采购企业内控制度

采购企业内控制度篇一：采购内部控制细则第 2 章 采购内部控制实施细则 21 采购管理目标 211 采购业务目标 采购业务目标主要是指企业在一定条件下购买生产、经营所需物资过程中应达到的目标。具体内容如图 2-1 所示。 图 2-1 采购业务目标 212 采购财务目标 采购财务目标是指企业通过对采购活动进行内部控制，确保资金安全以及最大化利用。具体内容如图 2-2 所示。 图 2-2 采购财务目标 22 采购业务风险 221 采购经营风险 采购经营风险是指企业在采购经营活动过程中可能存在的风险。具体如图 2-3 所示。 图 2-3 采购经营风险222 采购财务风险 采购财务风险是指企业在采购活动的会计核算过程中出现的风险。具体如图 3-4 所示。 图 2-4 采购财务风险23 采购管理业务流程231 请购与审批控制流程 请购与审批控制流程 业务流程 序 责任 号 部门/人需求 1 部门 2 采购部 3 采购部 4 采购部 财务部、主管 5 副总、 总经理 6 采购部 7 采购部 配合/支持 不相容 部门 职责 审核 采购部 审批 审核 审批 仓储部 审核 审批 采购 申请 审核 审批 仓储部、 质检部 监督检查 方法 检查需求单等是 否填写规范、资 料是否完备 检查采购需求汇 总表单是否填写 正确、规范 监督需求分析、 库存分析方法是 否科学、合理 检查申请单是否 填写规范、资料 是否齐全 检查是否按规定权限范围进行审 批，有无越权现象 检查采购方案是 否科学，是否经 过审批程序 监督采购过程是 否符合国家与企 业相关规定 相关 制度 审批制度 审批制度 审批制度 审批制度 审批制度 审批制度 控制细则 采购授权与采购与验收 采购授权与采购授权与 采购授权与 采购授权与 采购授权与 篇二：采购业务内部控制制度设计采购业务的内部控制制度设计 【内容提要】：本文针对采购业务的特点及采购业务的内部控制制度设计的基本原则、从几个方面来简述采购业务的内部控制制度和应注意的问题。 【关键词】：采购 内部控制 长期以来采购业务及管理备受关注，采购管理是被掩盖得最深的管理死角之一，内控失效的采购流程中通常充满各种复杂的利益驱动和人情关系，完善的采购业务内部控制制度对降低产品成本、提高市场竞争力和防止管理漏洞具有很大促进作用。针对采购业务处理过程中的关键控制点，及采购业务内部控制制度的特点原则方面在此简略地探讨采购业务内部控制制度的设计。 一、采购业务内部控制制度特点及原则 采购业务内部控制制度,是企业为了保证业务活动的有序进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序,涵盖企业内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位。 (一）采购业务一般具有以下特点： 1、它与生产和销售计划联系密切； 2、它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加； 3、业务发生频繁，工作量大，运行环节多，容易产生管理漏洞。 （二）采购业务内部控制制度的设计原则 设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是，“因企制宜” ，灵活兼顾。 1、相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。就具体内控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立 的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。2、成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。因此，在设计采购业务内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，要根据企业自身经营的实际情况，权衡实施成本与预期效益科学设立，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。 3、岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。 4、协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。 二、采购业务内部控制制度的设计 （一） 、职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：1、生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储 部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，报预算管理部门审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。2、由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。3、物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。4、物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。5、采购人员应与负责付款审批的人员相分离。6、审核付款人员应与付款人员相分离。7、记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。 （二） 、请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门， “物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单” 。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。 （三） 、审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。 （四） 、订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关 部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。（五） 、货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核对、整理，无误后编制挂账通知单。 （六） 、货款支付控制制度。由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后，会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核无误后，会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货，需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算，必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间，由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款，已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付。 （七） 、会计稽核与对账制度。它一方面要求，无论是货款的支付，还是应付账款发生的记录，对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求，对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账，防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。 三、采购业务内部控制应注意的问题 （一） 、要制定货物和劳务请购与审批程序，请购是实施采购的第一步，为了防止盲目采购，企业要制定清晰的请购程序。由需求部门填写书面请购单，其中须注意的是：不同的需求应有不同的确定和提出请购的流程。多卖产品扩大销售数量是供应商的基本目的，下达订单的业务人员为此通常容易和供应商形成特殊的利益关系。所以，企业应强调按订单生产方式购买原材料，预防产生超额存货，以控制超额采购的风险。请购申请要有统一采购项目的规格标准，有明确质量和服务要求；要制定需求部门从需求到供货的程序和制度；确定预计的采购量和价格范围以及对生产商供货方式的要求。 （二） 、加强供应商管理。供应商管理是一个动态流程，主要由供应商准入、供应商评估、供应商合作、供应商退出四个部分构成，在这个循环中，明确供应商准入标准、评价体系，完善供应商档案记录，动态调整供应商信息、管理标准及管理制度，主要是为了通过供应商的合理“新陈代谢”使供应商队伍满足企业不断发展的需要。 （三） 、采购合同的控制。制订严格的采购合同审核程序，企业在制定统一采购政策后，同时应当制订一套规定采购合同的内部审核程序。规范的合同审核管理一方面可以避免和供应商之间日后产生各种商务纠纷的风险，同时也具有约束采购部业务人员和供应商之间的行为。 （四） 、验收控制。值得指出的是验收环节往往被不少企业所轻视和忽视，存在的主要问题是验收不严，以少报多，以次充好。如果验收人员玩忽职守，不严格履行验收职责，或者采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，容易导致材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻则损害企业经济利益，重则伪劣产品充斥市场，给企业带来严重声誉损害。 采购业务的具体实施是保证有效合理利用资源的基础，同时也可以节约成本，获得企业的最大效益。但是所有的一切规定都是要建立在一个严格的制度下的，企业的每个相关人员都要严格按照设定的流程来做，尤其是在部门的衔接时，一定要把好关，按照要求的顺序执行，并加大考核力度，对于违反相关规定的采购人员要给予惩处，加大制度的严格 篇三：企业内部采购管理制度企业内部采购管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。 第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。 第三条公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质、比价采购，货比三家，同等材料质优、价廉、服务好者中标。 第二章采购流程 第四条请购的提出 1、生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，每月 25 日前开立下月的所需物料请购单，包括已有销售合同订单的生产用主材、辅材、工具、设备修理配件、劳动保护用品、各种日常耗材等； 2、其它各部门所需的办公物品及零星物资采购由综合办公室负责开立请购单 ； 3、 请购单应注明物料名称、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准； 4、 请购单一联自存，二联送交采购部，三联交财务部； 5、交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内； 6、紧急请购时，请购部门应于请购单备注栏注明“紧急”字样。 第五条请购核准权限 1、生产所需原材料单笔请购金额预估在人民币 10 万元以下者，由生产副总核准，超过此数额的，由总经理核准； 2、车间需购买的机修配件、零件，价值在 1000 元以下的由车间主任填写材料请购单报生管部，价值在 1000-XX0 元的由车间主任上报生产副总签字确认后报生管部，由生管部汇总后报采购部；价值在 XX0 元以上的由工程部统计、生产副总确认后上报总经理签字后方可送采购部。 3、常用办公用品及物业所需物品请购，由办公室填报请购单 ，办公室主任批准，空调、热水器、高级家具及单件物品价格在 500 元以上的由总经理核准。 第六条请购的撤消 1、已开具请购单 ，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。 2、采购部门接获通知后，立即停止采购。 3、如遇特殊情况未能及时停止采购时，采购部应商原请购部门并妥善处理善后事宜。 第七条采购方式 根据本公司实际情况，公司物料采购采用以下三种方式： 1、集中采购公司通用性大宗物料（水泥） ，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购； 2、合约采购公司经常使用之物料（承、插口板、卷钢板、预应力钢丝、线材等） ，采购部应事先选择供应商，确定供应价格及交易条件，办理合约采购，依定时或定量之方式进行采购； 3、一般采购除 1、2 以外之零星物料，采用随需求而采购之方式。 第八条询价、议价 1、采购部采购人员接获核准后之请购单 ，除集中采购方式外，应选择至少三家列入公司合格供应商名录内的供应商作为询价对象； 2、确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限； 3、如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表； 4、选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择； 5、供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应商请购部门确认； 6、专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价； 7、询价后，如有必要，采购部应至少选择两家以上供应商进行交互议价；议价应注意品质、交期、服务兼顾。第九条议价原则 遇以下状况时，采购部应及时与供应商议价： 1、市场价格下跌或有下跌趋势时； 2、采购频率明显增加时； 3、本次采购数量大于前次时； 4、本次报价偏高时； 5、有同样品质、服务之供应商提供更低价格时； 6、其他有利于公司条件时 第十条定价核准 1、采购人员询价、议价完成后，填写采购询价、议价单 （对内使用） ，随附各供应商回传的采购询价单（对外使用） ，必要时附上书面说明，呈采购部经理审核；采购部经理审核时，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由经理亲自与供应商议价。 2、单笔采购金额在 1 万元以下的采购订单，价格由采购部经理核准，确定供应商；超过 1 万元的采购订单，其价格提交总经理核准后确定供应商。 3、采用集中采购方式采购的供应商确定，必须呈送总经理核准。 第十一条订购作业 1、采购人员接获经核准之供应商后，应以本公司出具购销合同 ，或供货商出具购销合同形式向供应商订购物料，并以传真形式签字确认。 2、若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于购销合同上明确注明。 3、采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。 第十二条验收与付款 1、依相关检验与入库规定进行验收工作。 2、依财务管理规定，办理供应商付款工作。第三章采购物品之品质管理 第十三条采购品质文件资料要求 物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在购销合同 、采购合约内予以明确规定： 1、订购物料之规格、图纸、技术要求等。 2、产品技术精度、等级要求。 3、各种检验规范、标准或适用规格。 4、所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。 第十四条合格供应商之选择 物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列 条件： 1、经本公司供应商调查，列入合格供应商名录内的供应商。 2、提供的样品经本公司确认合格。 3、类似物料以往采购之良好记录。 第十五条品质保证之协定 物料采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证： 1、供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如 ISO9000 等。 2、供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。 3、供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。 4、接受本公司必要之供应商调查。 5、保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。 第十六条进货验收之规定 供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项： 1、品质检验品管部依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。 2、处理短损根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔； 3、退还不合格品对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔； 第十七条品质纠纷处理 有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下： 1、处臵依据以双方事先约定之品质标准作为处臵依据，并于购销合同上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。2、采购物料退货与索赔 （1）拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购部。 （2）采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。 （3）现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。（4）订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。 （5）确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。 （6）退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。 （7）双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。 3、其它索赔规定 （1）供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。 （2）破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。 （3）因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。 （4）其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。 第四章采购交期管理 第十八条采购交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 第十九条依供应商评鉴办法进行