项目管理制度

项目管理制度篇一：公司项目管理制度(DOC 格式)项目管理制度 （VER:01-11-01） 第一章 总则 第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章 定义 第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条 适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括 OA 系统、MIS 系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP 等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条 名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章 流程第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第四章 项目准备 第十条 适用范围：销售中心 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日 部门经理 汇报 部门经理 每日 市场总监 汇报 市场总监 每周 总经理汇报 3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会 4、报表：意向客户日报表 、 意向客户周报表 第十二条 意向客户的确定1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。 2、工作流程：业务员提出、反馈管理建议 部门经理 汇汇报总协指调导 售前技术人员 市场总监 3、报表：意向客户日报表 、 意向客户周报表 第五章 项目立项 第十三条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。 第十五条 任务 1、提出立项申请、进行可行性分析 2、成立项目小组 3、项目跟踪 4、项目签约 第十六条 立项审批流程： 1、 程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场 总监申请） ，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 2、 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 立项项目编号 第十七条 可行性分析的内容 1、价值（预计利润达 X 万元以上） ； 2、公司技术能否支持； 3、公司资源能否支持； 4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程） ； 5、预计签约时间； 6、成功的可能性； 7、客户的业界信誉（主要指资金信誉） ； 8、公司其他的竞争优势； 9、其他需要提供的分析资料。 第十八条 立项报表：销售立项申请表 （见附件一）、 销售立项撤消单 （见附件二） 第十九条 确定项目小组 一、 原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会 议讨论决定。 二、 成员组成 1、一般项目：利润 X 万元以下 责任业务员（兼项目业务经理） 1 人 售前支持技术人员 1 人 2、较大项目：利润 X 万元以上（含 X 万元）至 XX 万元以下 部门经理或市场总监（项目业务经理） 1 人 责任业务员 1 人 售前支持技术人员 12 人 3、重大项目：利润 XX 万元以上（含 XX 万元） 总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1 人 责任业务员 1 人售前支持技术人员 1多个人 第二十条 项目跟踪 1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、工作流程 安排、分配工作任务 项目业务经理 项目小组成员 汇报、反馈工作信息 3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子 文档，以保证技术文档的可追溯性。 4、方案的审批流程： 一般项目：部门经理 较大项目：市场总监 总经理 重大项目：总经理 5、审批表格：项目设计方案审批表 。 （见附件三）6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 第二十一条 项目签约 1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。 2、合同的审批： 一般项目：项目经理 较大项目：市场总监 重大项目：总经理 第二十二条 提交项目合同实施情况 市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。 （见附件四项目合同实施情况表 ） 第六章 项目实施 第二十三条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项 篇二：项目管理制度工程项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。 第二条 本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。第三条 项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。第四条 落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。 第五条 执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。 第二章 项目启动 第六条 项目经理的聘任 一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以授权书的形式确定项目经理。 二、项目经理的选聘条件 1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。 2、须有强烈的责任心和社会责任感。3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。 5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。 6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。 7、每个项目重点选择出 23 人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。 三、项目经理的聘任 A、竞聘 1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。 2、领取公司制定的该项目成本目标。 3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。 4、以内部投标方式进行竞争。 5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目 1-3%交纳，最低不少 15 万元，最高不超过 50 万元。 （项目经理 50%，项目总工 20%，生产负责人 15%、材料负责人 15%） 。 7、以授权书的形式确定项目经理。 B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。第七条 组建团队 一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。 二、项目部部门设臵：（计划部） 、技术合同部、生产部、 （材料部） 、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、 （机务部） ，项目部经理可根据实际情况合并部门。 三、项目部组建 1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。 （要重视企业形象） 2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。 3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。 4、项目财务由公司统一委派，接受双重领导。 5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。 6、在 15 个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。 7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。 8、项目实施。 第三章 项目组织管理 第八条 项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、 进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。第九条 组织机构框图 项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。 （可以身兼多职） 第十条 职责分配 一、项目班子成员主要职责 1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。 2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。 3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。 4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。 二、项目部职能部门主要职责1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。 2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。 3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写报工单并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负责人兼任。 4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。 5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。 6、安全部负责项目安全方面的工作。 7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。 8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。 9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。第十一条 项目实施过程中的组织计划 一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。 篇三：工程项目管理制度工程项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范工程项目施工现场管理，搞好项目的质量、进度、安全及成本控制，促进项目施工有序进行，确保建设项目的顺利完成，制定本制度。 第二条 本制度适用于公司所有项目部、相关部门及施工现场的施工单位、监理单位。 第二章 项目部的管理 第三条 项目部的组织架构、人员配备、职责按照公司组织管理手册 、 责权体系管理手册 、 岗位说明书相关条款规定、要求执行。 第四条 项目部应严格复核施工场地，建筑物的坐标、高程、轴线和建筑红线、室外道路轴线、各种管线、征地界线等，并做好记录，发现问题及时与有关部门协商解决。同时将测绘单位引入现场的坐标、高程点会同施工单位妥为保护，作为施工所需要的基准控制点位。 第五条 招标工作结束，确定中标单位后三天，中标单位可按项目部划定的本项目施工场地范围，编制施工现场平面布臵图，进行施工前的准备工作。施工现场划分应统筹安排，保证道路通畅、合理，同时尽量不以影响室外施工为原则。 第六条 工程开工前，由项目部会同监理、预决算人员共同对施工单位测绘的地形方格网图进行复核、签证。施工单位放线过程中，项目部要认真按建审图和总平面图复核其尺寸、坐标，并积极联系前期人员，予以验线认证，未经验线确认不能开工。第七条 开工必须要有开工报告。项目部要督促施工单位及时填报开工报告，并在前期准备完成后，确定开工日期，下达开工令。没有开工报告不允许开工，也不能拨付工程款。 第八条 项目部应按施工单位的施工组织设计、施工现场平面布臵图，汇同设计、施工单位有关人员进行研究分析，提出改进措施，确定最优方案，作为指导施工、衡量施工单位技术管理水平的依据。 第九条 项目部必须抓好审定批准后的施工组织设计或施工方案的落实工作，抓好月施工计划的按时编报和落实工作。要随时掌握施工单位各工种人员组成，材料进场，设备、构配件及外加工产品的到货和资金使用等情况，做到心中有数，及时发现和解决影响工程进度和质量的问题。第十条 项目部每周要检查、督促监理单位、施工单位召开现场协调会，落实计划。虚心听取质监站对工程分项分部质量的整改意见，找出问题并提出解决办法，保证工程顺利进行。同时项目部对所管项目要做好每日详实的施工日志，整理和归纳会议文件，使施工全过程的重要状况有文可查、有据可考。工程竣工后，汇同其他资料归入施工资料档案。 第十一条 项目部要督促施工单位按时申报当月工程完成量及下月工程计划表，核实签字后，于当月 20 日（遇节假日提前 2 天）前送成本部审核，以便拨付工程进度款。第十二条 在工程建设过程中，及时掌握分部分项工程质量评定结果，审批样板间（层） ，随时作好政府有关部门对工程抽查必备的质量保证资料，参加观感质量检查，对提出的问题落实解决办法，密切配合施工单位和质量监督部门做好工作。 第十三条 项目部要督促施工单位按时申报甲供材需求计划，及时审核上报；随时检查各种材料、构件、设备等出厂合格证和实验报告单，配合物资部做好材料供应工作。 第十四条 工程现场签证、设计变更，要严格按照设计变更管理流程 、 工程现场签证管理流程规定的职责、权限、工作程序、管理要求执行。 第十五条 工程竣工后，项目部要提供书面的准确开、竣工日期、提前和拖延工期的时间，组织进行单项验收和综合验收。工程竣工后半月内，由项目部负责督促施工单位清理施工现场，做到工完料净场地清，施工单位撤离现场。 第三章 施工现场管理 第十六条 工程开工前，建设单位、施工单位及监理单位分别明确各自驻施工现场的组织机构、人员及分工，施工单位应当指定项目经理，监理单位应确定总监理工程师，并及时将相关人员的职 务及联系方式上报汇总形成本工程通讯录，互相通知对方，并按合同约定到位。第十七条 工程实行总包和分包，由总包单位负责统一管理施工现场并监督检查分包单位的施工现场活动。分包单位应当在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，认真组织实施。总包单位负责协调施工现场内各分包单位的施工现场活动。 第十八条 监理公司总监，各施工单位项目经理每周必须保证 5 天在施工现场，有事要向建设单位请假。 第十九条 施工单位、监理单位进场后，必须于一周内制作施工人员胸牌，佩带上岗。 第二十条 工程开工前，施工单位必须编制该项工程的施工组织设计及施工现场平面布臵图，经监理公司审核同意后报建设单位项目部、设计技术部审批；该项工程实行总包、分包的应由总包单位负责编制施工组织总设计及分包施工组织设计。施工组织设计内容及深度应按有关规定执行，施工必须按照批准的施工组织设计进行；施工应当在批准的施工场地内组织进行，需要临时征用施工场地或临时占用道