白庄煤矿全面预算内部市场化管理体系112

1 全面预算内部市场化管理体系实施背景与意义 11.1 白庄煤矿简介 11.2 全面预算内部市场化管理实施必要性与意义 21.3 全面预算内部市场化管理体系总体框架 31.4 全面预算内部市场化管理体系实施步骤 52 全面预算管理体系 62.1 全面预算管理体系构建原则 62.2 全面预算管理体系总体框架 62.3 全面预算目标分解 72.3.1 一、二级预算编制 82.3.2 基层预算编制 82.4 全面预算执行与控制 122.4.1 预算控制 122.4.2 预算追加 132.4.3 预算调整 142.5 全面预算考核与分析 142.5.1 预算考核 142.5.2 预算分析 152.6 预算仲裁 .162.6.1 预算仲裁机构 162.6.2 预算仲裁事项 162.6.3 预算仲裁程序 163 全面预算内部市场价格管理体系 183.1 全面预算内部市场价格管理体系的构成 .183.2 全面预算内部市场价格管理的原则与程序 .193.2.1 价格管理的原则 .193.2.2 价格管理的程序 .193.3 全面预算内部市场价格测算 .193.3.1 价格测算范围 .193.3.2 价格测算内容 .203.3.3 价格测算组织 .203.3.4 一级市场价格测算 .21I3.3.5 二三级市场价格测算 .363.4 全面预算内部市场价格管理 .403.4.1 价格管理组织机构 .403.4.2 价格的修订和完善 .413.4.3 价格的变更和调整 .414 全面预算内部市场考核结算管理体系 424.1 内部市场考核结算管理体系结算原则 424.2 内部市场考核结算主体 424.3 内部市场考核结算机构及主要职责 434.4 内部市场考核结算方式 444.4.1 采掘开直接结算 .444.4.2 链式结算 .444.4.3 单项工程结算 .464.5 一级市场考核结算 464.5.1 内部市场结算工资的确定 .484.5.2 市场化数据信息传递 .594.5.3 内部市场化工作量确认 .594.6 二三级市场考核结算 604.6.1 结算组织机构设置 .604.6.2 结算具体办法 .604.6.3 工序结算价格管理规定 .634.6.4 基准工序结算价格表 .655 全面预算内部要素市场管理体系 .665.1 全面预算内部要素市场管理体系构成 665.1.1 全面预算内部要素市场的组织管理 .665.1.2 全面预算内部要素市场的构建 .685.2 产品市场运作 .705.2.1 产品市场概述 .705.2.2 产品市场的定位及职能 .705.2.3 产品市场的组织结构 .715.2.4 产品市场的运作流程 .715.2.5 产品市场运行规则 .725.2.6 井下单项工程 .74II5.3 物资市场 .765.3.1 物资市场概述 765.3.2 物资市场工作内容及业务流程 775.3.3 全面预算下的材料消耗定额费用标准 .885.3.4 物资市场的结算办法及奖惩制度 955.4 电力市场运作 .955.4.1 电力市场概述 .955.4.2 电力市场运作流程 965.4.3 全面预算下电费定额的测算与计量 .995.5 租赁市场运作 1005.5.1 租赁市场概述 .1005.5.2 租赁市场运作流程 1015.5.3 全面预算下设备租赁单价的计算 1035.5.4 租赁管理及考核 1035.6 服务市场运作 .1055.6.1 服务市场概述 .1055.6.2 服务市场业务流程 .1055.7 内部资金市场运作 .1075.7.1 资金市场概述 .1075.7.2 资金市场的定位及职能 .1075.7.3 资金市场的运作流程 .1085.7.4 建立内部资金模拟信贷制度，实行资金有偿使用 .1115.7.5 全面预算下内部资金市场结算管理 .1115.8 安全质量市场运作 .1135.8.1 安全市场概述 .1135.8.2 安全市场的定位及职能 .1135.8.3 安全市场的组织结构 .1145.8.4 安全市场的运作流程 .1145.9 劳务市场运作 1165.9.1 组织管理 .1175.9.2 学习培训方式 .1175.9.3 检查考核 .1185.10 修理加工市场运作 .1185.10.1 修理加工市场概述 .118III5.10.2 修理加工市场运作流程 .1185.11 技术市场运作 .1195.11.1 技术市场概述 .1195.11.2 技术市场的定位及职能 .1195.11.3 技术市场的组织机构 .1195.11.4 技术成果计划项目的立项管理 .1205.11.5 技术成果的评审 .1225.11.6 技术成果的收购结算 .1246 全面预算内部市场基础管理体系 1276.1 全面预算内部市场基础管理体系框架 .1276.1.1 全面预算内部市场基础管理的实施思路 .1276.1.2 全面预算内部市场基础管理体系的构成 .1296.2 全面预算内部市场组织管理体系 .1296.2.1 全面预算内部市场化管理结算中心 .1306.2.2 全面预算内部市场化委员会 .1316.3 全面预算内部市场计量管理体系 .1346.3.1 计量机构及职责 .1346.3.2 计量手续 .1346.3.3 计量管理 .1346.3.4 主要产品、能耗、物耗计量管理 .1356.3.5 计量考核 1396.4 全面预算内部市场定额管理体系 .1396.4.1 定额的定义和作用 .1396.4.2 定额（价格）测算专业组 .1406.4.3 定额（价格）测算原则 .1406.4.4 定额的测算方法与步骤 .1416.4.5 单项定额的测算 1416.4.6 综合价格测算 1456.4.7 定额的修订和完善办法 1456.5 全面预算内部市场单项工程管理体系 .1456.5.1 单项工程组织结构 .1466.5.2 单项工程范围界定 .1466.5.3 单项工程的组织管理 .1466.5.4 单项工程的预算 .148IV6.5.5 单项工程的结算 .1516.5.6 单项工程结算管理规定 .1526.6 全面预算内部市场信息化管理体系 .1526.6.1 设备租赁管理系统 1526.6.2 材料物资管理系统 1606.6.3 工资管理系统 1697 全面预算内部市场科区管理体系 1717.1 全面预算内部市场科区管理体系框架 .1717.1.1 全面预算内部市场科区管理目标 1717.1.2 主要内容 1727.1.3 全面预算内部市场区队管理体系框架图 1737.2 采煤区队全面预算内部市场化管理体系 1747.2.1 简介 .1747.2.2 全面预算下市场化内部管理 .1757.2.3 内部价格体系 .1907.2.4 工资结算与分配 1927.2.5 区队内部市场化调控 .1967.3 掘进区队全面预算内部市场管理体系 .1977.3.1 掘进区队工作范围 1977.3.2 全面预算市场化内部管理 .1987.3.3 掘进区队内部市场化价格体系 .2087.3.4 掘进区队全面预算内部市场化结算与分配 .2167.3.5 掘进区队全面预算市场化调控体系 2237.4 运搬区队全面预算内部市场管理体系 .2257.4.1 运搬队工作范围 .2257.4.2 运搬区队全面预算内部市场化管理 .2267.4.3 运搬区队内部价格体系 .2347.4.4 运搬区队结算与分配 .2397.4.5 运搬区队全面预算市场化调控体系 .2637.5.全面预算内部市场科室管理体系 2637.5.1 全面预算内部市场科室管理体系 .2637.5.2 财务科全面预算内部市场管理办法 2637.5.3 审计科管理体系 2637.5.4 工资科全面预算内部市场管理办法 263V7.5.5 组织科全面预算内部市场管理办法 2637.5.6 宣传科全面预算内部市场管理办法 2637.5.7 调度室全面预算内部市场管理办法 .2637.5.8 地测科全面预算内部市场管理办法 .2637.5.9 基建科全面预算内部市场管理办法 .2637.5.10 科技科全面预算内部市场管理办法 .2637.5.11 计划科全面预算内部市场管理办法 .2637.5.12 技术科全面预算内部市场管理办法 .2638 全面预算内部市场调控管理体系 2638.1 全面预算内部市场调控管理体系 .2638.2 全面预算调控 .2638.2.1 预算调整 .2638.2.2 预算执行控制 .2638.2.3 预算分析 2638.2.4 预算考核 2638.3 内部市场调控 2638.3.1 内部市场调控概述 .2638.3.2 三级市场调控 .2638.3.3 内部市场化仲裁管理制度 .2638.3.4 内部市场结算调控 .2638.3.5 内部市场结算价格调控 .2638.4 行政调控 2638.4.1 行政调控概述 .2638.4.2 指标调控 .2638.4.3 工资调控 .2638.4.4 经济纠纷仲裁 .2638.4.5 生产作业计划调控 .263VI01 全面预算内部市场化管理体系实施背景与意义1.1 白庄煤矿简介白庄煤矿是肥矿集团的骨干矿井，位于五岳之首泰山西麓的肥城市境内，井田面积 15 平方公里，于 1979 年建成投产，原设计能力 30 万吨/年，1991 年矿井改扩建，目前已建成核定生产能力为 140 万吨/年、企业员工 4800 余人（煤炭业主 4321 人） 、精煤洗选能力 100 万吨的现代化矿井。全矿设科室 23 个，地面单位 7 个，生产单位 22 个，改制单位 3 个，新区 1 个。地理位置四通八达，铁路、公路东西相通，南临铁路泰湖支线与津浦干线相接，西距京九铁路聊城大站 80 公里，周边与济青、济郑、京沪、京福 4 条高速公路及 104 国道相连接，泰肥一级路及济兖公路可通泰安、平阴、聊城、济南、兖州等地。白庄煤矿井田为全隐蔽井田，储量丰富，可采储量 70 年，煤层属于太原群山西组，共有煤层十七层，单层煤最厚达 5 米，平均厚度为 3.2 米，总可采厚度为 13.84 米。井田开拓方式为立井多水平分区式上下山开拓，主要可采煤层有三层、七层、八层、九层和十层，三层煤为主采煤层。白庄煤属于气肥煤，低灰低硫、高挥发分、高发热量、富含油率、强性，品种主要为末煤、大块煤、中块煤和洗精煤，广泛应用于电力、工业锅炉、建材、炼焦及生产用煤，特别适用于工业锅炉和配煤炼焦，污染轻，有利保护生态环境。在发展战略上，白庄煤矿提出了“526660” （即用 5 年时间 2011 年2015年，实现产值 26 亿元，利润 6 亿元，人均收入 6 万元，年年安全零事故）的战略目标和“内部挖潜、外部扩能、做优做强、科学发展”的战略方针。在管理体制上，白庄煤矿率先在全集团公司进行了以内部市场化为纲的产、供、销管理体制改革和以产权关系为核心的主辅分离辅业改革改制，并在全省会议上介绍了经验。在优化产业结构上，白庄煤矿放开搞活多种经营，实现厂厂队队都盈利，并且建成了白庄、查庄两座 230Mw 的矸石热电厂，形成了“煤电一体化”的发展格局。在企业文化建设方面，白庄煤矿构建起具有本矿特色的“25331”企业文化创建模式，即：目标、理念两大引领体系；内部市场化管理、人本管理、走动式管理、岗位作业管理、四工并存激励五大基本体系；安全文化、廉洁文化、流程再造三大延伸体系；职工行为养成、听视觉识别系统和环境刷新三大支持体系；学习型组织创建一大动力体系。2010 年 18 月份，白庄煤矿生产原煤 93.4 万吨，实现利润 2 亿元。企业先后荣获“全国文明煤矿” 、 “全国双十佳煤矿” 、 “全国煤炭工业企业文化示范矿” 、 “全国煤炭工业行业级高产高效矿井” 、 “全国煤炭工业科技创新优秀矿井” 、“安全质量标准化一级矿井” 、 “全国煤炭系统建设和谐社区先进单位”和省级1“双十佳煤矿” 、 “安全文化建设示范单位” 、 “煤矿安全程度评估 7A 级矿井” 、“平安山东建设先进单位” 、 “20052007 年省级花园式单位（社区） ”、 “交通安全社区” 、 “3A 级劳动关系和谐企业” 、 “山东省先进基层党组织”等称号。1.2 全面预算内部市场化管理实施必要性与意义全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核；内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补；内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。白庄煤矿按照集团公司的总体部署和要求，全力推进全面预算管理工作，制定了全面预算管理推进方案 ，构建了一级、二级预算体系，初步形成了以经济效益为中心、以预算目标为统领、以成本控制为重点、以内部市场化为支撑的全面预算管理运作模式。在深入推进全面预算管理工作的过程中，考虑到煤矿井下工作环境复杂、环节多，生产条件变化大，造成管理控制难度大，难以把全面预算目标细化落实到每个岗位和作业环节。在学习借鉴兄弟单位先进经验的基础上，白庄煤矿对前期全面预算管理工作进行了认真总结和深刻反思，认为内部市场化是确保全面预算目标实现的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，只有将全面预算管理工作于内部市场化相融合，才能深入推进全面预算管理，促进预算指标细化分解落实。白庄煤矿确立了预算化管理、市场化运行的理念，本着先易后难、循序推行的原则，制定了白庄煤矿推行内部市场化规划方案 ，确立了以建立内部市场化纵向体系为先导，以构建市场主体和客体、明确市场客体、制定价格体系、完善计量手段、明确结算办法为主要内容和以信息化为手段的内部市场化推进模式。通过推行全面预算内部市场化管理，白庄煤矿全矿经济效益、区队管理水平以及职工收入都有了明显的提高，具体如下：（1）全矿经济效益明显提高。通过一级、二级预算体系，层层分解落实预算目标，严格按预算目标进行考核，切实做到横向到边、纵向到底。今年 1 至5 月份原煤产量 64.8 万吨，超计划 6.4 万吨；掘进进尺 11841 米，超计划 591米；累计实现利润 12347 万元，超利 656 万元。其中：煤业利润 16059 万元，超利 1348 万元。全面完成了各项生产经营预算目标。将成本费用控制作为预算重点，通过内部市场化运作、预算总额控制等多种方式控制成本费用和支出，取得了明显成效。今年 1 至 5 月份累计单位成本为 311.6 元/吨，比计划成本318.79 元/吨下降 7.19 元/吨。（2）区队管理水平明显提高。实行内部市场化管理后，费用节超就等于工2资多少，区队自觉地把生产过程中的各类费用作为自己的费用进行管理，逐步树立了效益意识，由原来的被动管理变为主动管理，把精力集中在班组和现场管理上，结合内部市场运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收入分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现，主动把工程质量、安全管理和职工文明行为养成等纳入到内部市场化之中，形成二级市场价格，实行市场结算，创新了区队管理模式。 “管理靠制度，奖罚有价格” ，有效规范了区队管理，杜绝了乱罚乱奖。职工收入依价结算日清日结，当天张榜公布，把区队干部从过去繁杂的经济分配中解脱出来，把更多的精力投入到了安全生产之中，同时增加了经济分配的透明度，强化了区队民主管理。（3）职工收入明显提高。内部市场化体现了两个突出特点：一是变计分为货币，价值表现更为直接；二是由月底统算改为当日结清，体现了奖惩的即时性。二级市场价格体系的建立，由原来的以分计资变为按价格结算， “干多少活挣多少钱、用多少材料花多少钱” 、 “收入-支出=工资” ，职工对自己的收入一目了然。实行日清日结，强化了激励的即时性，每个员工当天的工作做到了日清日结，职工算着干、干着算，工作积极性明显提高，工资收入也明显提高，今年 1 至 5 月份职工收入与去年同期相比提高 17.52%。1.3 全面预算内部市场化管理体系总体框架白庄煤矿把内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体，将经营预算将经营预算总目标全面分解落实成工资、材料、电费、租赁费、修理费、服务费、管理费、安全、质量、出勤等各项具体指标，再根据预算产量、进尺、工作量等，测算出预算价格，作为内部市场结算价格。通过内部市场化运作，把预算指标分解落实到区队、班组直到个人，实行日清日结。把市场的杠杆原理和竞争机制引入到内部市场管理模式中，充分发挥自主创新意识，构建“以全面预算为统领、以价值链、结算链为主线、以六大体系为基础、以十大市场为核心”的内部市场化运行管理模式。在各级市场主体及相互之间，根据工作量及消耗大小确定收入高低，形成公平、公开、高效的内部市场供求关系。白庄煤矿按照生产、安全、经营管理活动的前后关系、上下游关系，以物资流通、服务提供为轴线，形成相关活动的买卖关系，设立三个委员会，即全面预算内部市场化管理委员会、内部市场价格委员会和内部市场仲裁委员会；组建一个中心，即全面预算内部市场化管理结算中心；组成六大体系，即组织体系、制度考核体系、计量管理体系、内部价格体系、内部结算体系以及信息化体系；确立十大市场，即产品市场、物资市场、资金市场、电力市场、租赁市场、服务市场、安全质量市场、劳务市场、修理加工市场以及技术市场。白3庄煤矿全面预算内部市场化管理总体框架如图 1-1 所示。4白 庄 煤 矿产品市场机修厂工序资金市场 电力市场 租赁市场 服务市场 安全市场 劳务市场 加工维修市场 科技市场财务中心结算预算目标预算目标控制生产部腾达公司 白庄矿医院 白庄电厂 查庄电厂地 面 单 位外部市场结算内 部 市 场 化 控 制采煤区队工序 掘进区队 井下辅助区队 洗煤厂物资市场信诺公司预算目标服务费服务费班组工序 班组工序班组工序班组工序个人 个人 个人 个人材料电费租赁 管理费 安全 质量 出勤 个人月收入 煤管科 器材科 车管科 保卫科 机关部室班组工序个人个人预算经营结算一 级 预 算二 级 预 算图 例 ：收入 支出 要素市场代理结算机构支出费用最终结算单元图 1-1 全面预算内部市场化控制体系图 1-1 白庄煤矿全面预算内部市场化管理总体框架51.4 全面预算内部市场化管理体系实施步骤白庄煤矿全面预算内部市场化管理体系实施步骤如图 1-2 所示。图 1-2 白 庄 煤 矿 全 面 预 算 内 部 市 场 化 管 理 体 系 实 施 步 骤1、编制矿年度预算方案2、分解经济指标6、构建一级市场考核结算体系 按照集团下达的生产经营责任目标，结合矿区实际，编制矿年度预算方案 分析各市场主体之间的链式关系，绘制链式关系图3、成立机构、制定实施办法 成立三个委员会，组建一个中心7、建立二、三级市场考核结算体系 根据年度预算对主要经营指标、变动性成本费用可控经济指标进行层层分解 制定考核结算办法 设计各类考核结算单据、台账、报表 制定二、三级市场价格或计分体系 制定二、三级市场考核结算办法用料单位 制定二三级市场物资、标准化等基础管理办法 制定全面预算管理推进方案 、 白庄煤矿推行市场化规划方案4、规范基础管理工作 规范材料、设备管理 建立计量管理体系 规范人工定额管理，定岗定员5、制定单一价格和综合价格 制定单一价格 制定综合价格62 全面预算管理体系2.1 全面预算管理体系构建原则全面预算管理体系的构建需遵循一定的原则，具体有：（1）成本效益原则：全面预算管理体系的构建需要衡量成本与效益，只有当产生的效益大于成本的时候才是有意义的。（2）全面原则：全面预算管理体系应该覆盖企业的方方面面；目标分解应尽可能的细化，做到每个员工有指标，全员负责；预算过程应包含企业经营的全过程，实现全员、全程、全方位管理。（3）科学合理原则：预算指标既要有先进性，又要有余地。预算规定的各项指标，代表了某一期间内单位应达到的目标，应该具有一定的先进性，预算规定的指标不能过低，以免造成预算松弛，使预算达不到应有的效果。同时，由于未来的经营活动存在的某些不确定因素，规定的指标又要具有一定的弹性，为未来的经营活动留有应变的余地，保证预算指标的指导性和圆满实现，科学合理、积极稳健。（4）可操作原则：全面预算管理是企业年度战略目标的数量化表达，是经营活动的方向指南，因此，在构建过程中应考虑其操作性。（5）责权利相结合原则：权利、责任与利益要相一致，建立预算管理责任制，分解预算指标时应确保各责任中心的职责明确、权责对等，同时建立激励约束机制，有奖有罚、奖罚并重。（6）上下沟通协商的原则：预算在编制过程中切不可上级领导独断专行，应上下沟通，协商确定。（7）刚性约束原则：预算的执行是刚性的，具有硬约束。预算一旦被确定，意味着授权生效，对全体员工一律平等有效，公司的各项活动即在预算约束下全面展开。（8）以人为本原则：全面预算体系构建过程中应充分考虑员工因素，建立适当的激励机制，采取措施提高员工主动性、积极性和创造性。2.2 全面预算管理体系总体框架白庄煤矿全面推进全面预算管理工作，基本确立了全面预算管理体系，主要内容如下：（1）建立全面预算组织体系。成立了全面预算管理委员会及预算管理办公室，各基层单位都相应成立了工作领导小组，并明确了各自职责。坚持每月一次专业会，每周一次调度例会，及时督查协调工作进展情况。7（2）建立制度保障体系。制定下发了全面预算管理设计方案和全面预算管理制度，进行了流程再造和全面梳理，形成了全面预算管理制度体系。将全面预算管理列入年度工作重点，每年初根据集团公司下发的盈亏指标，制定年度预算方案。（3）建立预算编制体系。构建起以业务预算、资金预算、资本预算、财务预算为主体的预算业务编制体系，设计了一、二、三级预算表，形成了由三级预算表至一级预算表逐级支持、逐级汇总的指标体系。（4）建立预算控制体系。加强对成本费用和资金预算重点环节监控，对突破预算的项目和即将发生的预算外事项，组织进行分析。（5）建立预算考核体系。依据分解下达的预算目标，将考核结果进行具体分解，落实到人，激发了员工参与管理、注重节约的积极性和创造性。白庄煤矿全面预算管理业务流程如图 2-1 所示。绩效管理预算编制预算审批预算下达预算指标分解及责任落实预算执行控制预算分析预算调整集团公司下达预算目标预算编制预算执行应发工资结算单产品收入工作量安全管理费直接成本支出出勤质量直接费用采掘区队辅助成本支出全面预算内部市场化管理委员会全面预算内部市场化管理结算中心其他修理费辅助费用服务费电费租赁费工资材料费辅助成本支出直接成本支出井下辅助区队用料单位 分管矿长职能部门物资超市签字审批供应销售采购物资超市预算编制的起点图 2-1 白庄煤矿全面预算管理业务流程图2.3 全面预算目标分解预算目标的分解即是指预算的编制，是将预算目标细化和落实的过程。企业要根据内部的组织架构、生产经营特点、管理基础及人员状况，将预算目标8分解细化。横向来看，预算目标应分解到各部门，各部门预算额相加应该大于或等于总预算；纵向来看，预算目标应该按照价值链分解到每一个工序、岗位、班组、个人；同时，预算目标还应该遵照时间要求细化到每季、每月甚至每天。白庄煤矿根据企业管理的要求，构建了以业务预算、资金预算、资本预算、财务预算为主体的预算业务编制体系，设计了 3 张一级预算表、23 张二级预算表和 54 张三级预算表，形成了由三级预算表至一级预算表逐级支持、逐级汇总的指标体系。在此基础上，按照“自上而下、自下而上、再自下而上”的编制程序，突出预算的编制和指标分解落实，根据年度预算分解编制季度预算、月度预算，细化分解制定了 1900 多项预算指标，对集团公司管控的盈亏指标、三个煤量、资金占用主要指标，专用基金、煤质管理、可控费用等辅助指标和安全、环保等通用指标进行细化分解，横向指标分解到班子成员、职能部门，纵向指标分解到基层单位，拉紧了以月保季、以季保年的管理链条，从而实现了落实预算指标无盲区。2.3.1 一、二级预算编制白庄煤矿按照集团下达的生产经营责任目标，结合矿区实际情况，细化分解，编制年度一、二级预算。一级预算包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表和主要财务指标，是基于二级表格数据汇总而确定的年度预算总方案。二级预算包括经营预算、资本预算和筹资预算，根据三级表格数据汇总而成，反映预算期内全矿汇总的各专项资源明细方案。2.3.2 基层预算编制基层预算是对一、二级预算的分解落实，基层预算又分为一、二级基层预算。白庄煤矿根据年度预算对 8 项主要经营指标、11 项变动性成本费用可控经济指标进一步分解落实，首先将预算目标细化分解到各矿级分管领导，生产部按照吨煤预算指标考核，其他部门按照预算指标考核，构建了一级基层预算体系。白庄煤矿 2011 年基层一级预算包括的内容及填制部门如表 2-1 所示，一级预算表的格式如表 2-2 所示。白庄煤矿 2011 年主要生产经营预算目标如下：原煤产量：全年 180 万吨；煤炭销量：全年 150 万吨；精煤销量：全年 82 万吨；精煤产出率：全年 46%以上；9掘进进尺：全年 27000 米，其中，开拓进尺：4300 米；销售收入：全年 108675 万元；原煤单位成本：318.79 元/吨；全矿考核利润：全年 30000 万元。表 2-1 基层一级预算内容及填制部门序号 一级预算表名称 填制部门1 责任指标考核落实表2 一级主要预算目标汇总表 3 综合部一级预算表4 生产部一级预算表5 经营部一级预算表6 党群部一级预算表7 非煤部一级预算表预算办表 2-2 白庄煤矿 2011 年基层一级预算表年度目标 月度序号类别 项目 单位 目标值 /吨煤合计 1 12备注原煤产量 万吨 掘进进尺 米 开拓进尺 米 原煤销量 万吨 精煤销量 万吨 销售收入 万元 原煤单位成本 元/吨 1主要指标利润 万元 材料费 价差 工资 电力 修理费 机组维修 单柱维修 综采租赁 差旅 办公 其他 2成本费用指标合计万元二级基层预算，每月根据生产业务预算安排，下达各矿级分管领导分管的10基层单位月度预算，确保不突破分管预算指标。白庄煤矿二级月度预算表包括的内容如表 2-3 所示，以材料费用为例，白庄煤矿 2011 年 7 月二级预算表如2-4 和 2-5 所示。表 2-3 白庄煤矿二级月度预算内容及填制部门序号 二级预算表名称 填制部门1 原煤产量、进尺二级月度预算汇总表 企管部（计划）2 材料二级月度预算汇总表 1 企管部3 材料二级月度预算汇总表 2 企管部4 工资二级月度预算汇总表 人力资源部5 电力二级月度预算汇总表 1 企管部6 电力二级月度预算汇总表 2 机电科7 修理费二级月度预算汇总表 1 企管部8 修理费二级月度预算汇总表 2 机电科、企管部9 单柱二级月度预算汇总表 企管部10 机组二级月度预算汇总表 机电科11 综采租赁二级月度预算汇总表 机电科12 差旅费二级月度预算汇总表 1 企管部13 差旅费二级月度预算汇总表 2 企管部14 办公费二级月度预算汇总表 1 企管部15 办公费二级月度预算汇总表 2 企管部16 其他费用二级月度预算汇总表 1 企管部17 其他费用二级月度预算汇总表 2 企管部11表 2-4 白庄煤矿 2011 年材料费用二级月度预算汇总表（表 1）表：1 7 月 单位：元序号 部部本月预算目标值单位单位本月预算分解目标值预算调整本月实际支出差额（预算+调整-实际）备注行政办公室（矿办） 工 会 人力资源部（干部） 党务工作部（党办） 企业管理部（经考办） 综合部综合部 1小计煤管科 服务车 小车班 人力资源部（工资） 行政办公室（外事办） 社区 老干部管理室 党务工作部（计生） 洗煤厂 经营部经营部 2小计党务工作部（宣传） 党务工作部（信访办） 党务工作部（团委） 纪委 职教培训中心 党务工作部（组织） 保卫科 党群部党群部 3小计器材科 财务资产部 纪委（审计） 企业管理部（基建） 非煤部非煤部 4小计12负责人： 制表：表 2-5 白庄煤矿 2011 年材料费用二级月度预算汇总表（表 2）表：2 7 月 单位：元序号 部部本月预算目标值 单位单位本月预算分解目标值预算调整本月实际支出差额（预算+调整-实际）备注采煤一区 采煤二区 采煤三区 掘进一区 掘进三区 掘进四区 掘进五区 综掘区 准备一队 准备二队 巷修区 通防区 防治水 机电科 运搬区 运转区 机修厂 生产技术部(调度) 生产技术部(技术) 地质测量部 安监处 生产技术部(科技) 企业管理部（计划） 生产部生产部 1小计负责人： 制表：132.4 全面预算执行与控制2.4.1 预算控制为完善全面预算管理体系，加强过程控制，保证资源按照预算目标合理配置，白庄煤矿制定了预算执行控制办法 ，具体控制方法如下：（1）各基层单位（责任中心）应根据当期预算目标，控制各项业务的开展，有预算指标的要严格按照预算指标执行。没有预算指标的应当考虑该项业务是否能为企业带来经济效益或减少损失，以此确定业务开展的必要性，决定是否申请预算追加。（2）预算执行控制除了各责任中心进行自我控制外，预算管理机构还需对预算执行过程中得重点环节进行监控，确保预算整体运行的协同和可控。（3）资金预算平衡。预算管理办公室每月对各责任中心预算执行情况进行汇总，汇报预算委员会进行综合平衡，预算委员会根据生产和经营实际需要，合理安排资金支出，实现资源约束条件下得收益最大化，有效控制财务风险。（4）日常预算执行控制。财务科对各责任中心资金预算执行进行过程审核，当接近预算目标时提出预警，当超出预算目标时拒绝支付；各归口管理部门对归口管理业务进行事前审批，按预算目标实行控制。（5）重点业务预算控制。对于重点业务，各相关业务部门应按预算严格控制，并报预算管理机构审核备案。监控重大投资活动，单项投资金额 20 万元以上的投资项目需由预算管理委员会核准。参与重大交易事项，金额在 30 万元以上的交易事项需由预算管理委员会核准。（6）建立预警机制。对期初已纳入预算方案考虑，但实际发生数超出预算额度的个项超支和总额超支事项，财务科应及时提出预警；对预算方案中没有预计，而实际即将发生的事项，归口管理部门应提出警示；预算预警信息应及时反馈预算管理办公室，预算管理办公室牵头组织责任中心分析原因，并制定改善措施。2.4.2 预算追加各基层单位（责任中心）的各项费用开支原则上不得超过预算额度，超预算的项目支出，必须履行追加报批手续。日常经营活动发生的一般性开支项目，由申报单位规定向预算管理办公室报送预算追加申请表 ，详细填列项目内容、申报理由、开支金额明细等信息，经预算管理办公室审核后报预算管理委员会审批。14对重大的技改、技措项目以及对外投资项目等，必须进行项目论证，提交可行性研究报告、项目实施方案等资料，由预算管理委员会审批。追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，从预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现，但超预算部分仍纳入各责任中心考核。2.4.3 预算调整每年 6、7 月份，由预算管理委员会根据预算管理办公室汇总的情况，组织进行一次中期评估，当确认全矿预算执行出现表 2-6 所示情形时，应及时向集团公司提出预算调整申请。表 2-6 需要调整预算的情形期初目标预测偏差过大，出现年度预测目标比集团公司下达的目标偏差 10%以上出现重大意外事件导致资源过度消耗，影响年度盈利指标达到 10%以上国家宏观经济环境和市场环境因素发生变化，对收入或成本的实现影响 10%以上出现不可抗力因素，对收入或成本的实现影响 10%以上集团公司进行战略规划现调整，对本矿收入的实现影响 10%以上需要调整预算情形其他因素应当进行调整预算方案的预算调整包括申请、评审、审定与审批三大程序，各程序的负责部门及具体要求如表 2-7 所示。表 2-7 预算调整程序程序 部门 要求矿预算委员会 评估上半年预算完成情况、环境和预算资源变化情况后，提出预算调整要求申请预算管理办公室 基于对上半年预算整体运行情况的分析，提出的预算调整申请评审 预算管理办公室对预算调整事项进行汇总，并组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整方案，报送预算委员会审核集团公司预算机构 预算调整方案经预算委员会审核后，报送集团公司预算机构审定审定与审批 预算委员会 将集团公司预算机构确定的预算调整方案提交矿领导审核同意后，在矿内部进行分解下发各部门执行152.5 全面预算考核与分析2.5.1 预算考核根据矿生产经营预算目标，矿预算管理办公室对成本费用预算目标进行细化分解，作为各责任中心编制预算的依据。对成本费用的考核是全面预算考核的重点。成本费用的考核包括对各分管领导的考核和对基层单位的考核。2.5.1.1 对各分管领导的考核（1）根据各部月度成本目标实际完成情况，确定各部考核兑现幅度，并按责任书对相关的矿分管领导进行考核奖罚，次月兑现。（2）对办公、差旅、会务、招待四项费用的控制考核办公费、差旅费：按照各部整体控制目标超支额的 10%对分管领导进行月度联责考核罚款，节超年度内统算，累计结余，月度罚款予以返还。会务费：由财务资产部按照集团公司下达的责任目标进行严格控制，所有支出必须根据上级会议通知要求和矿领导审批意见办理，按节超额的 10%对财务资产部进行联责考核。招待费、内部住宿费各部指标由分管领导统筹安排使用，并对矿分管领导进行月度单项考核，招待费指标按超支额的 10%扣罚、内部住宿费目标按超支额的 10%扣罚，节支年度内可留用，累计结余，月度罚款予以返还；总会计师对矿其余招待费指标的统筹控制负全责，并对其月度单项考核。由矿办统计，月末报企管部。因安全生产、经营管理或职工福利方面发生特殊情况，确需增加临时性支出的，应由相关矿分管领导写出申请，报矿长批准后方可办理，费用由该部或单位承担 50%。矿分管领导要根据矿下达的成本考核目标，进一步细化量化，采取切实可行的措施，将分解的指标落实到基层单位、班组或个人，达到人人肩上有指标，责任共担，利益共享。2.5.1.2 对基层单位的考核（1）井下生产辅助单位（含修配厂）实行月度考核，当月兑现奖罚，直接联责工资总额。（2）地面单位实行月度考核，次月兑现奖罚，直接联责工资总额。（3）各基层单位要严格按照矿月度下达的各类材料、配件、费用指标进行综合控制。2.5.2 预算分析预算分析按照以下思路展开：16（1）说明本期要达成的目标。（2）实施了哪些业务计划或活动方案。（3）消耗了多少预算资源。（4）实际达成的效果。（5）与预算的偏差及产生偏差的原因。（6）未来工作如何改进等。白庄煤矿预算委员会每月 10 日左右组织召开预算分析会，讨论预算情况，提出改进意见和建议。各责任中心根据会议要求落实改进措施。会议组织：参加人员：预算管理委员会、预算管理办公室、各责任中心负责人时 间：每月 10 日，遇节假日或其他特殊情况顺延会议议程：总体运营情况讨论，重点放在：目标是否达成，未达成目标的原因，影响目标达成的主要因素，对下一步运营有何影响等。各责任中心运营情况讨论，重点放在：问题说明，关键影响因素，解决措施，实施计划等。总结与改进，重点放在：主要改进举措、任务内容、责任人、时间要求、预期效果。跟踪反馈：预算管理办公室负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况，并及时反馈预算委员会。2.6 预算仲裁2.6.1 预算仲裁机构矿预算委员会是企业的预算事项仲裁机构，负责对预算编制、预算执行过程中的考核等出现的各类分歧、矛盾进行协调和仲裁。预算管理办公室负责受理预算仲裁事宜的申请，对一般预算纠纷或矛盾进行初步协调，协调不成时，负责向预算委员会提交应有预算委员会仲裁的事项、基础资料、建议等。2.6.2 预算仲裁事项各单位、责任中心可以将以下预算争议事项提交预算委员会仲裁：（1）预算指标范围差异。（2）预算指标结果计算差异。17（3）预算责任认定差异。（4）预算考核差异。（5）其他事项。2.6.3 预算仲裁程序2.6.3.1 申请由各责任中心向预算管理办公室书面提交仲裁申请。仲裁申请应详细说明事由、原因等。2.6.3.2 协调预算管理办公室应在 3 日内对仲裁申请进行初步协调，协调不成的，出具书面意见、建议后，提交预算委员会仲裁。涉及预算管理办公室的仲裁事项，应当回避。2.6.3.3 预算仲裁预算委员会应当在收到申请后的 5 个工作日内完成仲裁，并出具书面仲裁意见，该仲裁为终审裁定。预算仲裁表如 2-8 所示。表 2-8 白庄煤矿预算仲裁申请表预 算 仲 裁 申 请 表申 请 单 位 ：申 请 编 号 ：仲裁事由及原因提 交 人： 提交日期： 预 算 仲 裁 意 见18预算管理办公室：年月日预算委员会主任：年 月 日 193 全面预算内部市场价格管理体系3.1 全面预算内部市场价格管理体系的构成（1）实行三级主体结算，建立三级价格体系一级价格体系是矿与区队、区队与区队之间的结算价格，主要是采掘工程价格、单项工程价格、产品加工维修价格、服务价格等，由矿价格委员会负责制定；二级价格体系是区队与班组、班组与班组之间的结算价格，主要是采掘工程单价、岗位价格、劳务价格、工序价格等，由各区队制定，报内部市场价格管理委员会备案；三级价格体系主要是班组与岗位、工序、个人结算价格，三级价格体系由二级价格体系分解而成。（2）价格主要包括单一价格和综合价格两种单一价格。单一价格是指价格中只含有唯一要素的价格。主要有：人工费、材料费、电费、租赁费、劳务费等。制定的依据主要是：年度单项预算、全年总预算工作量（用量），有定额的按定额执行，没有定额的，根据历史数据测算。单一价格由全面预算管理中心组织制定。制定出的单价为基础单价，每月根据下达的月度预算目标按比例增减，原则上 1 年之内不对基础单价进行修订。综合价格。综合价格是指包含两个及两个以上要素的价格。分为两大系列：一是产品系列综合价格；二是服务系列综合价格。产品系列综合价格包括：各采煤工作面的原煤产量综合价格、各掘进工作面的掘进进尺综合价格、各开拓工作面的开拓进尺综合价格、各单项工程的综合价格。测算的依据是：各相关费用的单价和相应服务综合价格等，按照工作面的不同条件测算。制定出的综合价格为基础价格，每月根据下达的月度预算目标按比例增减，原则上 1 年之内不再对基础价格进行修订。服务系列综合价格是产品系列综合价格的基础。我矿目前服务系列综合价格包括：原煤提运价格、主井提煤价格、矿车运输价格、矿灯服务价格、自救器服务价格、仪器仪表服务价格、火药发放服务价格、雷管发放服务价格等。服务系列综合价格制定的依据是：矿年度预算、提供服务工作量的费用。服务系列综合价格由全面预算管理中心组织制定。制定出的价格为基础价格，每月根据下达的月度预算目标按比例增减，原则上 1 年之内不再对基础价格进行修订。203.2 全面预算内部市场价格管理的原则与程序3.2.1 价格管理的原则（1）矿总体预算要确保完成集团公司下达的年度生产经营预算目标，矿对各部实行全面预算目标管控。（2）生产部对基层单位的一级价格测算要确保完成生产部预算