XX年高级项目经理登记制度

XX 年高级项目经理登记制度篇一：XX 年高级项目经理笔记第 2 章立项管理 注意风险和合同的结合 立项的过程:1.项目建议书 2.可行性研究 3.初步设计和投资概算 4.必要的论证和评估 立项管理内容 1.需求分析 2.项目建议书(立项申请)3. 项目可行性研究报告。项目的必要性 2.项目的市场预测 3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设必须的条件。 可行性研究报告是投资决策和编制设计任务书的依据，是单位筹集资金的重要依据，单位与各有关技术部门签订各种协议和合同的依据。可研内容:1 技术可行性 2 经济可行性 3运行环境可行性 4 其他方面可行性等(社会、法律、组织等)。可行性研究报告的包括:风险分析、项目计划和可行性要报告结论。 项目的可行性研究步骤:1. 确定项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立系统的逻辑模型 建设方的立项管理 建设方立项流程:招标。 1.初步可行性研究的内容:1.市场和生产能力 2.设备与原材料投入分析 3.网络规划、物理布局方案的选择 4.项目设计包括总体规划、信息系统设计 5.项目实施进度安排6.项目投资与成本估算。 2.方法:的内容:1.概述 2.需求确定 3.现有资源、设施情况分析 4.设计(初步)技术方案 5.项目实施进度计划建议 6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力资源、技术培训计划 8.经济和社会效益分析(效果评价)9.合作/协作方式。可行性研究报告的结论包括项目的目标、规模、技术方案概述及特点，项目的建设进度计划，投资估价和资金筹措计划，项目财务评价和经济评价，项目综合评价结论。 3.投资回收期:项目从投产年算起用每年的净收益,将初始的投资全部收回的时间。 静态投资回收期(Pt):不考虑货币的时间价值,计算公式:Pt =累计净现金流量开始出现正值的年份数 N 1 + |上年累计净现金流量绝对值| / 当年净现金流量 动态投资回收期:考虑货币的时间价值,计算公式:动态投资回收期 T=累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数 N 1 +(1 |上年累计净现金流量绝对值 | / 当年净现金流量折现值) 4.投资回收率 投资回收率 = 1 / 动态投资回收期 100% 3. 项目论证内容:市场需求、开发技术、项目财务、国民经济、环境影响和项目社会影响等方面 展开。作用:1.确定项目是否实施的依据 2.筹措资金、向银行贷款的依据 3.编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高项目效率的重要保证。4.项目评估工作程序:1.成立评估小组 2.开展调查研究 3.分析与评估 4.多方案选优,作为项目立项的决策依据。评估方法:1.项目评估方法和全局评估方法 2.总量评估法和增量评估法 3.费用效益评估法 4.成本效用法 5.多目标系统分析法。 承建方的立项管理 承建方立项流程:人力及其他资源配置能力)项目评估投标中标签订合同。前期费用不计入项目总投资。项目论证、投标、签订合同(谈判、签订)。项目机会选择主要渠道:政策、市场、技术及其他 合同内容:1.当事人的名称和地址 2.标的 3 数量 4.质量 5.价款和报酬 6.履行期限、地点和方式 7.违约责任和验收标准和验收时间 10.售后服务 11.知识产权等。 第 3 章 项目整体管理(有效的集成、选择) 制定项目章程 项目章程的作用: 1. 正式宣布项目的存在,对项目的开始赋予合法地位。2. 粗略地规定项目的范围,这也是项目范围管理后续工作的重要依据。 3. 正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动。 4. 通过叙述项目经启动的理由,将项目与组织的日常运营、战略计划等联系起来。 5. 良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解,并成为项目团队成员共同遵守 的行为规则,减少项目实施过程中出现的问题。 项目章程的主要内容:1.项目需求,反映了项目干系人的要求与期望 2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求 3.项目的目的或论证的结果 4.任命项目经理并授权5.里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.组织职能 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率 11.概要预算 制定初步的项目范围说明书 主要内容包括:识记 1.项目和范围的目标 2.产品或服务的需求和特点 3. 产品的验收标准 4.项目的边界 5.项目需求和可交付物 6.项目约束 7.项目假设 8.最初的项目组织 9.最初定义的风险 10.进度里程碑 11.初始 WBS 12.成本概算 (初步的量级成本估算) 13.项目配置管理的需求 14.已批准的需求(审批要求)项目目标一般包含在项目建议书中,一般由项目的客户或项目的发起人来确定。 制定项目管理计划 整体计划、子计划 项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制,项目管理计划主要包括如下内容:12 案例 1. 所使用的项目管理过程。2.每个特定的项目管理过程的实施程度。 3. 完成这些过程的工具和技术的描述。4. 选择的项目生命周期和相关的项目阶段。 5.如何用选定的过程管理具体的项目。6.如何执行工作来完成项目目标。 7.如何监督和控制变更。8.如何实施配置管理。9.如何让维护项目绩效基线的完整性。 10.与项目干系人沟通的要求和技术。11.为项目选择的项目周期模型。12.为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容和严重程度和紧迫程度进行的关键管理的评审。 项目管理计划可以是概要的或详细的,并且可以包含一个或多个份计划。项目管理计划编制工作遵循的基本原则:1.目标、方案、过程的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确。 制定项目管理计划中常见的问题:1. 项目计划不应由一人制定,应得到项目组的参与。2.项目计划制定考虑不周,缺少对某些风险的考虑和应对策略。3.制定进度计划不合理,没有预留一定的缓冲时间。4.项目计划没有得到评审和批准便执行。5.项目情况发生变化后没有相应的变更计划 6.项目计划变更没有按照变更流程要求进行(没有及时更新项目计划)。 制定项目管理计划的流程:1.项目目标和阶段目标。2.成立初步的项目团队。3.工作准备与信息搜集。4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划。5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。6.项目经理编写项目计划。7.将上述分计划纳入项目计划,然后进行综合平衡和优化。8.评审和批准项目计划。9.通过批准的项目计划就成了项目的基准计划。识记 指导和管理项目工作工作绩效信息:1.进度进展 2.已完成了哪些交付物,未完成哪些交付物 3.已开始了哪些活动,已完成了哪些活动 4.满足质量标准的程度 5.预算的执行的情况 6.活动完工估计 7.已记录的经验教训 8.已完成活动的百分比。 监督和控制项目内容 1.比较项目实际情况和项目基准的差异 2.寻找差异的原因,如果确立了超出基准的趋势,一般采取调整措施(非正式),如果确定了已超出基准,则要进行项目变更 (正式程序) ,所谓的范围控制就是和范围基准比较并采取措施,进度控制就是和进度基准进行比较并采取措施,以此类推。 基准(基线)指经过批准并得到用户正式确认的计划且这里的计划是项目过程组的产物,成本基准就是经过批准且得到用户正式确认的成本计划(预算),范围基准就是就是经过批准且得到用户正式确认的范围管理计划(包括范围说明书、WBS 和 WBS 字典,即范围过程的产物),以此类推。 可交付物是唯一的、可验证的,通常定义在项目管理计划中。配置管理保持产品的完整性、一致性、可追溯性的过程。配置管理系统包括提交建议的变更、对所建议变更的评审和批准的跟踪,定义好的授权变更的批准级别,以及对已批准变更的确认方法（使用情况） 。项目报告包括状态报告绩效报告进度报告成本报告、配置报告和预测。 整体变更控制 整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终,并且应用于项目的各个阶段。整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制变更的过程。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。 1.项目变更产生的原因重点看 1.产品范围定义的过失或者疏忽(纠错变更) 2.项目范围(工作)定义的过失或者疏忽(纠错变更) 3.增值变更,如客户提出一些新的需求 4.应对风险的紧急计划或回避计划(适应外界变更) 5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(纠错变更) 6.外部事件,例如国家政策的变化,新技术的出现。(适应外界变更) 2.变更控制流程:(1)提出变更申请(2)变更影响评估和分析(3)决定接受或拒绝变更申请(4) 实施变更(5)变更结果验证或确认。 整体变更的结果通常会涉及配制基线的改变,配制基线是项目在里程碑节点处得到证实评审确认的交付物,包括需求文档和设计文档、代码、数据软硬件配置环境和记录等。 基线是重要的、需要用户正式确认的里程碑交付物的集合,在客户提出新需求时,产品配制基线的需求、设计、代码、配置记录等配置项会发生变更。整体变更控制里面的配置管理的活动有:制定配置管理计划配置项识别变更控制版本控制配置状态报告配置审计。P319 10下案 2-3 整体变更控制的流程:1 提交(受理)书面变更申请2 对变更可能造成的影响进行评估 3 提交 CCB 进行审批 4 获取批准后安排相关人员实施变更 5 对变更的结果进行验证 变更控制的各种程序:1.提出与接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证 4. CCB 审查 5.发出变更通知并开始变更 6.变更实施的监控 7.变更结果的评估 8.沟通存档(判断变更后的项目是否纳入正常轨道)注意:客户提出变更后,项目经理首先记录,确认后提出书面变更申请。 项目收尾(管理收尾即行政收尾和合同收尾)合同收尾,就是按照合同约定,项目团队和买方一项项的核对,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以将项目结束掉,合同验收。涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议,定义了支持项目正式管理收尾所需的与合同相关的活动。 管理收尾包括按部就班的行动和活动。对内部来说做好的项目文档归档等,对外部宣称项目结束,转入维护期,同时进行经验教训的总结。 一般的项目总结会应讨论如下内容。背诵 案例 3 (1)项目绩效。 (2)技术绩效。(3)成本绩效。 (4)进度计划绩效(5)项目的沟通。(6)识别问题和解决问题。 (7)意见和建议。 整体管理和配置管理一起考。问题 1.可能出现的问题:1.缺乏项目整体管理和权衡 2.缺乏变更控制流程 3.缺乏项目干系人沟通 4.缺乏配置管理 5.缺乏整体版本管理 6.缺乏各种单元测试和集成测试。问题 2. 配置管理的 (流程)主要有哪些？ 重点 主要包括(1)制定配置管理计划(2)配置识别与建立基线(3)建立配置管理系统(4)版本管理 (5)变更管理 (6)配置状态报告(7)配置审计问题 3 应对措施:1.针对目前系统建立和调整配置基线 2.梳理变更脉络,确定最终需求和设计 3.做到配置项及其版本管理 4.对照最终需求和设计项,分析现有的配置项及历史版本的符合情况 5.根据分析的结果有相关干系人确定状态变更计划并实施 6.加强单元接口测试与系统集成测试 7.加强整体版本管理。 第 4 章 项目范围管理 项目范围在早期被描述出来,并且随着项目的进展更加详细 范围规划(编制范围管理计划)项目经理应重点关注编制范围管理计划 项目范围管理计划内容包括:1.如何基于初步的项目说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2.如何从详细的项目范围说明书创建 WBS。3.如何对已完成的项目可交付物进行正式正式确认和接受的。4.如何对详细的项目范围说明书申请变更。需求变更常触发整体变更控制过程。范围定义 对范围说明