中建三局商务制度

中建三局商务制度篇一：中建三局项目商务策划书中建三局项目商务策划书 中建三局项目商务策划书（范本） 编制单位： 编制人： 审核人： 编制时间： 批准人： 批准时间： 前 言 为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式， 局商务管理部在下发中建三局项目商务策划管理办法的基础上，特编制项目商务策划 书（范本） ，以抛砖引玉，供各项目借鉴。 本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工 商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。 各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。关于劳务分包、专业分包、材料 设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体 现。各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。 目 录 4 一、投标商务策划 41、工程概况 52、标前成本测算一览表 63、投标价与市场价对比表 6（1） 、人工费 7（2） 、 主材及周转材料费 8（3） 、设备租赁费 8（4） 、分包费 104、投标商务策划 11 二、履约商 务策划 111、合同销项表 132、合同洽谈对策及反馈表 14 三、施工商务策划 141、责任目 标指标一览表 142、成本测算、投标交底、合同交底 153、合同风险识别和对策 154、施工 商务策划（动态） 16（1） 、单项策划之一开源策划 17（2） 、单项策划之二节流策 划 18（3） 、单项策划之三税费策划 18（4） 、单项策划之四资金策划 18（5） 、单 项策划之五总包管理策划 19（6） 、单项策划之六甲指分包策划 19(7)、单项策划 之七其他风险化解 19 附件一：商务策划（风险化解）责任书 20 四、结算商务策划 201、 积极推行“二三一”结算工作 202、确定项目最终成本 213、下达结算指标，确定确保值、理 想值、力争值。 224、竣工结算商务策划 22（1） 、主要工程量和单价策划汇总表 22（2） 、 针对结算中可能存在争议问题的策划 22（3） 、对外关系策划 一、投标商务策划 1、工程概 况 以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。 工程 概况和主要指标情况表 建设单位 设计单位 监理单位 工程地点 投资性质 国资 企业 自筹 外资 民营 其他 工程类别 公建 厂房 住宅 路桥 其他 结构类型 建筑面 积（m2） 建筑物高度（地上/地下） 层数（地上/地下） 基础类型 总包合同范围 指定分 包工程范围 工期目标 质量标准 安全（文明）施工目标 拦标价（标底）： 万元 投标价在 拦标价基础上降低 % 工程投标价： 万元 其中土建：万元；安装： 万元（给排水： 、 强电： 、暖通： 、消防： 、弱电： ） ；其他： 万元。 造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：（给排水： 元/平方米、 强电： 元/平方米、 暖通： 元/平方米、 消防： 元/平方米、 弱电： 元/平方米） 填表人： 年 月 日 备注：本表由公司（分公司）市场 部和商务部填写，其他部门配合。 2、标前成本测算一览表 要求投标小组仔细研究招标文 件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前 3 天完成成本测算工作，并进行评 审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）项目名称： 单 位：万元 序号 费用项目 投标报价 测算成本 盈亏额 备 注 一 直接费 1 人工费 2 材料 费 3 机械使用费 4 措施费 其中 周转材料费 安全费 临建费 CI 费 现场管理费 其 他 二 间接费（企业管理费） 三 专业分包四 规费五 税金 六 计划利润 七 合 计 八 备 注 商务部经理： 编制人：编制时间： 3、投标价与市场价对 比表（1） 、人工费 序号 项目名称 包括内容 投标单价 市场单价 备注 一、劳务单价（清 包工） 1 钢筋制作安装 2 砼（现场搅拌）3 砼（商品砼） 4 模板搭拆 5 砌筑 6 内墙抹灰 7 外墙抹灰 8 双排脚手架搭拆 9 贴地砖 10 贴外墙砖 11 贴内墙砖 二、扩大劳务分包 1 模板搭拆（含支撑、模板 等周转材料）2 模板搭拆（不含支撑钢管） 3 砌筑 4 内外墙抹灰 5 贴墙砖（不含 面砖含铺材）6 脚手架 合 计 （2） 、主材及周转材料费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 主 材 1 商品砼 C15 抗渗抗冻各加 元/立方，汽车泵加 元/ 立方，地泵 元/立方。 C20 C25 C30 2 钢 筋 （线材）8 圆钢10-12 冷扎带勒钢筋 螺纹钢 20 级 级钢36 3 水 泥 . 4 砂 子中砂 5 碎 石 6 砌 体 周转材料 7 木 枋 中枋 大枋 8 木模板 9 料 具租赁 钢管 扣件 10 合 计 （3） 、设备租赁费 序号 项目名称 规格型号 市 场单价 备 注 1 塔吊 2 施工电梯 3 输送泵 电泵 柴油泵 4 施工吊篮 合 计 （4） 、分包费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 1 人工挖土方 2 机械挖土 方 3 回填夯实 4 防水工程 5 保温工程 6 钢结构 7 门窗工程 8 装饰装修工程 9 4、 投标商务策划 着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。 序号 清单项 合同收入 测算成本 盈亏额 投标策略 拟定应对措施 责任部门 备注 一 亏损点 1 2 小计 二 赢利点 1 2 小计 合计 公司（分公司）商务部经理： 项目经理： 填表人： 年 月 日 二、履约商务策划 1、合同销项表 根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针 对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳 务、分包、材料、设备等） 、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。 对于不能销项的要制定应对措施。 合 同 消 项 表 工程名称: 时间： 年 月 日 序号 类 别 条款分项 能否消项 销项原因 不能消项原因 备注（签字人） 能（） 否（） 1 签 订合同双方是否具备法人资格 业主资信条件 2 是否另 行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险 3 双方一般权力和义 务 项目班子能否满足招标文件和工程施工要求 现有的劳务队伍储备能否 满足施工要求 现场是否具备开工条件 开工所需的手续 是否已办理完毕，双方责任是否明确 4 施工组织设计和工期 施工方法和 技术手段能否满足工程要求总工程师： 工期能否满足合同要求工期奖罚能否接受 5 合同价款与支付 合同要求垫资能否接受（如有垫资 附资金流量表和资金解决方案）总会计师： 保函（或保证金）的额度和方式 能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计 在 左右 6 质量与检验 质量目标能否达到合同约定要求 质量罚款比例能否接受 7 安全施工 安全目标能否达到合同约定要求 安全罚款比例能否接受 工程安全防护、文明施工措施费 是否符合规定要求和满足施工需要 是否能够承受业主指定分包单位的安 全风险 8 材料设备供应 材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致， 能否接受 9 工程变更 工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能 否接受 10 竣工验收及结算 结算的具体时间和方式能否接受 11 违约，索赔和争议 双方的权力和义务是否明确？违约、索赔及争议处理条款是否 明确 违约、索赔及争议处理方式能否接受 12 其它补充 条款 示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定 13 法律风险的 评价公司分管生产领导：公司分管经营领导： 公司总经理批示意见： 2、合同洽谈对策及反馈表 根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本 合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。 合同洽谈对策和反馈 表 序号 合同条款号 原合同条款 建议修改的合同条款 状态（是否已修改） 未修改拟采取 应对措施 合同洽谈负责人： 洽谈人： 年 月 日 三、施工商务策划 1、责任目标指标一览 表 合同价： 万元 自行完成额： 万元 其中：土 建：万元；安 装： 万元；钢结构： 万元 甲指分包： 万元 其中： 造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：给排水： 元/平方米强 电： 元/平方米暖 通： 元/平方米消 防： 元/平方米 弱 电： 元/平方米 钢 结构： 元/平方米 项目目标责任成本： 万元（土建/安装/其他） 上缴货币 万元（不含税） 上交比例： %（不含税） 项目成本控制目标：在公司（分公司）签订的项目管理目标责任 书的基础上，超成本降低比例 %，另行化解投标及市场风险金额共计万元。 填表 人： 年 月 日备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。 2、成本测算、投标交底、合同交底 工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。 3、风险识别和对策 序号 风险因素 最不利影响 拟应对措施 责任部门 责任人 风险化解效果 奖罚兑现情况 4、施工商务策划（动态） 商务策划目录 序号 策划内容 策划属性 策划状态 策划预期目标 责任人 实施时间 实施效果 责任书签订情况 奖罚兑现情况 注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。 （2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。 （1） 、单项策划之一开源策划通过施工过程中“二次经营” ，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。 序号 策划内容 单位 合同收入 测算成本 盈亏比较 拟采取措施及目标（量价策划、设计变更等）责任人 实施时间 策划效果 （2） 、单项策划之二节流策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。 单项策划表（编号： ） 详细内容 费用名称 工程量 单价 合价 总价 优化前 优化后 成本降低额 责任人 实施时间 落实情况 （3） 、单项策划之三税费策划 序号 税费名称 合同收入 拟采取策略 预期目标 责任人 实施时间 实施效果 1 合同印花税 2 城市维护费 3 大宗资源采购税务策划 4 保险费 5 劳保统筹 （4） 、单项策划之四资金策划 序号 时间 预计产值 收入计划 支出计划 资金余缺 拟采取措施 （5） 、单项策划之五总包管理策划 除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。 序号 指定分包工程名称 合同金额 总包管理费 水电费、配合费等策划方案 责任人 实施时间 实施效果 （6） 、单项策划之六甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。 序号 甲指分包工程名称 暂定金额 对接对象 与业主对接责任人 招（议）标时间安排 实施效果 (7)、单项策划之七其他风险化解 序号 风险描述 化解目标 责任人 实施时间 实施效果 附件一： 商务策划（风险化解）责任书项目名称： 单项策划 名称 实施时间 策划前后经济效益对比表 策划内容 合同收入 目标收入 盈亏额 单价 工程量 合价 单价 工程量 合价 测算盈亏： 策划（风险化解）描述： 奖罚约定： 项目经理： 时间： 经办责任人： 时间： 备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在 50 万元以内不予奖励，超过 50 万元以上（含 50 万元）者按照中建三局项目目标责任管理考核兑现办法第二十八条第 3 条商务策划奖标准执行。难易系数由（分）公司经理在奖金审批时确定。 四、结算商务策划 1、积极推行“一六一”结算工作 工程局推行“一六一”结算控制法：工程竣工一个月内报出结算，六个月内办理完竣工结算，一年以内收回除工程保修金以外的所有工程价款。 （合同另有约定除外） 2、确定项目最终成本 在工程完工结算报出前，公司（分公司）应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。工程实际成本核实表 确认内容 确认金额 确认人员和意见 一、该工程实际发生的成本。 （注：土建、安装） 1、人工费： 项目成本员： 2、材料费（是否含甲供材）：3、机械费： 4、其他直接费： 5、分包： 6、间接费： 7、税金： 8、其他费用： 小计： 二、若有未完的劳务（或分包）结算，预估金额进入成本 1、劳务预估成本 2、分包预估成本： 项目预算员： 三、若有未完的材料结算，预估金额进入成本；是否有甲供材 1、材料预估成本： 2、甲供材金额： 项目材料员： 四、后期费用 1、工程经营费： 结算负责人： 2、工程维修费： 3、结算人员工资： 4、预估结算奖金和兑现奖金： 5、其他费用： 合 计 工程最终成本： 结算负责人： 分公司经理： 分公司总会：项目经理： 年 月 日 3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。 工程名称 合同造价（万元） 包括工作内容 合同开竣工时间 实际开竣工时间 工程产值报量（万元） 其中： 工程实际成本 （万元） 项目目标管理责任书上缴比例 报出结算金额（万元） 其中：合同内造价 设计变更签证 索赔及其他 确保结算金额（万元） 确保利润率 理想结算金额（万元）理想利润率 力争结算金额（万元） 力争利润率 结算书报送时间 结算责任人 结算流程及时间安排：4、竣工结算商务策划 （1） 、主要工程量和单价策划汇总表 序号 主要内容 成本 策划量价 预测效益 责任部门 责任人 工程量 单价 合价 工程量 单价 合价 合 计 （2） 、针对结算中可能存在争议问题的策划 序号 结算中可能存在争议的问题 拟采取的措施 拟达到的目标 责任人 实施时间 备注 （3） 、对外关系策划 序号 外部相关人员 项目主要对接人员 （分）公司主要对接人员 对接事项和目的 1 2 附件二： 工程竣工结算责任书甲方:XX 分公司 乙方:XX 项目经理部 为增强工程结算的时效性及准确性,并通过工程结算达到为企业增创效益的目的,经双方协商签订本责任书。 工程名称: 结算包括范围： 结算方式： 合同造价： 送审工程造价： 确保结算造价： 理想结算造价： 力争结算造价： 结算起止时间： 双方职责： 甲方在乙方办理工程结算过程中进行策划指导、督促及检查工作； 必要时委派具有相关经验的人员参与与业主或审计方的谈判工作； 对乙方的结算成效进行确认。 乙方: 收集、整理工程结算资料； 负责工程结算书的编制与校对； 确保工程竣工后 20 天内将工程结算书编制完毕，报公司（分公司）评审； 确保在工程合同约定的时间内将评审调整后的结算书送交业主或审计单位； 如需甲方有关领导参与结算谈判，应准备详细的谈判资料，为领导决策提供依据； 工程结算完结，应及时办理经营档案资料，编制目录汇编成册送交公司（分公司）经营部门审核后移交档案室。 奖罚办法：结算指标完成，按公司相关结算奖文件进行兑现。因个人原因给项目结算工程造成损失，按公司相关工作失职处罚条例进行处罚。 其他奖罚约定： 本责任合同自签字之日起生效，兑现或执行后自动失效。 甲方： 乙方: （分）公司经营部门： 项目经理： （分）公司经理： 项目商务经理： 签字日期： 年 月 日 PAGE 第 PAGE 3 页 共 NUMPAGES 23 页 篇二：中建三局项目管理标准化手册 XX 年总 则 1 项目管理方针 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233” “1”指：一个核心“项目成本管理为核心” 。建立预算成本、制造成本、财务 核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。 “1”指：“一条主线”“项目全过程管理为主线” 。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”“企业及项目部二个层面的项目管理” 。具体表现为企业层面的 EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的 EPC 现场施工管理保证平台。 “2”指：“二个纲领性文件”“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。 “合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书” ，是项目管理体系有效运行的基础。 “3”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日 1 情况报告” 。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。 3 适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本手册时适当修改。 中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。 4 相关文件 中建股份有限公司工程项目管理规范 、 项目管理手册及有关项目管理制度； 建设工程项目管理规范 （GB/T50326） ； 建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358） ； 工程建设施工企业质量管理规范 （GB/T 50430） 、环境管理体系规范及使用指南 （GB/T24001） 、 职业健康安全管理体系规范 （GB/T28001） ； 中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件； 中建三局及所属单位现行项目管理手册及相关制度文件； 建筑行业有关法律、法规。5 项目管理机构 企业层级 项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 项目部 企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、 2 合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理 。 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理 。 项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 6 项目管理职能 企业层级职能 企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 3 项目部职能 项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 4 5 篇三：中建三局薪酬管理暂行规定(试行) 附件 1： 中建三局薪酬管理暂行规定（试行） （BD_GL010601-A） 第一章 总则 第一条 为进一步规范和加强全局薪酬管理，理顺分配关系，优化分配方式，完善激励机制，根据国家及上级单位有关规定，结合我局实际，特制定本规定。 第二条 管理目标 以企业战略为导向，以科学的薪酬制度为指引，以绩效管理和岗位管理为重点，构建短期激励和中长期激励相结合的薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用。 第三条 基本原则 1按劳分配，兼顾效率与公平； 2员工工资福利待遇与企业经济效益和工作业绩相挂钩； 3员工工资标准与人力资源市场价位相适应； 4以岗（职）定薪、异岗（职）异薪； 5工资分配制度与用人制度相配套； 6短期激励与长期激励相结合。 第四条 适用范围 1本规定适用于局及局属单位直接建立劳动关系的人员，其他用工形式人员由各单位自行确定。 2本规定适用于二级主要生产单位及其直管的生产性分公司，深圳现代监理公司、武汉中建设计院、武汉建校、武汉中心医院及基础设施事业部的薪酬管理规定另行制定。 第二章 薪酬体系 第五条 局薪酬制度包括年薪制、岗位能级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制五种制度。以年薪制、岗位能级工资制为主，计件工资制、包干工资制和协议工资制为辅。第六条 薪酬结构主要由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三大部分组成，在不同的薪酬制度中分别以不同的薪酬单元体现。 1岗位工资：是对员工岗位职责、工作强度以及劳动技能给付的报酬。分别体现为基本年薪、基本工资、能级津贴、包干工资、协议工资等五种不同的薪酬单元。 2绩效奖金：是对员工的岗位贡献和工作业绩给付的报酬。分别体现为绩效年薪（奖励年薪） 、目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖） 、过程预兑现奖、终结兑现奖、计件奖、专项奖励及总经理特别奖七种不同薪酬单元。专项奖励包括但不限于质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等奖励。专项奖励和总经理特别奖由各单位根据管理程序确定，并由人力资源部门归口管理。3福利津贴：包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴：包括法定福利、年功津贴、节日福利、女工津贴、独生子女费、劳动保护津贴等（标准见附表 6） 。选择性福利津贴：包括通讯补贴、工作餐补贴、交通补贴、地区津贴、水电补贴、租房补贴、艰苦补贴、补充保险等，各单位根据实际情况选择执行，具体项目和标准报局审批后方可执行。员工选择性福利津贴总额原则上不得超过其岗位工资总额的 40%。 在政策和条件允许的情况下，局将统一建立企业年金、补充保险等福利制度。 第七条 不同岗位类型的员工执行不同的薪酬制度，实行不同的薪酬单元组合。 第八条 年薪制 1年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者薪酬的分配方式。 2适用于局、二级单位（公司）及三级单位（分公司）领导班子成员。 3薪酬结构 年薪制人员年度薪酬包括基本年薪（基本月薪*12） 、绩效年薪（奖励年薪）和福利津贴三个薪酬单元。 4年薪确定办法 （1）局领导班子成员年薪办法按总公司有关规定执行。 （2）二级单位（公司）领导班子成员年薪办法由工程局另行制定。二级单位（公司）主要负责人和总会计师年薪兑现由局组织实施，其他副职年薪兑现由各单位提出方案，报局审批后组织实施；三级单位（分公司）领导班子成员年薪办法及兑现由各单位根据局有关办法，结合实际情况制定细则并组织实施，报局备案。 （3）各级领导班子成员年薪总额根据单位经营业绩和个人工作绩效确定， 各级单位副职年薪总额一般为该级单位主要负责人年薪的 50%-80%，具体比例由各单位根据考核结果分层级确定。（4）凡实行