企业为什么要规范运营

企业为什么要规范运营篇一：如何进行企业的规范化管理第 1 讲 企业的规范化管理概述 【本讲重点】 1.规范化管理系统的内容及侧重 2.企业战略规划系统的规范化 企业管理中两个值得关注的问题 本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题： 这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修(来自: 小龙文 档网:企业为什么要规范运营)炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。 ?第一个问题是：不打地基，猛盖房子 目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。 ?第二个问题是: 不练内功，猛练外功 很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功” ，从而很难实现可持续发展。 解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。 企业管理的系统 一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示： 图 1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容 这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。 规范化管理系统内容 正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。 作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下” ，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图 1-2所示。 图 1-2 规范化管理的六大支柱 规范化管理系统内容侧重 规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。 图 1-3 规范化管理六大支柱的重要性 从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。 【自检】 请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。 见参考答案 1-1 战略规划的规范管理 在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。 对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下 5 个方面着手：1公司战略的分析范式 要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。 图 1-4 公司战略分析系统框架 2企业的理念和文化 一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。 图 1-5 企业战略理念的内容 3企业的战略定位 企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则” ，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。 图 1-6 公司战略定位的四个方面 公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。 4规范公司战略+竞争战略 公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？ 图 1-7 公司战略和竞争战略的内容 5规范公司战略+竞争战略+职能战略 企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。 篇二：企业规范化运营九个策略企业规范化运营九个策略 对于中小型企业来说，其企业管理决不能搞得多么精细复杂，应该是简约而高效的，绝不能用管理骆驼的方法来管理兔子。另外，还有些中小型企业聘请了职业经理人，老板如果不管企业，自己又不放心，管吧，又束缚了职业经理人的能力发挥，不少中小企业老板为此伤透了脑筋。对于中小企业来讲吧，通常是老板一手创办和发展起来的，多少对老板有一定的依赖，老板们也习惯于将企业当成创业成果，此时完全不让老板管是不现实的，关键是中小企业老板到底该管企业到什么程度，又如何把握企业运作之关键？ 首先，中小企业老板在经营企业方面，必须抓住三个关键事项，方能提纲挈领，把握企业发展命脉。 1、战略布局。不少中小企业老板一提到战略就头疼，觉得自己公司还小，没必要谈什么战略。正所谓，不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域，这里的战略布局，不是要你像大型企业那样，做多么系统、详尽的战略规划，而是你对自己公司的未来发展应有个长远的、全局性的发展构想，作为企业领路人的老板，需做到“透过现象看本质，站在未来看现在” ，深入理解行业本质规律，洞察行业未来发展趋势，客观审视企业自身资源和能力上的优势和不足，对企业未来的产业定位、业务边界、市场及产品定位、发展目标、发展模式、发展空间、发展策略举措等有清晰思考和恰当布局，这样才可能获得企业中长期的发展。因而，思考和把握公司发展战略构想，绝对是老板们的首要任务。 2、产品管理。产品是中小企业的武器，是企业生存和发展的基础，不少企业的成功得益于产品在市场上的良好表现，而不少缺乏发展动力的企业往往是因为产品后继无力，研发与创新能力是很多企业的短板，心里很想行动确是一年拖过一年，研发始终名存实亡。 产品是所有企业成功的因子。作为自己企业里最熟悉行业和市场的老板，抓好产品的发展规 划，明确产品管理策略，推进战略新产品上市并力保成功至关重要，给力咨询曾服务过山东一家 10 亿规模的农药企业，其董事长就亲自抓产品，每年一定要在全国市场巡视一圈，这样，企业未来 1-3 年的产品及销售政策就有底了。是很多企业借鉴好方法。3、大客户营销。不少中小企业老板是企业里第一sales，之所以老板们乐于这么做，绝不是为了和销售人员去抢客户、争提成，是为了深入了解市场，也是为了抓住公司的生存命脉大客户，不少跨国公司的老板都亲自做大客户，更何况我们的中小企业老板呢？ 其次，中小企业老板在运作企业方面，必须具备三项关键能力，方能将企业运作的得心应手。 1、业务模式创新能力。业务模式是企业创造价值的引擎，如果没有合适的业务模式，中小企业老板的战略构想很难落地，更为重要的是，时势在变化，客户需求在变化，因而业务模式需要即时发展和创新，这需要中小企业具备业务模式的设计和创新能力，其中，老板们又在其中起着业务模式创新的重要推动作用。 2、资源整合能力。当今时势下，资源已经不是问题，甚至资源太多反而成为了问题，这时需要中小企业老板能根据自己战略发展和业务运作要求，高效整合相关资源（比如：供应链资源，营销资源，技术研发资源等） ，去创造最有竞争力的客户价值，实现企业战略发展构想，资源整合能力对中下企业是要具备的第二个关键能力。 3、团队打造能力。对企业来讲，任何高明的战略，先进的业务模式，哪怕再有充裕的资源，如果没有强执行力的团队，恐怕都将是空话一场。作为中小企业领头的老板，就算你综合素养和能力再高，如果没有一个高执行力的团队跟上你的思路和步伐，你的企业又怎么发展？ 第三，管理是对经营的配套，中小企业老板想要运作好企业，必须从管理角度抓好以下三项关键工作： 1、关键人才。没有人，企业就止了，人才是企业发展之本，中小企业老板要善于管理企业最重要的经营要素人才，特别是对企业高层团队，中层干部及业务骨干，老板要成为一个 优秀的导师和合格的人力资源管理者，让企业人才有层次和梯队，并最终形成企业人才的群体效应。2、制度建设。中小企业老板，特别是想成大事者，绝对不要把自己想得多么厉害，绝对不要让企业离不开自己，如果那样，只能说是你的悲哀。企业要发展，一定不能靠人治，要有规范、有制度，靠法制，建立现代企业管理制度才能让企业健康成长。 3、绩效模式。为使团队跟随你的引导和步伐前进，中小企业老板必须善于激励，特别是核心人才和关键人才的激励必须要亲自来做，增强团队荣誉感、归属感，让团队成员将企业当成自己的事业平台，让他们充分释放出能量，并实现与企业协同发展。没有适合企业特征的绩效模式，企业在激励管理方面永远处于被动局面。 篇三：公司运营管理体系建设建议金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作， 形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的金岸集团工作制度与业务流程汇编 ，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。 （具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表 四、主要工作安排 XX-XX 年制度建设的工作重点是对制度体系的补充和完善，围绕公司经营管理工作，重新梳理和完善各项管理制度。此项工作将分三个阶段进行： 1、建立制度阶段 时间安排：XX 年 11 月XX 月 2 日 按照规范的制度格式、条目、内容（编写要求见附件一） ，参照办公室制度体系建设方案进行集中、系统的制度建设，形成较为完整的金岸制度体系初稿。 2、审核发布阶段 时间安排：XX 年月 3 日4 月 工作内容：办公室组织公司中高层和外脑对初稿进行讨论和审定，根据审定意见对制度体系进行修改完善，然后发布。 3、学习贯彻阶段 时间安排：XX 年 6 月 工作内容：由现行制度体系及制度修订计划中所对应的责任人组织将各类规章制度、工作流程（标准）进行学习贯彻。 4、执行评价阶段 制度落实的督导检查：制度下发后，办公室牵头对制度的落实情况每季度至少检查一次,每次检查各相关单位都要填写制度执行反馈情况。 办公室对制度执行情况进行初步评价。对制度责任部门的制度宣贯、修订、检查落实的主动性、及时性、制度的数量（正在执行制度全面性） 、质量（执行制度内容的规范、完整程度） 、执行效果（参加人数、制度宣贯后统一征求参加人员意见、组织重要制度考试）进行评价。对制度执行过程中存在的问题或者制度本身存在的问题汇总，并提出整改建议。 五、保障措施 1、加强领导。成立制度建设领导小组，各部门也要成立制度建设工作小组， 主要负责人担任组长，小组成员由各部门负责人组成，具体工作由办公室负责组织。成立公司制度建设领导小组 组长：何学东 成员：岳跃飞、张仕明、袁微、刘青林、黄幼华、陈海军、胡红霞、李建山、刘正东、周树林、肖琨、朱朝霞。2、加大指导、检查、考核。要求公司各部门把制度建设作为重要内容列入日常工作管理中，完善相关考核制度，加强对制度建设的部署、指导、检查和考核，及时分析制度建设中存在的问题，采取切实有效的措施，确保制度建设的健康发展。 3、加强制度学习贯彻。对于不用修改完善的制度要组织学习，对于修改完善的必须及时组织学习贯彻，保证制度的及时有效实施。 4、重视制度建设经验的研究和总结。结合公司自身的发展和中心工作，经常组织研讨活动，既要总结经验又要不断创新，真正使制度建设不断达到保障和促进公司快速发展的。 六、三点建议 1、公司运营体系建设势在必行，刻不容缓。目前公司发展没有形成有机的体系，管理没有章法，工作没有头绪，大家都在靠自己的自觉在做工作，公司没有规划，经营班子没有计划，部门没有目标，个人没有考核，整个团队没有必要的工作压力，很多事情没人去管，很多人员好像没事做，最后很多事情都落在领导身上。这样导致公