集团公司对子公司的财务管理制度

集团公司对子公司的财务管理制度篇一：企业集团公司对子公司财务管理随着我国经济体制改革的不断深化，现代企业制度的建立，所有者、经营者、劳动者主体利益的分离，逐步形成了以资本为纽带的企业集团。企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过产权控制各个子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标，最终促进企业集团经济的增长。加强集团公司对子公司的财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。 一、集团公司对子公司的财务管理体制 企业集团是由母公司和众多的子公司共同组成的，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，但母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次的经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制。这种以资本为纽带的母子公司关系本着“投资风险收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得到了持续发展。 （一）财务管理与控制 企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团公司对子公司的财务管理与控制是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。它是企业集团公司财务管理与控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。 （二）财务管理体制 财务的管理与控制是企业经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系是集团公司对子公司实施财务管理的核心内容。有效的财务管理与控制体系可概括为四方面的内容：财务人员管理与控制体系；财务制度控制体系；财务目标控制体系和财务信息控制体系。 二、集团公司对子公司的财务管理与控制的现实问题 我国的企业集团处于逐步发展阶段，企业集团财务管理的最终目的是：获取利益，以满足企业竞争的需要，满足经营者业绩的需要，满足投资者回归的需要；防范风险，以降低“沉没成本” ，保持企业可持续性发展。集团公司对子公司进行财务管理与控制的实践过程中容易出现财务管理治理机制不健全、 “多级法人”等财务管理问题。这些问题的存在势必会影响企业集团财务管理目标的实现和集团经济的迅猛发展。 （一）集团公司对子公司财务管理的治理机制不健全 集团公司对子公司财务人员的财务行为要求不严格，致使子公司财务人员的行为很不规范，违规违法行为相当严重。目前我国大部分企业特别是企业集团的各子公司正处于传统企业向建立现代企业制度的转型时期，属于改革完善阶段，尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构；同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度，致使财务人员执法和监督无标准、无法规、常常受制于领导个人意志的影响，出现了大量的诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等违规违法行为，严重影响了企业的规范管理和效益的提高。因此，提高会计人员的综合素质就成为企业集团对子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。 （二）企业集团对子公司缺乏统一的财务预算 集团公司中有的子公司虽有自己的财务预算，但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司，其经营者往往出于自身利益的考虑站在各自子公司的立场上去经营管理，追求其效益最大化，实现其经营 业绩乃至个人利益。这样就架空了母公司对子公司的实际控制，使股东大会丧失了应有的权力，导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。（三）集团公司对子公司的财务管理中出现“多级法人” “多级法人”的存在是导致资产大量流失的主要原因。具体地说有以下几方面：一是效益良好的孙公司没有向子公司分配股权收益或者分配比例非常少。二是子公司对外股权投资情况因地域不同而产生了明显不同的经济效益。三是子公司对经营效益不好的孙公司的资产处理持消极态度，有的经理为其他公司及其法人股东作担保。 三、完善对子公司财务管理与控制的措施 应通过认真地分析问题，寻找合法且合理的解决措施，从而进一步建立和完善财务管理机制，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。 （一）建立健全对子公司的财务监督管理机制 .建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度。子公司财务管理混乱的根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。应建立健全集团公司对子公司的财务监督管理机制，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事。 .建立完善各项考核指标体系。建立各项财务指标执行情况的评价体系，使考核和监督体系不断完善和科学化。 （二）建立全面预算管理制度 预算管理制度是国际通行的一种管理方法。一方面企业集团需要预算来进行控制，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算来明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面预算更适合于企业集团。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处、行到实处。 （三）建立财务检查和内部审计制度 企业集团应设置内部审计机构，其主要职责为对集团董事会负责，对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查，保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。财务检查和内部审计的结果都是集团公司对子公司考核奖惩的重要依据，是对经营者业绩考核的主要内容，也是集团公司一个有效的、重要的制约和监控手段。 （四）改革“多级法人制”模式 改造现行的“多级法人制”模式，严格控制子公司再投资行为。企业集团在当前所有权约束和监督弱化的同时，假如又形成资产运营代理链过长的问题，则产权一体化造成的道德风险问题就会更加严重。为此，集团内部应该制订出一套完整的、规范的担保制度来约束子公司一支笔担保的行为，监控、处罚措施应有同等效力且要细分化。 综上所述，集团公司对子公司的财务管理与控制是在不断的实践中发现问题，找到方法，解决问题。财务管理与控制体制也是随着新问题的出现不断完善的，它能够促进企业集团的永续发展，使企业集团在市场竞争的浪潮中永远是一颗“青苹果” 。 篇二：XX 集团子公司财务管理制度XX 集团外地子公司财务管理制度 第一条 目的：为适应 XX 集团外地子公司发展的需要，理顺集团与外地子公司财务管理关系，落实集团管理以财务管理为核心的指导思想；明确外地子公司财务监督和核算的职能，以及财务人员的职责和权限，落实集团的资金管理制度，强化财务管理；提高外地子公司经济效益，促进外地子公司长期稳健发展，特制订本管理办法。 第二条 适用范围：本办法适正常经营的各控股外地子公司。处于筹建期、停业期、注销期的子公司和不具备独立运营能力的业务单位. 第三条 财务人员管理原则: （一） 集权管理原则：集团对财务机构及财务人员实行集权垂直管理，确保集团 协调有效地运营，实现集团整体利益最大化； （二） 专业、高效原则：各级财务人员需具备相应的专业知识、综合素质和管 理能力；财会机构的设置需精简、高效； （三） 内部牵制管理原则：通过职责分工和作业程序的适当安排，使各项业务 活动能够自动地被其他作业人员查证核对； （四）不相容职务分离原则：以下不相容职务不能由同一人担任：1、出纳与会计； 2、保管与会计； 3、记录总账与记录日记账；4、业务经办与授权批准、审核监督、会计记录和财产保管；5、财产保管与会计记录；（五）约束与激励原则：明确各级财会人员的岗位职责和工作质量要求，全面准确落实集团的财务政策和制度；建立科学规范的绩效评估体系，根据绩效评估结果，作为调整财会人员报酬、晋升、调离、续聘的依据； 第四条 财会机构委派制 集团实行财会机构委派制，即各控股子公司财务部为集团财务中心的派出机构，直属集团财务负责人领导，同时接受各子公司总经理日常工作方面的领导和管理。 第五条 外地子公司财务部职责（一）计划、组织、指挥、控制公司的日常财务活动，协调、处理公司内部财 务关系； （二）根据集团财务会计制度和国家财经法律、法规和规章的规定，结合公司 自身生产经营特点和管理需要，制定公司内部财务管理制度，组织、指导、监督基层单位贯彻实施； （三）负责公司日常会计核算，参与公司的经营决策工作，及时向集团和有关政府部门报送会计报表； （四）及时、准确、详尽地向集团公司和所在公司的管理层反映经营状况，为 改善企业经营管理、提高经济效益出谋划策； （五）依法进行税务筹划，及时向税务机关报送税务报表和纳税申报； （六）负责办理公司财务结算工作； （七）负责公司各项资产的登记、核对、检查、盘点清理工作，保证公司资产 的安全、完整和经济有效地使用； （八）负责组织公司各职能部门、车间、班组进行经济核算和成本管理工作， 分解、下达成本指标，全面控制成本开支； （九）负责编制公司财务预算，并组织财务预算的执行、检查和分析。 （十）负责公司会计档案的整理、保管、归档和移交工作； （十一）公司交办的其他工作。 第六条 货币资金控制管理。 （一） ，凡外地子公司与集团或子公司间内部借款及往来，由资金部审查同意后，报总裁审批。 （二） ，凡大额的资金支付，需要资金管理部审查同意后才能支付。 （三） ，货币资金内部控制 货币资金的内部控制包括货币资金的流入、流出和内部流动的控制管理。总公司内部各单位都必须按下列要求落实货币资金内部控制的具体办法。 职责分开。付款与批准签发职责分开。各类付款凭证（支票等票据）与图章印鉴分开或几枚印章分开。 落实岗位责任。现金和银行存款的支付必须有明确的授权程序；经手现金与记录现金必须做到清点、入帐、送存和核对四及时；公司银行存款收付帐记录与银行对帐单及时核对，每月定期编报 银行未达帐调节表等等。加强监督。对公司的货币资金的流入、流出及结存动态、保管记录、核算管理，公司审计部门可组织经常性与突击性的内部检查和审计。 （四） ，资金预算编制 外地各子公司财务部门，编制完成公司月度资金预算，并由公司负责人签字批复后，于每月 28 日前（节假日顺延）报送投资公司资金部。 集团资金管理部，将根据集团整体资金情况，给出各子公司资金使用审核意见，并于每月 5 日前，报送至公司总裁批复，预算批复后发送至各子公司财务部门。 各子公司财务部收到预算批复后，下发至相关部门负责人。并根据当月给出的资金额度，分解用款计划。 对于预算审定未安排支付项目，将通过逐项申报程序解决，待总裁批复后，统一规划安排 为及时反映月度资金预算执行情况，投资公司及各子公司须每月 3 号前编报月度资金决算，原则上没有决算，将不予安排次月资金预算资金。 第七条 费用报销管理制度及流程 （一） ，目的，规范费用报销手续制度，严格财务纪律。 （二） ，对发票的要求 开具的发票要与开具单位的经营范围一致（如商业零售单位不得开餐费发票） 。 发票专用章、开具人章印章齐全，不得涂改，大小写金额必须一致。品种很多时应附清单， 写明各个品种的规格、品名、数量、单价、金额，不得只写合计数。 购买原材料、低值易耗品、办事杰公用品、汽油等属于增值税范围的，必须取得增值税发票。 报销的手续及规定 需办理报销的业务为：日常费用开支、固定资产购置、原材料购进。 日常费用开支:本着节约和实事求是的原则,对于特殊开支,如交际费，差旅费必须先请示，经批准后在批准的金额内报销。 市内：分项目填写，应简要说明事由，单据要粘贴整齐，大小写金额要一致；报销时间为业务结束的一个星期内办理报销，超过一个星期未办理的，按报销金额每天千分之一给予罚款。 市外：凭出差报告单办理借款手续，出差归来一月内按程序规定标准报销，超过 7 日未报，补助减半；超过15 日未报，不发补助；超过一个月未报，不予报销。 培训费用：需经人力资源部（或总裁办）登记签注，否则财务不予报销。 的士费用：公司本着节约的原则，应尽量少打的。特殊情况如员工夜间加班。外出人员的士费用，应对的士费作出详细说明，并在票面后注明起点、终点。不能说明理由的，不予报销。 固定资产，低值易耗品的购置，先请示，在授权范围内进行申购，再进行资产比价；购买后， 经使用验收合格后，进行发票报销。公司办公用品原则上由总裁办统一采购，各部门统一到总裁办登记领用，不得自行采购。原材料的购进，必须取得增值税专用发票，发票抬头与付款单位必须一致。如不一致，应详细说明原因。研发部门单独采购小批量原料，如试剂等，必须经公司仓库登记，然后再行领用。 报销程序：经办人（填单）部门经理及总监（审核）财务（审核） 总裁（核准）出纳（报销） 。 （三）核准人权限 注 1：凡上述费用中公司颁布实施细则的，以细则为准，如通讯管理制度 、 差旅费报销制度等。注 2：2 万元以下的原材料、辅料采购货款由中心负责人按以上程序核准。 核准人权限审核 公司总裁将不定期自己或责成资金总部对以上授权核准人的审批情况进行合理合规性检查,凡查出不合理的开支,分别按其金额的 3%-20%对部门经理,授权核准人,财务审核人给予罚款;并按公司有关制度对费用的报销人给予追回不合理的支出和 30%罚款的处罚。 财务单据审核 所有业务单据均需由财务核算人员根据公司有关制度、业务计划安排，对费用支出的真实、合理性、合规性做出审核意见，并在单据上加盖个人业务章，再交由资金总监审批。 第八条 固定资产管理理办法 （一） 列入固定资产。固定资产是指企业用于生产商品或为了行政管理目的而持有的，估计使用年限一年以上或超过一个营业周期的具有实物形态的资产。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在 XX 元以上，并且使用期限超过两年的，也应列为固定资产。 （二） 资产的购置 需购置资产的部门或员工，须填写“固定资产申购表”。购买前，需填写申购设备情况调查表。在取 得资产后，还必须填写设备验收单。设备验收合格后,相应部门资产负责人将随机备件、资料、申购单、 发票复印件、验收单建立档案，妥善保存。取得正式发票后，交财务部入帐并通知固定资产管理员和相应固定资产负责人按规定登记。（三） 资产的调拨 资产的调拨经相关部门的批准后，由资产管理部门填写资产调拨单，见附表四。调拨单一式四份，调出部门、相应部门资产负责人、调入部门、固定资产会计各一份。 （四） 资产的保管 保管部门必须建立设备负责制，保证台台设备有人管，保证设备完整无损。部门对固定资产都必须保护主机、附机和零部件的完好，不经批准不得随意将机器和零部件任意拆卸、挪作它用。如工作需要，须将机器和零部件折卸、挪作它用，必须由部门经理签字，并报相应的部门固定资产负责人登记。同时保管人也要建立设备台帐，保证设备与相应部门资产负责人、固定资产财务账帐、物一致。 篇三：集团公司对全资、控股子财务管理规定集团公司对全资、控股子公司财务管理的规定 1 总则 为了有效组织和实施公司对全资、控股子公司的财务管理,规范各企业的财务行为、提高公司财务管理整体水平，适应公司规模化发展的需要，特制订如下规定； 2 财务管理目标 公司财务管理的总体目标 通过对威孚公司各成员企业财务活动的管理，实现威孚公司整体存量资产的优化配置和有效营运,实现产权资本保全与增值的最大化。 具体目标 筹资管理的目标: 在满足生产经营需要的情况下,不断降低资金成本和财务风险。 投资管理的目标: 认真进行投资项目的可行性研究，力求提高投资报酬、降低投资风险。 营运资金管理的目标： 合理使用资金,加速资金周转,不断提高资金的使用效果。 2. 利润管理的目标： 采取各种措施,努力提高利润水平，合理分配企业利润。 3 财务管理体系 财务管理体系以资产为纽带。由于公司(出资者)与全资、控股公司(经营者)之间是委托受托责任的关系，因此其财务管理体系分为二个层次： a 出资者的财务管理 b 经营者的财务管理 公司的财务管理是建立对经营者财务行为约束的监督体系,确保其投入资产的安全与增值。 经营者(子公司)的财务管理是在企业内部建立以经济责任、权限、利益相结合的财务管理体系，对资本经营和资产运作负责。 公司对所属全资、控股子公司的产权(股权)比例，分别实施直接管理与间接管理。 a 公司对全资子公司实施直接管理。 b 公司对控股子公司实施间接管理，即通过控股公司的董事会，提出公司的管理目标与要求，并授权公司职能部门对子公司日常财务管理行为进行监督与管理。4 财务管理内容 财务预算管理 要求全资、控股子公司从市场角度出发，把资本保全与增值的财务目标量化为财务预算，向公司报送下列财务计划及预算依据： a 利润计划 b 销售利润明细计划 c 成本计划 d 期间费用计划 e 投资收益计划 f 现金流量计划 财务预算分为年度和半年度二期，报送时间由公司财务部门明确。 全资子公司的财务预算事先报公司财务部门审核，经公司批准后下达执行。 控股子公司的财务预算事先报威孚公司财务部门平衡，经控股子公司董事会批准后执行。 公司对全资、控股子公司下达的财务指标项目为： a 销售收入(含人均销售收入指标) b 实现利润 c 成本降低率 d 资金压缩率(含设备利用率指标) e 资本保值增值率 财务计划一经批准，一般不作调整。 各项财务预算执行情况，由公司授权财务部门和审计部门进行检查，通常按下列规定： a 全资、控股子公司每月报送内部会计报表及财务分析。 b 财务总监(财务负责人)定期(每季)和不定期向财务部门书面报告所在企业财务状况。 c 年度、半年度公司所属控股子公司财务工作会议。 d 半年度进行经营业绩核实。e 年度审计(内审、外审)。 资金(现金)管理 为加强公司资金管理的计划性，要求与公司有产品往来关系的全资、控股子公司按月编制现金收支计划。 现金收支计划每月 25 日报送威孚公司财务部门，公司按月安排生产、经营必保资金(现金)。 全资、控股子公司经公司(或子公司董事会)批准的生产经营资金计划、技措技改资金计划、对外投资计划、分配资金计划，可由子公司按计划自行筹措，也可向公司借款，或委托公司贷款，但是各种贷款、借款及相应的利息均由子公司自行归还。 与公司有产品往来关系的全资、控股子公司资金结算，由双方确定一个往来帐款的欠款额度，超过额度部分占用的资金，由占用方按银行同期贷款利率收取资金占用费，每月结算，列入占用方当期损益。 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外集资。 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外担保。如因特殊原因，经批准的担保事项应建立备查帐簿，逐笔登记贷款企业、银行、担保金额、时间、经办人、批准人，并定期与贷款银行取得联系。 全资、控股子公司发生的各项现金支出，须由财务总监归口审批，或与所在企业经理(厂长)同时审批。 资金(资产)管理 公司制订全资、控股子公司资产保值增值的有关规定，明确子公司资产保值增值的责任、权力和考核办法。 全资、控股子公司必须建立资产经营承包责任制。 公司委派的企业法人代表和财务总监对经营范围的资产保全增值分别负全部责任和主要责任。 全资、控股子公司产权变动，由全资子公司向公司报批，控股子公司向董事会报批，经批准后统一由威孚公司向国有资产管理部门办理报批手续。 各项资产的日常管理，由各子公司制定明确的管理规定及内控制度加以管理。各项资产管理制度可参照威孚公司财务管理制度，报公司财务部门审核，并经公司(或子公司董事会)批准后执行。 价格管理公司与所属子公司之间的产品、物资、劳务价格一律是商品关系，都要通过销售结算。 子公司对外销售的油泵油嘴产品及零配件由威孚公司统一制定最低销售价；非油泵油嘴产品及零配件、对外劳务、服务收入，由子公司按国家有关政策，及威孚公司规定自行定价，报威孚公司财务部门备案。 子公司为生产油泵油嘴及其它产品所需的原材料、辅助材料、外购外协件、备品备件、工具、工位器具、夹辅助等，原则上向威孚公司订购，价格按市场价格由双方确定。因特殊原因而自行采购的各类常规物资，要求子公司在合同签定之前，预先将价格资料报送威孚公司财务部门审核及备案。对按规定能自行扩散加工或外购的零配件及外协加工费价格报威孚公司财务部门批准后执行。 为优化存量资产而对外销售的物资、产品、设备等，未领用过的物资和产品，按“成本价十 管理费用比率”对外销售。已使用过的物资、产品、设备等按不低于帐面金额的价格销售。 统一