第3章企业内部环境分析

China University of Petroleum第 3章 企业内部环境分析China University of Petroleum希腊神喻，人啊，认识你自己吧中国古言：人苦不自知，贵有自知之明我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。环境的机会，产业的前景不等于是公司的机会，自己的前景。将环境机会与产业前景变成公司的机会，自身的前景，要依靠公司战略目标与环境机会的符合，要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会，产生前景。通过企业资源分析，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。 3.1 企业资源分析China University of Petroleum资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力 更快、更敏捷、质量更高等等 这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再生产，无处不在。一、企业资源的分类China University of Petroleum优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产 无形资源 （ 抑或是高级经济要素 ）金融性资源*融资能力*企业内部产生先进流的能力。技术资源*专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产权；*应用上述资源所需的知识。*设施及设备的性能和地理位置；*获得原材料的渠道和价格。创新资源*高水平的管理人员及研发人员；*新思维、新概念、新组合。*管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；*企业培训力量和水平 商誉*在用户中的声誉；*品牌级别和名次；*市场对质量和可靠性的印象；*在供应商中的声誉。有形资源实物性资源人力资源组织资 源 : 组织结 构，正式 计 划，文件、控制， 协调 等China University of Petroleum1、分析现有资源2、企业资源的可持续性分析3、企业资源的利用度和转移性分析4、资源的平衡性分析5、分析战略的适应性二、企业资源分析过程China University of Petroleum3.2 企业运营效率分析 关键内部因素1 财务状况2 管理水平3 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）4 市场营销5 独特的资源6 生产规模与成本优势一、企业自我评价内部关键因素China University of Petroleum（一）财务状况评价 ：五个方面：1 、收益性2 、安全性3 、流动性4 、成长性5 、生产性China University of Petroleum经营分析雷达图China University of Petroleum（二）管理水平分析五个方面：1、计划水平2、组织水平3、协调能力4、控制能力5、激励水平China University of Petroleum（三）技术优势分析五个方面：1、研究与开发人员2、科研与开发投入3、研发成果4、新产品比重5、创新精神与创新氛围 China University of Petroleum（四）营销能力分析四个方面： 1、产品竞争能力分析2、销售活动能力分析3、市场决策能力分析4、新产品研发能力分析China University of Petroleum（五）生产规模与成本分析在同行业中的规模在同行业中的成本规模与成本优势China University of Petroleum二、应用内部因素评价（ IFE） 矩阵a、 确定内部关键因素b、 对因素进行排序c、 估算因素重要性的离散度d、 确定因素的权重e、 确定企业在各因素上的优势与劣势得分f、 计算企业的总加权分数（一）步骤：China University of Petroleum（二）企业内部环境分析评价表（ IFE）应用示例关键因素 评价能力 权重优势现有品种结构 4 0.2690管理意识 3.5 0.0336工艺质量管理水平 4 0.0448品牌价值 4 0.1345市场开拓能力 4 0.0538市场营销水平 3.5 0.0207企业文化 3.5 0.0269财务指标 3.5 0.0448China University of Petroleum企业内部环境分析评价表（ IFE）（ 续）关键因素 评价能力 权重一般能力生产成本 3 0.0269生产规模 3 0.0269销售网络 3 0.0168融资能力 3 0.0158劣势新产品开发能力 2 0.1345硬件设施水平 2.5 0.0149管理基础 2.5 0.0299应变能力 2 0.0207人力资源 2 0.0673市场控制水平 2 0.0179企业综合能力得分 3.3014 1China University of Petroleum一、企业竞争优势之源 核心能力（ Core Competence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK Frahalad）和哈默 (GaryHamel) 等为代表的学者于 1990年提出的。他们在 哈佛商业评论 上发表了 “ 公司核心能力 ” 一文，其后， “ 核心能力说 ” 在企业界得到广泛的应用。3.3 企业核心能力分析China University of Petroleum企业核心竞争力 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉China University of Petroleum1. 核心能力的含义与特征根据帕拉汉尔德和哈默的定义 ， “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 ”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。China University of Petroleum2、核心能力的特征1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力： 它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。China University of Petroleum2） 核心能力应不易被竞争对手所模仿： 由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。China University of Petroleum3）核心能力可以叠加： 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。China University of Petroleum二、多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。China University of Petroleum第二层：整合核心能力之争关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才 通才。China University of Petroleum第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器。 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品 压缩机的世界市场份额方面却占有约 40的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。China University of Petroleum三、核心能力的培育 培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？China University of Petroleum3.4企业自身战略能力分析方法资源评估价值链分析确认关键问题优势劣势分析核心能力（SWOT分析）了解战略能力比较研究 资源平衡China University of Petroleum一、 SWOT分析（一）建 立 SWOT矩阵列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点China University of Petroleum将内部优势与外部机会相匹配（ SO）将内部弱点与外部机会相匹配（ WO）将内部优势与外部威胁相匹配（ ST）将内部弱点与外部威胁相匹配（ WT）China University of PetroleumSO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO 战略 用外部机会克服内部劣势ST战略 依靠内部优化解外部威胁WT 战略 减小内部劣势回避外部威胁SWOT矩阵框架 SO战略：思考利用公司优势抓住机会的途径；ST战略：考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略：力图通过克服弱点利用机会；WT战略：是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁；China University of Petroleum（二）战略匹配矩阵WT战略1、建立自己的终端销售网络2、后向一体化ST战略1、前向一体化威胁 -T1、 媒体宣传的作用弱化2、潜在竞争对手实力较强3、原材料供应短缺4、买方实力增强WO战略1、实行兼并，资产重组等低成本扩张的横向一体化战略2、推出新产品3、集中多元化经营SO战略1、开发新的市场2、继续提高原有市场