万科制度执行力

万科制度执行力篇一：【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】 本资料由智地网、广州市智南投资咨询有限公司提供 万科_房地产项目施工招标合同文件管理大全_518p_工程管理.pdf 万科工程管理培训_236p_工程质量管理_工程进度管理_工程成本管理.ppt 万科工程管理施工招标合同_518 页_工程管理 万科集团设计类管理流程 466 页_466p_管理制度标准.pdf 万科房地产经营与管理培训_455 页_课程_教程_讲义.doc 深圳地产教父博思堂为万科专项培训教材- 万科集团成本控制管理流程_243p_管理规范要求.pdf 万科工程项目管理体系介绍_ 向万科学习完整版_168 页_案例借鉴.doc 万科物业_品质管理顾问书_154 页.doc 万科地产_人力资源管理制度手册_233 页.doc 万科_房地产项目工程管理手册_299 页_管理规范_管理程序_例会制度.doc 万科执行力企业员工手册管理制度_103p_管理制度_绩效管理.pdf 万科战略规划美国房地产公司标杆研究_209P_方案设计_实施体系_发展历程.pdf 万科集团_南京万科地产_产品批评手册_148 页_设计施工参考_工程管理_XX 年.pdf 万科房地产住宅项目整体设计培训资料_126 页_XX 年.ppt 万科 pom 管理流程培训_139p_胡冬梅_课程_教程.ppt 万科房地产项目发展解密与经验借鉴_125 页_睿达顾问.ppt 万科总部地产策划培训_120p_史蒂芬_课程_教程.ppt 向万科学习-完整版- 万科_中海_金地_龙湖_绿城_万达等地产公司战略报告_140 页.pdf 万科_房地产开发全流程运营与管理_108p_管理规范.ppt 解密万科成本六维管控流程精解与案例分析_84p_专题研究报告.ppt 中原_万科大盘营销培训_50p_课程_教程.pdf 让客户微笑是万科存在的价值-王石.doc 物业管理方案武汉万科.doc 上海万科工程管理全套资料 万科集团管理模式分析研究.doc 万科集团管理流程_营销策划管理流程_71 页.pdf 万科集团组织管控体系方案_46p_管控模式.ppt 万科集团营销策划中心 XX 年培训- 万科集团营销策划中心培训会议_49P_唐胜涛_价格策略_推广渠道_销售管理.ppt 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“向万科学习”己经是一个非常流行的中国房地产业理念，公开、透明的万科也正在给中国房地产企业带来更多的思考空间。通过网络我们可以找到许多万科的资料，经比照自我现状和目标可以找出许多适用的革新办法。下文将通过对万科治理结构的借鉴，证明集团在合理的机制环境下，如何进一步提高执行力，并试述执行力激励办法。 万科背景：万科企业股份有限公司理想中的法人治理结构和组织结构是被“阳光照亮的体制” 。其经营通过推行“职业经理人”理念，集中力量于以客户为中心的产品设计领先，以建筑材料工业化为核心的工程质量控制，专注房地产行业，达到为全体股东获取利益。其管理采取适度集权管理（附万科组织机构图：一种矩形超事业部制的混合结构） ， 通过“增量存量”决策投资决策模式， 有效的解决大企业决策灵活度问题。 正文 我想从三个方面谈集团的执行力激励： 第一，集团的治理结构是正确的吗？ 近几年，在发展是硬道理和城发领导齐心做大做强，从单一代建向多元化经营的战略指引下，在房地产及市政工程项目前景看好，资 源、资金的丰富形式下，集团未来将是大规模、巨型发展。随着发展步伐，公司机制也不断改善，目前采用的治理结构是国有独资的国有企业管理办法（附集团治理与组织结构图） ，具有程序规范、安全第一和上级主管部门多头监管等特点。相对应的集团提出了诚信、创新、求实、竞争等价值观，同时，策略上也采取了加强计划考核、钜阵结构中偏重职能、一二审制、投资发展部制和二级公司专业化、治理结构优化等措施。几年的城发历程，说明公司的发展战略与治理结构、组织机构、管控模式相适应（美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团治理结构、组织机构、管控模式的先决要素） ，因此，上升为集团层面时，集团治理结构也是正确的最大化的依赖政府资源、接受政府部门监管。 第二，集团的执行力足够支撑未来吗？ 分析未来集团的隐性目标依次概括起来：1、只有做大做强才有机会；2、改善员工主观能动性，创建适应市场的企业； 3、达到资金及项目权力自主，实施绩效考核和激励；4、股改上市融资增加可控流动资金，获取市场行为能力等。目前正处于第二个时期，改善员工主观能动性，创建适应市场的企业。 众所周知：越是依赖有型资产创造的效益，其制度安排相对越简单，工业化复制越容易，管理的难度就会小一些。我们应该属于此类企业，通过学习和模仿我们可以做到制度的基本合理。但我们在执行 制度时的执行力如何呢？执行的好与坏将决定我们是否能达成目标，成为适应市场的企业。公司自营运以来，一直以建筑业为主，项目管理多采用高度监管机制，经营上得一个花一个，花一个要一个的方式和政府部门管控度大的实际情况，使员工自主性差，出现责任人担子重，相关人无担子，关键线路和关键人集中于上层，普通员工无能为力等情况，并且久治不愈，发展到后期许多目标都需要一把手直接参与才能加快，明显的现象就是会越开越长，越开越细致。而今，面对集团多元化的重大变革，我们是不是感觉到了执行力的不足呢？ 目前集团转型多元化（集团十三陵图） ，只有代建的市政工程（道路、桥梁、安置房）及拆迁辅助工程、绿化园林工程等是生产行业，其他都将涉足第三产业发展，尤其以房地产开发为代表（耶鲁的陈志武教授指出：法治与第三产业发展程度正相关，制度资本欠缺的国家比较利于发展制造业，但不利于第三产业发展。 ） 。国内房地产企业都是资产盈利型，即我们通常所说的：“香港模式” ，这种模式也有如生产企业，只要生产出来了就可以靠资产本身盈利。而万科实施的专业化、低利润，向特定客户群定向生产，是我们提倡的“美国模式” ，该模式指出房地产是需要长期稳定经营和制度化、透明、健全的股份制关系的市场化运作才能获利的行业。也就是说第三产业发展对执行力（运营能力）有更高的要求。 面对旧有行业和新开拓行业对执行力的要求，我们应该尽快的改善和改革执行力度，从多维角度找寻改进的办法。 第三，集团的执行力激励办法怎样会更有效果?集团董事长肖成武同志讲过：“不盈利的企业是该死的企业” 。我们也可以说：“没有执行力的企业是不会盈利的企业” 。 在此，万科总经理郁亮在接受记者采访时说：“董事长决定做什么，我们去具体操作” 。万科模式证明了企业制度化之后，需要实施“职业经理人”模式，有效改善执行力，为盈利制造动力。 目前路桥与城发的总经理制正是正确的方向。但集团己经运行，多任务、巨型化的时期就将要来临，我们又将如何以最快的办法改进执行力呢？ 本文认为应从中层管理者入手，主要通过实施职业经