公司人员选拔制度

公司人员选拔制度篇一：人员招聘选拔管理制度管理人员招聘、选拔及考核制度 第一章 总则 第一条 目的 人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。关键岗位的人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀人才。第二条 人员招聘选拔基于以下七种情况下的关键岗位人员需求： 1、缺员的补充； 2、突发的人员需求； 3、为确保公司发展和规模扩大所需的人员储备； 4、公司管理阶层需要扩充时； 5、公司组织变革所带来的对新型人才需要； 6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次人才的需求。 第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条 归口管理 关键岗位人员招聘选拔工作由公司综合部归口管理。 第五条 适用范围 本制度适用于公司各部门人员的内部与外部招聘选拔管理。 第六条 公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先向公司综合部提出申请，经总经理批准后，由公司综合部统一办理招聘。 招聘流程： 第七条 录用 应聘人员报到后，签订合同及保密协议，确定试用期，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。 第八条 试用 关键岗位人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的岗位人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司综合部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。 第九条 转正 试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续。 第四章 招聘选拔工作评估 第九条 综合部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。对选拔方法可从两方面评估： （一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。 （二）有效性评估：通过比较被录用后的人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。 第五章 考核第十条 考核的总体要求： （一） 、对“目标”的要求：明确、量化、可行； （二） 、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导； （三） 、考核的结果要求定期公布执行。 第十一条 考核的组织原则： （一） 、 “集体讨论、主管执行” ，即目标制定、评估、考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 （二） 、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。 第十二条 考核评估的程序： （一） 、由制定小组承担评估工作，并由小组组长主持评估会议；关键岗位人员不必全部参加； （二） 、逐个将关键岗位人员实际完成的情况与考核目标责任书中规定的考核目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距； （三） 、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用； （四） 、考核评估结论报请公司主管领导批准； （五） 、经批准的考核评估结论，必须于批准的次日公布； （六） 、评估周期：每月一次。 第十三条 考核的程序： （一） 、由目标制定小组承担考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；关键岗位人员尽可能回避； （二） 、逐个将关键岗位人员的月度评估结果与考核目标责任书中规定的考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种； （三） 、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由各部门保存，作为面谈、考核之用；（四） 、考核结果报请总经理批准执行； （五） 、经批准的考核结果，各部门必须于批准的次日公布执行，并送综合部门一份存档； （六） 、考核周期：每季度一次。 第十四条 考核面谈与辅导： （一） 、由各部门经理负责与岗位人员进行具体的面谈与辅导； （二） 、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候； （三） 、面谈与辅导的周期：每月最少一次。 第六章 附则 第十五条 本制度的拟定和修改由公司综合部负责，报公司总经理办公会审批执行。 第十六条 本制度由公司综合部负责解释。 第十七条 本制度自公布之日起实施。 篇二：公司员工晋升管理制度完整版员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 （集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表 （附件二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三） ，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限） ，其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受” ，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 篇三：XXX 公司干部选拔管理规定深圳市 XXXXXXXXXX 材料股份有限公司 文件 深 XXX 司 字 XX（034）号 干部选拔管理规定 1. 目的 为规范公司干部选拔任用的流程、标准和方法，提高干部选用的科学性，确保为公司选拔品德、态度、能力、绩效等方面都合格的干部，根据公司相关规章制度和精神，特制定本制度。 2. 适用范围 本制度适用于公司主管级及以上干部的选拔。公司总经理及副总经理的选拔，按照宝安集团和公司董事会有关规定执行。 3. 原则 （1） 坚持任人唯贤、德才兼备的原则； （2） 坚持公平公正的原则； （3） 坚持逐级选拔的原则。 4. 组织与职责 由公司领导、人力资源部、用人部门组成选拔小组，从各方面对候选人进行科学考察。 公司领导 公司领导确定选拔的原则和要求，监控选拔过程，并对选拔结果进行最终评审和决策。 人力资源部 人力资源部负责选拔过程的组织和管理，负责候选人品德、态度和能力的考察，为最终选拔决策提供科学分析资料，推动选拔决策。 用人部门 根据候选人资料和工作过程记录、证明，对候选人过去工作绩效结果和产生绩效的关键行为进行分析，提供客观、公正的候选人绩效评价意见；对候选人情况进行综合评估，并参与最终决策。 5. 选拔流程确定选拔目标和规划 人力资源部根据公司人力资源战略要求，制定阶段选拔的目标。根据公司业 务发展规划和总体人力资源规划对选拔工作的需求，人力资源部制定阶段选拔计 划。 收集选拔需求 对于高层驱动、集中换届和组织重整等原因造成的集中选拔需求，人力资源 部将主动与相关领导和部门沟通，并按附件 1：选拔需求审核表格式整理选 拔需求。 对由于部门组织结构调整、轮岗、离职、升迁、降职和去职等原因，造成的 管理岗位例行选拔需求，用人部门必须及时填写选拔需求审核表 ，并报人力 资源相关接口处。 分析选拔需求 人力资源部收集所有的选拔需求，从职位职责、技能能力要求等方面分析、 审核需求是否清晰、合理，对于不合理或不清晰的需求，人力资源部退回申请人， 并说明原因 （详见附件 1：选拔需求审核表) 。 制定选拔方案 人力资源部制定选拔方案，确定选拔标准和计划，以及不同阶段的选拔方法 等（详见附件 2：选拔实施方案 ） 。 实施选拔 选拔小组根据选拔实施方案内容，启动选拔，收集候选人信息，进行候 选人初步筛选，专项评估，并最终确定选拔结果。有关选拔实施过程及详细要求， 请参见第六部分。 选拔结果评审 人力资源部组织相关领导对选拔小组选拔执行流程、选拔实施过程和确定的 选拔结果进行评审，并记录评审结果（见附件3：选拔结果评审表 ） 。 跟踪任职者表现 人力资源部根据公司人事相关制度，协助安排候任干部进行工作交接和到新 岗位任职。 人力资源部跟踪到达新岗位的任职者工作状况，帮助任职者尽快熟悉部门情况，协助解决各种管理难题，并通过培训、组织交流等方式，提高任职者领导能力。 对于达到转正基本条件的任职者，人力资源部安排候任干部进行胜任评估， 对胜任的任职者，人力资源部要及时安排转正。 对于评价结果为不胜任的任职者，人力资源部要协同公司相关领导确定是继 续试用，还是需要进行补充选拔。可参照新任干部试用期管理规定执行。 选拔总结 人力资源部定期对选拔过程组织情况、选拔结果和被选中者表现等进行经验 教训总结，作为未来选拔组织和实施借鉴。 6. 选拔实施过程及要求 启动选拔 人力资源部通过发布选拔公告、召开选拔启动会等方式，正式启动选拔工作， 选拔小组正式开始运作。从选拔工作正式启动后，选拔小组定期向相关部门和领 导汇报选拔进展情况。 确定候选人 公司主要的选拔方式包括竞聘和行政任命两种，无论何种方式员工个人都可 以报名参加（提交附件 4：干部选拔报名表 ） ，也可以由公司内部推荐（推荐 人提交附件 5：干部选拔提名推荐表 ；对于属于破格(未经过资源池培养的情 况)选拔情况，候选人填写附件 6：干部破格选拔报名表 ，报名参加选拔。根 据报名和提名推荐情况，选拔小组圈定候选人范围，并初步确定候选人。 在确定候选人后，选拔小组负责收集候选人相关资料（包括候选人个人基本 信息、工作经历、公司内部绩效、奖惩、考勤等数据，作为选拔和评估依据。 筛选候选人 选拔小组根据岗位基本条件（如年龄、工作时间、绩效、工作经历、学历等） ， 筛选符合要求的候选人。 选拔小组根据需要，可以通过笔试等方式，对候选人进行筛选。 专项评估 选拔小组从德、勤、能、绩四个方面对候选人进行考察，并通过科学评估方法和工具，为公司选拔有潜质的干部。选拔小组通过背景调查、民主测评和周边访谈等方式，考察候选人在公司言 行表现，识别候选人据候选人缺勤率、工作表现、职业素养等，考察候选人对工 作的投入和态度。 （见附件 7：品德考察表 ，见附件 8工作态度考察表 ） 候选人所在部门提供候选人历史绩效记录，产生绩效的关键行为和过去重要 工作成果；选拔小组根据相关资料分析候选人绩效可信度，以及在未来岗位上持 续产生高绩效的可能性。 （见附件 9：候选人绩效分析表 ） 选拔小组采用历史考察和科学评估的方法，对候选人领导能力进行评估。通 过行为举证、周边访谈和调查等方式，考察候选人在过去岗位体现出的胜任能力 和管理潜力；同时可以通过专业的人力资源手段，测试候选人管理潜质，为公司 选拔既有成功管理经验又有管理潜质的干部。 （见附件 10：候选人能力评估结 果结果记录表 ） 公司领导和选拔小组最终综合品德、能力、绩效和工作态度（勤）四个方面 专业评估意见，为公司选拔决策提供推荐性建议。（见附件 11：候选人选拔综 合分析表 ） 选拔决策 公司及部门相关领导根据选拔小组提供的候选人分析报告及评估意见，并结