，看到一个成功结果时，再突破另一个。当有很多改善成功时，大家不仅仅在理念上充分理解，而且也会在行动上充分配合，这样成功的机会更大，并最终实现既定的目标。 通过渐进的改善来逐步实现目标，费用少，对现在生产没有坏的影响，只有好的促进。同时，在循序渐进推进过程中，还能够培养宜安自己的干部。（三）实物流改善最终解决方案的制约因素一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断（三）实物流改善最终解决方案的制约因素 2、现有生产任务与硬件变更的影响，决定必须 “ 渐进式 ” 推进改善实现拉动式生产方式，同现有布局很大不同，如果要实现最终方案一定要改变布局，这样会出现较大的费用。同时，变更必然对现有生产任务完成造成影响。所以，我们建议在实施前进行 “ 虚拟流水线 ” 生产。即在空间设定上维持现状，但在实际生产线与实物流动时，明确划分了流水线，按流水线方式转运。这样虽然不能完全达到流水线的效果，也大大减小了生产时间与制订生产计划的难度。虚拟流水线是实施正式流水布局前运行，当运行十分有效，为进一步减少生产时间，提高厂房空间利用率时，再实施布局变更。这样，变革是渐进式，而且减少风险。 一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断（三）实物流改善最终解决方案的制约因素 3、为实现拉动式生产必须先要解决的 5个关键实现拉动式生产要求任何工序的管理必须要达到十分高的水平方可。具体说有以下 5个关键必须要达到高水平，才能实施拉动式生产管理的必要条件：（ 1）必需大幅度降低不良率，稳定品质目前各工序在制品不良较多，无法实现拉动式生产所以必须大幅度降低不良率。（ 2）必须大幅度提高设备效率拉动式生产对设备要求高，设备故障时间必须大幅度降下来。拉动式生产中间几乎无库存，设备出了故障使整个生产线停顿，没有库存做缓冲了。另外，多品种小批量方式要求必须在