超市采购篇--供应商管理作业规范

超市采购篇-供应商管理作业规范篇一：采购作业管理规范北京满格医药科技有限公司 满格字XX第 08 号 签发人：汪澄 采购作业管理规范 编号： 一、目的 为规范本公司（北京满格医药科技有限公司（以下简称北京满格） 、吉林省德商药业有限公司和深圳德商医药有限公司（以下合并简称德商）的采购工作，使各相关人员有序可循，特制定本规范。 二、适用范围 适用于本公司所有物资的采购。 三、采购基本原则 采购部门应善用公司整体的管理及资源能力，于适当时机，依请购部门需求，以适当的价格及其他如运费、售后服务、供应商关系等有关条件下，购入适当数量及适当品质与功能的物资。 四、采购程序 经授权批准人核签的物资采购申请表或物资采购计划 、 物资采购咨询表除需补全说明者外，采购人员应尽速凭此初选厂商、采购方式、询价、比价、议价，及负责洽议有关的付款条件及交货日期等。 五、采购流程 本公司严格遵照物资采购计划执行采购。每月 25日请购部门需提交物资需求计划 。经总经理批准后相关采购人员执行。除零星采购和个别购案不具备条件外，其他采购案一律按照如下采购流程图执行。 （一）采购流程图（见附表一） 请购部门须在合格供方名录选取 3 家供应商进行报价，如供应商数量不足可自行寻找报价。将授权批准人核签的物资采购申请表 、 物资采购计划和物资采购咨询表提交北京满格监察部进行审核。监察部采购人员应尽快核实采购需求、物资情况、项目计划书和财务预算等情况，对报选供应商进行初步调查和审核工作，另寻找 1-3 家供应商进行综合信息比较，得出采购结论或做出采购计划。德商采购人员可根据经过授权批准人核签的物资采购申请表 、 物资需求计划和物资采购咨询表自行采购。北京满格提出的采购需求由监察部采购人员落实。采购进度过程需严格执行采购过程控制程序 。 （二）合格供方名录 经过供应商开发和管理程序审批正式列入合格供方的清单。 （三）供应商的初选请购部门需从合格供方名录中选取供应商进行报价，数量不足时可自行寻找。监察部采购人员做进一步的询比议价、付款条件、洽谈商务条件等工作。 （四）SWOT比较分析 监察部采购人员需会同使用部门、质量部、研发部、项目部就重要采购案对各供应商作SWOT(STRENGTHWEAKNESSOPPORTUNITYTHREAT)比较分析，以供授权批准人参考。 （五）采购方式 集中采购作业和现货采购作业为主，招标采购作业和网上订购作业为辅。 （六）大宗合同采购 经常性请购项目，如重要原辅料、常用试剂、耗材、办公设备等，需由请购部门每半年或全年预估需求量，由北京满格监察部采购人员洽谈大宗采购合同，再由需求单位（德商采购部和北京满格监察部）视实际需要联络供应商交货。 （七）技术协议和质量确认 采购人员需会同使用部门根据供应商提供的产品或样品，共同与适当的供应商讨论有关的技术协议和质量要求。澄清疑虑，并确认签证，以便供应商报价及日后承作的依据。 （八）询价、报价 1、请购部门需按照三家报价原则执行。 2、除单一供应商或特殊理由外，监察部采购人员应依下列准则，洽请供应商报 （九）比价、议价采购人员取得供应商报价后，应参考下列资料进行比价、议价。 1、本公司或同业过往采购价格资料及折扣额。2、其他竞争供应商的价格资料。3、市场行情、材料成本、工资成本及趸售物价指数。4、其他有助价值分析的资料。 （十）公开招标、比价 采购人员或上级主管须视个案需求，采用公开招标或公开比价，供应商须于规定时间内将报价单密封面交或邮寄采购部指定信箱中，采购人员需会同上级主管、使用部门经理或上级主管、质量部经理及其他有关人员公开开标比价。 （十一）预算控制 采购人员比、议价后，其议价后总金额超过原请购预算金额达 15、且为 5 万元(含)以上者，此物资采购申请表需退回请购部门重新审核预算及需求性，同时采购人员会填写单据以方便请购单位作出采购取消或者增加预算的决定。 （十二）决标 原则上以最低价决标，若因品质、数量、交货时间、服务程度、供需关系维系或其他原因致未能选定最低标供应商时，采购人员须述明理由附于采购单上以供核签参考。经理级以上主管人员须视金额大小及重要性参与议价及决标过程。 （十三）采购决策小组 针对下列性质的采购案件，采购人员或上级主管须会同其他相关部门邀请专业或经验人士组织采购决策小组共同拟订规范、寻求供应商、评估、比阶、议价等，期使公司获得最大利益。 1、超过（5 万）元（含）以上金额的采购案。 2、需专家或有经验人士共同解决的重要或复杂采购案。 3、采购人员未尽力或对采购人员怀疑等负面意见时而欢迎有关人士共同参与的采购案。 （十四）紧急采购管理 请购部门如需加急采购，自行联系供方。事后需向董事会做详细的阐述报告。 （十五）劳保用品和低值易耗品采购 劳保用品和低值易耗品采购可不做采购订单。库房部可根据库存数量或领用计划自行采购。 （十六）开立采购订单 除零星费用方式采购外，凡经议价、决标确定后，采购人员应依已核签的物资采购申请表 、已确定的价格及其他有关资料与条件输入电脑，开立采购订单，并附齐有关资料供上级审核及授权批准人批准后，以传真或邮件的形式发给供应商。采购订单须由供方签字盖章并回传。由采购部门进行归档管理。 （十七）采购核决权及授权批准人 采购核决权限及授权批准人详见权限核定表 。 （十八）采购订单 采购订单单格式共计三联。第一联：供财务部留存（红章原件） 第二联：供采购部留存（复印件） 第三联：供供应商留存 （十九）采购付款 由监察部采购人员和德商采购员根据账期和物资采购计划做出相应的付款计划 。经总经理批准后， 付款计划原件提交财务部。采购人员需提交付款申请单 、发票、入库单、 采购订单至财务部完成付款事宜。计划外付款需有总经理批准后方可执行。 将付款申请单 、发票、采购订单、入库单上交财务部完成付款事宜。 （二十）供应商业绩评定和奖惩事宜 采购人员应定期根据供应商综合评分表对供应商进行业绩评定，视个案情况与供应商订立罚则、预防延迟交货，以免影响公司权益。 七、相关文件 八、历史修改记录 九、本管理规范签发日期为 XX 年 3 月 23 日，自签发之日起执行。附件 1：采购流程图 北京满格医药科技有限公司 XX 年 3 月 23 日 篇二：采购部作业流程-供应商管理供应商管理 供应商选择及评估的标准和流程 一、采购战略的内容 1、公司质量与采购战略 质量方针：提升采购人员本自身的质量意识和供应商质量控制来提高采购合格率 质量目标：购货合格率 95%以上每年递增%，反馈处理率 100%，到货及时率 95% 所谓企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容： (1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择； (2) 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择； (3) 供应商选择战略：包括考核方式、评价方式、使用方式等的选择； (4) 订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等； (5) 采购进货战略：包括运输方式、运输安全、等的选择。 因此品种、方式、供应商、订货和进货是采购战略五要素。2、重视采购战略的意义 在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视。大多数企业采用的一般采购流程是生产部门根据业务填写采购单，然后主管审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据采购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待业务部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场因而从常规状态下来看采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。 采购的作用真的如此不重要吗，其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同但总体来说采购成本是非常高的。根据有关数据统计降低 1% 的采购成本相当于增加 10%销售额。把销售额增加 10 ，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低 1%对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。 、采购战略制定的基础 在制定采购战略的开始公司需要重新评估赋予采购部门的使命 以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要 求管理精细化的新时代 对总体拥有成本的要求是最能反映客观情况的指标所以企业制定采购战略也可以以总体拥有成本为目标来解决遇到的问题。、采购战略的内容和实施步骤 根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，总体拥有成本将成为核心得到重点运用。围绕这个核心企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程 这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是 进行支出费用的研究、部署跨部门的资源采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定产品分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类产品战略。 (1)资源战略制定 在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料产品分类，过于复杂的维度又会给产品分类造成一定的难度可以将产品的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购产品设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类产品方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力竞争性、进入壁垒、供应市场范围、 供应链复杂性等方面的因素。 而价值维度体现的则是总体拥有成本和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购产品分为 4 类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心产品， 这类产品需要和少数关键供应商结成战略性合作关系实现总体拥有成本的优化：第二类是高风险和复杂度且低价值的产品，称其为瓶颈类产品在采购战略实施过程中，对于瓶颈类产品有两种 解决办法 一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时尽量做一个好顾客包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求 将瓶颈类产品转化为其他产品， 第三类是低风险和复杂度及高价值的物料定义为杠杆型产品，杠杆类产品需要扩大寻源范围 通过招标降低总体拥有成本；最后一类是低风险、简单且低价值的产品即常规类产品，这类产品可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定 对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购产品，公司能够与供应商建立的关系类型是与该产品在采购产品细分模型中所处的位置相联系的该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。 对候选供应商可以对之采用分析方法，通过将一个供应商的优势和劣势、企业的自身的优势和劣势相对比；公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析；对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。 (3)采购控制战略制定 再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构根据采购组织 及管控模式确定适宜的采购岗位制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。首先采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解总体拥有成本的概念和以总体拥有成本为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少专业化的采购人员建设也应当纳入公司人力资源建设中来并坚持成为一项重要的组成部分。 绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项 相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时首先需要确定出详细的关键业绩指标。这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样绩效考核还包括供应商的可靠性、每个产品类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的绩效考核是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。 3、为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置；什么是企业战略。 从企业未来发展的角度来看战略表现为一种计划， 而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。 如果从产业层次来看 战略表现为一种定位； 而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。 篇三：供应商管理作业规范本文件之著作權屬於富士康科技集團,未經本集團書面允許不得翻印 0 目 錄 章 節 內 容頁 次 修 訂 履 歷 目錄 1 修訂履歷 2 1 設計目標 3 2 適用范圍 3 3 參考文件 3 4 “評鑒供應商”作業說明 3 5 “新增供應商”作業說明 4 6 收件取件作業規定 6 7 “新增供應商”作業流程說明 6 8 “新增供應商需求申請表”簽核權限規定 6 9 “新增供應商資料”審核作業說明 7 10 “評比供應商”作業說明 8 11 “凍結/解凍供應商”作業說明 9 12 附件/附表 10 本文件之著作權屬於富士康科技集團,未經本集團書面允許不得翻印 1 本文件之著作權屬於富士康科技集團,未經本集團書面允許不得翻印 21.設計目標 管控供應商數量提升供應商品質 供應商分類別管理分部門管理 規范供應商”評鑒新增評比凍結”作業流程 2. 適用范圍 集團中國大陸法人(如鴻富錦鴻富泰北富等)TIPTOP 或 SAP 系統 內供應商”評鑒新增評比凍結”等管理作業適用此文件 3. 參考文件 總裁辦發文參附件一 總裁辦發文參附件二 4.”評鑒供應商”作業說明 評鑒供應商”為新增供應商之必頇前置程序未經評鑒或評鑒級別不符合 公司規定之供應商不予建檔 符合以下規定之一者無頇評鑒新增供應商需求申請表中注明合理之免除 評鑒理由即可 集團內既已往來且正常使用中的供應商客戶指定的供應商集團內員工 政府單位行政機關修改系統現有供應商資料信息集團現有客戶新增為 集團供應廠商轉廠供應商國際知名大公司注冊地點為海外地區之供應商 注a 若為集團內既已往來且正常使用中的供應商頇提供其他法人供應商資 料維護書面 b 若為客戶指定供應商頇提供 BOM 表或 M