企业产权制度案例

企业产权制度案例篇一：社会企业案例分析社会企业案例分析 格莱珉银行 一、格莱珉银行的简介 “不需要任何抵押，穷人也可以获得贷款.不需要偿还利息，乞丐也可以借到钱。 ”这在很多人听起来像是一个天方夜谭，但是在 30 多年以前，已经有人尝试在做了，到现在为止，这个人已经帮助 600 万人摆脱了贫困，这就是孟加拉国被称为穷人银行家的穆罕默德尤努斯。1976 年，穆罕默德尤努斯在孟加拉的乔布拉村创建了格莱珉银行，他开创和发展了“微额贷款”的服务，是专门提供给因贫穷而无法获得传统银行贷款的创业者。XX 年， “为表彰他们从社会底层推动经济和社会发展的努力” ，他与孟加拉乡村银行共同获得诺贝尔和平奖。格莱珉银行是一个“奇特”的银行，表现在以下几点： 1、为穷人所拥有 1976 年，格莱珉银行在孟加拉的乔布拉村诞生，并于1983 年正式转变为家银行。为了银行的成立，特别通过了一项法律：贫穷的借贷者们，其中绝大部分为妇女，拥有这家银行，银行只为这些穷人服务。如今，格莱珉的贷款者们拥有银行 94%的股权，另外 6%为政府所拥有。 2、无担保抵押物、法律文件、团体担保或连带责任 格莱珉银行的小额贷款不要求任何担保抵押物。格莱珉不打算将任何未能还款的贷款者送上法庭，也不要求贷款者签署任何法律文件。尽管每个贷款者都必须属于一个5 人小组，但小组并不需要为其成员的贷款提供任何担保。偿还贷款是每一位贷款者个人的责任，而小组与中心要以负责任的方式关注每个人的行为，以确保不会有任何人发生偿付贷款的问题。没有任何连带责任，即组员不承担为其他有拖欠行为的组员偿付的责任 3、贷款百分百由银行内部资源提供 格莱珉银行的待偿贷款全部靠自有资金与存款储蓄提供，68%的存款来自银行的贷款者仅存款储蓄已达到待偿贷款的 97%，如将自有资金与存款储蓄两项相加，则达到代偿贷款的 130%。 4、无捐款、无贷款 1995 年，格莱珉银行决定不再接受任何捐助资金，自此再未提请任何新的捐献请求，最后收到的一笔原有捐款的分期付款是在 1998 年。5、利率 孟加拉政府将所有政府运作的小额贷款项目的规定为11%的统一利率，经余额递减计算即接近了 22%。格莱珉银行的贷款利率低于政府的利率。 格莱珉银行的利率有四种：创收目的的贷款利率为 20%，住房贷款的利率为 8%，学生贷款利率为 5%，艰难成员(乞丐)贷款免息。所有利率都是简单利率。 存款利率最低为%，最高为 12%。 6、吸收乞丐成员 乞讨是一个穷人求生的最后手段，除非他选择去犯罪或其他非法活动。乞丐中有残疾人、盲人、智障者，以及病弱的老人。格莱珉银行实施了一个名为艰难成员的特殊项目，以此将救助延展到乞丐。到 XX 年，已经有近 2 万个乞丐加入了这个项目。 7、家庭住房即工厂 妇女们可以边上班边照看孩子，一年四季都能在舒适的环境下工作，对创造经济效益有直接帮助，以家庭为基础的生产能力和任何工厂都一样的规模效应。 8、开办新分行的政策 在成立的第一年内，允许新分行向银行总部借款，以启动其贷款业务。第一年过后，分行的贷款业务必须由其自身的储蓄流动支撑。新的分行被要求在其运营的第一年内达到收支平衡。 二、格莱珉银行的运作模式 孟加拉格莱珉银行作为在全球范围内推广农村小额信贷业务、帮助穷人摆脱贫困的先行者，已积累起一整套成功的经验。该银行主要面向农村贫困人口，尤其是贫困妇女，其主要目的是向穷人提供小额信贷以消除贫困。孟加拉国已有 58%的穷人通过格莱珉银行提供的小额信贷摆脱了贫困。这种模式还被复制到了全球很多个国家（如中国、美国、巴西、加拿大、尼日利亚、法国）和地区，全世界有超过 1 亿穷人从中受益。例如我国的村镇银行就是根据这种模式应运而生的。 孟加拉格莱珉银行推广的小额信贷是一种小额、短期的信贷方式，不需要客户提供任何担保，贷款资金直接发到贷款客户手中，手续简便易行。其主要做法是：（一） “互助小组+贷款中心”制度 格莱珉银行要求每个贷款申请人都必须加入一个由相同的社会背景、具有相似目的的人组成的互助小组，每五人组成一个小组，绝大部分是女性，若干个贷款小组组成一个贷款中心。互助小组实际上就是一个典型的团体激励机制，用内生性的激励机制代替抵押担保制度。这种代理人相互监督的激励机制将一定数量的代理人组成一个小组，小组中的每一代理人既是监督人，也是其他代理人的被监督人，不同的小组之间也同时兼具监督人和被监督人的功能，从而实现用代理人监督代理人的目的。这种制度安排可以降低委托人的监督成本，使监督变得可行，同时也更有效。它有效地降低了银行的监管成本，将银行的外部的监督转化为成员自身的内部监督；同时，小组内部还能激发起更大的竞争意识和更强烈的相互支撑意识。严密的组织和制度保障，使各贷款成员之间形成相互支持、相互监督的氛围，保证了较高的还款率。 （二） “顺序放贷+分期还款”制度 格莱珉银行在小组内采用 2-2-1 顺序放贷，即最初只有 2 名成员可以申请贷款。根据他们的偿还情况，另 2 名成员再申请贷款，小组组长最后得到贷款，并监督还款情况。通过顺序放贷这一机制，轻而易举将小组长变成免费的“风险控制官” 。小额贷款期限一般为一年，采用每周偿还的方式，一年内还清贷款。借款人按照规定还清贷款以后，才有资格获取下一笔贷款，银行对借款人进行长期扶持，直至脱贫为止 。 （三） “联系人+定期会议”制度 每个小组选出的组长和秘书、每个中心选出的主任和助理主任是联系人，负责与银行保持经常性的联系，并召开中心会议。组长和秘书负责推荐每个成员的贷款提议，并确保贷款的适当利用和准时还贷。中心主任负责管理每周中心会议的全部责任，并协助银行工作者（或银行助理）收取每周还款、每周存款和解释银行的规章。联系人制度确保了成员间信息的同质性，而定期会议制度主要是督促成员按期还款，如果其中一项出现问题都将使小组所有成员失去利用银行服务 改善经济状况的资格。（四） “贷款者+存款者+持股者”的三位一体制度 格莱珉通过“贷款者+存款者+持股者”的三位一体制度，让客户把自己的命运紧密地与银行捆绑在一起，成为了忠实的“格莱珉信徒” 。在格莱珉银行，贷款者同时是银行的存款者。对于贷款者来说，她们每周偿还小额的贷款，同时存入金额更小的存款，这是一个改善她们财政状况的重要环节。一年后债还清了，她们可以借更多，同时又有一笔存款可以动用，令她们一步步脱离贫穷线。同时，格莱珉银行还鼓励贷款者成为持股者，他们可以购买格莱珉银行的股份，成为一名股东。每一股的价格大概是美元，只要他们有这笔钱，就可以购买一股（每个人限买一股）作为股东，他们可以投票选董事会，也有资格成为董事会成员，这会使贷款者觉得银行是属于自己的。如今，格莱珉的贷款者拥有银行 94%的股权，另外 6%为政府所拥有。是真正意义上的“穷人银行” 。 总的来说，格莱珉银行的运行机制可操作性强，一切规章制度都植根于借款人的现实，一切要求都简单明确而不需要太多高深的监督技术，充分体现了务实和以人为本的精神。针对穷人数量众多及分散的特性，成立了小组、中心等组织“抱团贷款” ；针对信息不对称问题，通过成员筛选确保小组内的信息同质，并将监督的职责内化，节省了监督成本，解决了银行的委托代理问题；针对穷人空白的财务记录，设计了每周存款的机制帮助他们建立简单的财务收支记录，保证了信贷资金的高回收率和高回报率，并引导他们积累自身财富，逐步改善经济状况。 三、格莱珉银行模式取得成功的原因 格莱珉银行模式取得成功，取决于以下因素： 1严格选择客户。借款者为穷人，且有一定的生产意愿和能力。依靠借款人小组的自由组合和相互监督机制，将不合格的借款人排除在外。格莱珉银行倾向选择妇女为贷款对象，理由是妇女小心谨慎，善于理财，不愿承担过大的风险。 2合理控制信贷额度。金额不宜过大，一方面满足生产启动资金需求，另一方面防止借款人过度负债，越过借款人未来预期还款能力。而滥用赖账。 3建立信誉和社会约束机制，成立借款人小组，实行小组成员联保制度。 4真正以客户为中心。设计灵活的信贷管理模式，实行弹性还款条件，允许客户分期还款，且期限可以调整。5为客户发展提供配套服务。积极参与借款人的生产活动，及时提供技术指导和服务。因为农民缺的可能不仅仅是钱，还有生产技能和信息，这是借款人持续发展的基础。 6良好的外部环境，主要是政府在税收、准备金等方面政策宽松。给予贴息贷款等资金支持，不干涉银行的人事权和经营自主权。 四、格莱珉银行对中国的启示 格莱珉银行的成功运作为我们提供了良好的经验借鉴，虽然中国与孟加拉市场情况不同（如：社会文化背景不同、经济发展程度不同、信用体制状况)，但社会资本能够发挥作用的作用机制与作用机理却是相通的。格莱珉模式带给我们的不仅仅是一种小额信贷操作模式，更重要的是取得成功的过程中采用的创新途径对我们的启示应该具有更大的作用。我国在借鉴尤努斯乡村银行经营模式的同时应该更多学习尤努斯思想和精神，深入研究我国农村地区的经济特性、文化，发现适合农村金融市场发展的内在规律，也根据自身实际创造出了许多适合当地小额信贷运作的有效方式，并形成了许多创新型的运作方式。 (一)改变穷人不能贷款、无抵押不能贷款的观念 尤努斯的格莱珉银行及其观念，对中国社会的现实有十分重要的启示。第一，贷款是一种生存权利。要彻底改变穷人不能贷款的观念，不是穷人没有信用，没有还款能力，而是在于是否有一个有效的金融组织及一个能够帮助穷人走出困境的金融机构。第二，无抵押（担保）也能贷款。格莱珉银行的小额贷款不要求任何担保抵押物。格莱珉不打算将任何未能还款的贷款者送上法庭，也不要求贷款者签署任何法律文件。尽管每个贷款者都必须属于一个5 人小组，但小组并不需要为其成员的贷款提供任何担保。偿还贷款是每一位贷款者个人的责任，而小组与中心要以负责任的方式关注每个人的行为，以确保不会有任何人发生偿付贷款的问题。没有任何连带责任，即组员不承担为其他有拖欠行为的组员偿付的责任 。 (二)大力发展产权清晰社区金融机构 篇二：案例分析一、民营经济资产运营困境？ 1、融资环境的制约；2、法制管理制度不健全民营企业自身能力不足 3、民营企业自身能力不足 4、加快法律诚信制度建设 5、提高民营企业抗风险能力 6、加强民营企业核心竞争力 二、购并后企业面对的问题及对策？ （1）观念方面 1、企业跨文化管理的角度；2、经济环境的变化；3、企业领导者的更换 措施：因地制宜、入乡随俗、统一认识 （2）人事方面 1、企业内部管理群体和被管理群体的变化； 2、定义和明确管理层； 3、管理层与员工间开展沟通 措施：以人为本、团队协作、增强凝聚力 三、计划经济的弊端分析 1、政企职责不分，条块分割，不利于企业成长与发展 2、借助于行政手段来组织和管理经济，不利于培养企业家分配中平均主义严重，不利于调动劳动积极性 3、经济形式和经营方式单一化,产品单一，审美观念落后 四、防止国有资产流失的对策 1、充分发挥广大群众的监督作用 2、在企业改制中防止国资流失 3、加大打击力度，提高犯罪风险成本，使其“不敢为” 4、在企业内部管理上下功夫，通过对企业财务工作的分析来探索对策 5、完善企业内部产权制度、分配制度、无形资产管理制度。 6、建立国有经营责任制,理顺国有资产管理体系 7、建立和健全企业监督约束机制 8、企业的财务部门要对国有资产的安全完整和保值增值负有重要责任 五、破产中国有资产流失 1、在企业改制中，国有资产流失 2 中外合资、合作经营中国有资产流失 3、经营管理不善造成国有资产流失 4、财政性蚕食 5、无形资产、土地不入帐 6、激励制度设计问题 六、坚持品牌国际化模式的创新。要树立民族品牌,主要靠自主创新:不但要有创名牌的精神,而且需要创名牌的资源,前者是前提,后者要有创新的管理模式作保障。在我国企业走向国际化的道路中,中国的品牌坚持在学习中创新,已逐步形成了立足于本国环境的独特品牌发展模式 七、结合企业自身情况,制定正确战略。国内企业发展过程是一个从比较优势到竞争优势的过程,利基战略可以有效地进入国际市场,利基战略是一种复合战略,以专业化战略为基础,可以看成企业跨国经营,并不断成长壮大的竞争战略选择合理确定企业跨国经营目的,科学选择跨国投资区位。降低成本、越过关税壁垒、利用资源、保护国内环境、开发国际市场、推动出口是企业跨国经营的一般目的 一、民营经济资产运营困境？ 1、融资环境的制约；2、法制管理制度不健全民营企业自身能力不足 3、民营企业自身能力不足 4、加快法律诚信制度建设 5、提高民营企业抗风险能力 6、加强民营企业核心竞争力 二、购并后企业面对的问题及对策？ （1）观念方面 1、企业跨文化管理的角度；2、经济环境的变化；3、企业领导者的更换 措施：因地制宜、入乡随俗、统一认识 （2）人事方面 1、企业内部管理群体和被管理群体的变化； 2、定义和明确管理层； 3、管理层与员工间开展沟通 措施：以人为本、团队协作、增强凝聚力 三、计划经济的弊端分析 1、政企职责不分，条块分割，不利于企业成长与发展 2、借助于行政手段来组织和管理经济，不利于培养企业家分配中平均主义严重，不利于调动劳动积极性 3、经济形式和经营方式单一化,产品单一，审美观念落后 四、防止国有资产流失的对策 1、充分发挥广大群众的监督作用 2、在企业改制中防止国资流失 3、加大打击力度，提高犯罪风险成本，使其“不敢为” 4、在企业内部管理上下功夫，通过对企业财务工作的分析来探索对策 5、完善企业内部产权制度、分配制度、无形资产管理制度。 6、建立国有经营责任制,理顺国有资产管理体系 7、建立和健全企业监督约束机制 8、企业的财务部门要对国有资产的安全完整和保值增值负有重要责任 五、破产中国有资产流失 1、在企业改制中，国有资产流失 2 中外合资、合作经营中国有资产流失 3、经营管理不善造成国有资产流失 4、财政性蚕食 5、无形资产、土地不入帐 6、激励制度设计问题 六、坚持品牌国际化模式的创新。要树立民族品牌,主要靠自主创新:不但要有创名牌的精神,而且需要创名牌的资源,前者是前提,后者要有创新的管理模式作保障。在我国企业走向国际化的道路中,中国的品牌坚持在学习中创新,已逐步形成了立足于本国环境的独特品牌发展模式 七、结合企业自身情况,制定正确战略。国内企业发展过程是一个从比较优势到竞争优势的过程,利基战略可以有效地进入国际市场,利基战略是一种复合战略,以专业化战略为基础,可以看成企业跨国经营,并不断成长壮大的竞争战略选择合理确定企业跨国经营目的,科学选择跨国投资区位。降低成本、越过关税壁垒、利用资源、保护国内环境、开发国际市场、推动出口是企业跨国经营的一般目的 一、民营经济资产运营困境？ 1、融资环境的制约；2、法制管理制度不健全民营企业自身能力不足 3、民营企业自身能力不足 4、加快法律诚信制度建设 5、提高民营企业抗风险能力 6、加强民营企业核心竞争力 二、购并后企业面对的问题及对策？ （1）观念方面 1、企业跨文化管理的角度；2、经济环境的变化；3、企业领导者的更换 措施：因地制宜、入乡随俗、统一认识 （2）人事方面 1、企业内部管理群体和被管理群体的变化； 2、定义和明确管理层； 3、管理层与员工间开展沟通 措施：以人为本、团队协作、增强凝聚力 三、计划经济的弊端分析 1、政企职责不分，条块分割，不利于企业成长与发展 2、借助于行政手段来组织和管理经济，不利于培养企业家分配中平均主义严重，不利于调动劳动积极性 3、经济形式和经营方式单一化,产品单一，审美观念落后 四、防止国有资产流失的对策 1、充分发挥广大群众的监督作用 2、在企业改制中防止国资流失 3、加大打击力度，提高犯罪风险成本，使其“不敢为” 4、在企业内部管理上下功夫，通过对企业财务工作的分析来探索对策 5、完善企业内部产权制度、分配制度、无形资产管理制度。 6、建立国有经营责任制,理顺国有资产管理体系 7、建立和健全企业监督约束机制 8、企业的财务部门要对国有资产的安全完整和保值增值负有重要责任 五、破产中国有资产流失 1、在企业改制中，国有资产流失 2 中外合资、合作经营中国有资产流失 3、经营管理不善造成国有资产流失 4、财政性蚕食 5、无形资产、土地不入帐 6、激励制度设计问题 六、坚持品牌国际化模式的创新。要树立民族品牌,主要靠自主创新:不但要有创名牌的精神,而且需要创名牌的资源,前者是前提,后者要有创新的管理模式作保障。在我国企业走向国际化的道路中,中国的品牌坚持在学习中创新,已逐步形成了立足于本国环境的独特品牌发展模式 七、结合企业自身情况,制定正确战略。国内企业发展过程是一个从比较优势到竞争优势的过程,利基战略可以有效地进入国际市场,利基战略是一种复合战略,以专业化战略为基础,可以看成企业跨国经营,并不断成长壮大的竞争战略选择合理确定企业跨国经营目的,科学选择跨国投资区位。降低成本、越过关税壁垒、利用资源、保护国内环境、开发国际市场、推动出口是企业跨国经营的一般目的 篇三：企业成败案例分析论 述 题 1 试述管理是科学性、技术性与艺术性的统一 管理的科学性，是指一种系统化的管理知识体系。管理的科学理论对管理人员来讲是至关重要的，管理人员只有掌握了这种经过系统化的管理知识体系，才可以避免单纯凭经验、直观和靠运气的方法，对管理中存在的问题能够设想出可行的、正确的解决办法。管理的科学性表明：管理只要遵循一定的原理和方法，按照科学规范的要求进行运作，是能够反映事物的客观规律性的。 管理的技术性，是指把系统化的管理知识体系转化为能够进行操作的方法和技巧，是管理科学应用于管理实践的一个必不可少的环节。管理技术反映了管理理论，它是从管理经验和管理技能中提炼发展而来的。目前， 管理的艺术性，是指管理的实践，是达到某种所需要的具体结果的“诀窍” 。它强调管理的创造性和权宜应变。 管理的科学性、技术性和艺术性的统一。管理者在理论的运用中应该注意二点：一是原则性与灵活性的统一。二是既不能生搬硬套地滥用管理理论，又不能随心所欲地驾驭一切。从科学性来讲，不能用一个不适应实情的原理去改善管理者所面对的现实。不论是理论家还是实践家，试图把一种理论生硬地搬用于不能由它来阐明的那种情况，那是不适宜的。从技术性来讲，管理者应该正确运用管理技术中的预算编制、决策技术、目标管理以及各种控制技术等等，以便有效地开展管理活动。从艺术性来讲，管理的艺术性应局限在管理制度失效的领域，也就是说需要靠管理者的人格魅力、灵感与创新，去完善管理制度。但在管理制度规定到的地方，是不可以假管理艺术之名违反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理艺术去代替不合理的管理制度。可以讲，建设管理制度，需要把握科学性和技术性；完善管理制度，需要运用艺术性。 2 试析人本管理在组织文化建设中的重要作用 人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。将人本原理运用到实践中去，管理者就要实行以人为本的管理。 组织文化是在一定社会文化背景下的组织，在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成 员所认同的价值观念、群体意识、道德准则、行为规范和风俗习惯等方面的内容。从这个定义来看，它包含有三层意思：组织文化的核心要素是价值观；组织文化的主要内容是组织精神；组织文化的体现是组织形象。管理者进行组织文化建设，必须有效地发挥组织文化的功能，而这有赖于人本管理。因为： 以人为本，可以培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的力量，以激发人们的主观能动性，为组织的共同目标而努力。从而顺利地实现了组织文化的凝聚功能。 以人为本，可以引导企业成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现的，从而有效地发挥组织文化的导向功能。 以人为本，可以通过信任鼓励、关心鼓励、奖励激励、宣泄激励的方式来体现组织文化的激励功能。 以人为本，实行的是柔性管理，使组织成员能够更为有效地接受制度文化和道德规范的影响作用，发挥出组织文化的约束功能。 （学生可以适当地举例加以说明） 3 联系实际，谈谈我国企业构建创新管理体系的重要性及其对策。 企业的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，企业就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，企业的内外部环境发生了重要的变化，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为企业发展壮大过程中的关键性因素。 实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。 我国企业要构建创新管理体系，其对策是： 1树立创新意识，发扬创新精神。如：海尔企业追求卓越的创新意识，使其由一个名不见经传的小厂成为“中国造”的代名词。其创新意识主要有：一是形成先卖信誉后卖产品的品牌意识；二是树立有缺陷的产品等于废品的质量意识；三是强调用户永远是对的与星级服务的服务意识等。 2强调技术创新，实行人才资源的优化组合。无数实践证明：“生产一代、试制一代、 预研一代、构思一代”的产品创新策略，是许多企业在竞争中致胜的法宝。一般而言，产品创新的基础是市场和工艺设备，市场需求是产品创新的起因，产品的生命周期对于产品创新具有较大的刺激作用，而研究开发，实行技术创新则是产品创新的的关键。显然，企业要实行技术创新和产品的更新换代，就必须依赖一支高素质的员工队伍。因此，需要实行人才资源的优化组合，完善人才的开发机制。3重视制度创新，推动组织的发展。创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何一个组织的制度规定要反映制度对象变化的新内容，随其变化而得到不断地更新和发展。通过随时跟踪对象，对那些过时的、不适应对象的制度安排要进行变革和重新设计，而这些需要通过制度创新的方式来完成。就企业制度创新来讲，它包括企业产权制度创新、企业领导制度创新和企业管理制度创新等。制度创新是一个动态的过程，需要不断地追寻和探究。 4实行管理创新，有效整合组织资源。管理创新是创新活动的综合体现，无论是技术创新还是制度创新，都取决于管理创新。管理创新要求管理者改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。通过组织资源的有效整合，充分调动员工的积极性，形成良好的创新氛围，促使技术人员不断地推出新产品、新工艺和新方法。 4联系实际，谈谈企业管理者追求组织长期稳定高效益的途径。 所有的管理都是致力于提高效益，但并不是所有的管理都是有效的。从管理的角度来看效益的提高，涉及的因素是多种多样的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等等，这些因素对管理效益的影响是十分重大的，尤其是像管理者的思想观念、行为方式，能够直接影响着管理的决策、组织、领导和控制的一系列活动，并对管理效益产生着直接的作用。因此，管理者要追求组织长期稳定高效益的途径有： （1）确立可持续发展的效益观。企业管理者应将可持续性发展与效益原理结合起来，就是要兼顾需要与可能，在讲究经济效率的同时，保持与生态环境和社会环境的协调发展，正确处理好经济效益和社会效益、局部效益与全局效益、短期效益和长远效益、间接效益和直接效益等方面的关系，把过程与结果、动机与效果有机地结合起来。不在生产过程中排放出大量的工业废气，污染周围环境。 （2）提高管理工作的有效性。管理的有效性，应是管理的效率、效果和效益的统一。其实现的重要途径(转 载 于 : 小 龙文 档 网:企业产权制度案例)是要确立有效管理的评价体系。一是在评价标准上要注意直接的成果和价值的实现。二是在评价内容上应以工作绩效为主，以贡献为主，并分清主客观条件对工作绩 效的影响。（3）不断追求组织长期稳定的高效益。管理者要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事” ，更为重要的是要“做正确的事” 。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，组织管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。 5 运用系统原理，谈谈组织管理者如何提高决策的科学性？ 决策就是为解决面临的问题或完成某项任务而制定与选择活动方案的过程。在管理的一切领域，无论是管理中的计划制定、组织实施，还是管理中的指挥、协调和控制都离不开决策，可以讲，决策贯穿于管理的全过程。组织管理者要提高决策的科学性，必须运用系统原理，对决策对象进行充分的系统分析，把握住决策对象的每一个要素及要素间的联系，进行系统化的管理。具体来讲： 一是建立决策体制。决策体制是科学决策的组织保障和运行机制。它是决策系统的组织结构和制度的总和。管理者必须明确决策体制的构成要素，即信息系统、智囊系统和决策系统。充分发挥决策体制构成要素所具有的不同功能，利用其特点，实现决策的科学化。 二是明确决策程序。一般来说，决策程序有：（1）发现问题。决策的一开始就是问题识别、分析。它是对问题作系统诊断，明确问题的性质、范围和产生问题的关键所在。管理者应组织的内外