关于注意的案例及解决方案

关于注意的案例及解决方案篇一：有效沟通优秀案例与上级沟通时，你会不会时常心里发怵？ 与下级沟通时，你会不会被指责为颐指气使？ 在办公室沟通中，别人都达到了自己的“目的地“，你却在沟通中迷失了“方向“。糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通“地图“？ 沟通“迷路“案例： 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？ 部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门 13 个人都想去海南，可只有 10 个名额，剩余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？“ 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10 个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们 3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？“ 迷路原因 1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标“案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？“ 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。“ 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。 朱总：“当时决定 10 个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。“ 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这 3 个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出 3 个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。“ 有效沟通四大要素：1、提问 2、倾听 3、欣赏 4、建议 1、提问： 提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难 2、倾听： 在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。 3、欣赏： 在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。 4、建议： 沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌讳的用语就是“你应该“、“你必须“。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人把他当成孩子或低能儿，他们也不是“军人“，随时等着接受“将军“的命令。大多数人听到这两 个词时往往会这么想：“我要怎么做，还要你来告诉我吗你以为你是谁“。有效沟通实施步骤： 第一步，对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步，这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见) 第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力) 第四步，需要我的帮助随时告诉我(告诉批评者你对他的所作所为是善意的，为他着想的) 团队管理中的有效沟通 最近看了余博士的有效沟通管理培训，谈谈对于团队管理中沟通的一些个人感想。 每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。 而就 IT 项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有 Team 之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的 delay 或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。 沟通并不是随便找人说说话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：?自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心 ?自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事?自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的 沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。 在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。 上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理“的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。 沟通的个人障碍： ?地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。 ?来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。 ?个人偏见 ?过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你 XX 年的经验拿到 XX 年也不一定管用，更何况是1999 年的呢？ ?情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。 这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下： 往下沟通建议： ? 要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。 ? 提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。 ? 作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。 ? 开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。 ? 注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。 往上沟通建议： ? 在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。? 对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。 ? 和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。 ? 和领导沟通尽量简化语言和重点。 如何做才能主动让领导了解你？ 1. 自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。 2. 对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。 3. 充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。 4. 不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？ 5. 毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。 6. 对自己的业务和工作主动提出改善计划。 最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢？不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。 案例简介： 王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。 但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？“ 篇二：劳动纠纷经典案例分析大全劳动纠纷案例分析 目录 招聘篇.4 招聘广告中的风险防范 . 4 对应聘人员审查时的风险防范 .5 录用篇.7 录用通知的法律风险知多少 .7 入职篇.10 未签订劳动合同，谁之过？ .10 劳动合同，签还是不签 .12 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ .12 劳务协议还是劳动合同 .15 试用期要制定并公示考核标准 .17 试用期不合格怀孕可被辞 .19 随意设置试用期 双倍补偿没商议 .19 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ .20 入职培训很迫切，制度告知莫忽略 .23 变更劳动合同篇 . 24 调整工作岗位的合同变更 .24 语言沟通难奏效，书面通知勿忘掉 .25 连签二次劳动合同，就必签无固定期合同？ .26 解除劳动合同篇 . 28 员工声明双方再无争议，还能再要求双倍工资吗？ .28 员工提出辞职，就等于办结劳动关系了吗？ .28 无固定期合同，约定解除并非合法 .31 规章制度的双重约束性 .33 炒掉隐婚怀孕者 单位为何不违法 .34 工厂搬迁员工辞职能否要补偿金？ .35 规章制度想生效，前置沟通是良药 .36 同一母公司内调动，工作年限如何计算？ .37 解聘，慎用“客观情况发生重大变化” .39 公告声明解除劳动合同 .40 事实劳动关系，后果越来越严重 .42 提前离职合法，忽视竞业限制受罚 .43 工伤篇.45 拾荒者为工厂清理垃圾摔伤，怎么办？ .45 瞒报工伤，得不偿失 . 47 究竟多少工伤补偿才合适 .49 工伤后自杀定为因公死亡 .51 下班途中的交通事故认定工伤 .52 返聘人员上班路遇车祸，算工伤吗？ .53 谁为包工队员工伤亡担责？ .54 休假期间与他人调班引发的工伤纠纷如何判决 .56 保险篇.57 企业和员工是否可以“协商”不缴纳社会保险金？ .57劳务派遣篇 . 58 劳务派遣与事实劳动关系 .58 劳务派遣公司造成的事实劳动关系 .59 劳务派遣员工的培训协议 .60 退回和解雇被派遣劳动者的条件与限制 .62 招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是 HR 的一项重要工作职责。在一般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 （来源：中国人力资源管理，XX 年第 4 期） 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期 3 年的合同，约定试用期为 4 个月。3 个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 劳动合同法第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？其实，风险可能会在这不经意间产生，如果招聘广告撰写的不好，就有可能暗藏“杀机” 。因为，在试用期内，企业享有一项权利：如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除劳动合同。但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。具体到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。而最有力的证据之一就是招聘广告。所以在招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留刊登的原件。这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现举证不能而败诉的风险。 本案中，如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件，那么败诉的就不是公司了。 四、操作提示 在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在公司管理层的概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。其实并不然。在我国的劳动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了明确的限定：在试用期被证明不符合录用条件的，其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件” ，而这正是容易被对方抓住把柄的软肋。 此外，招聘广告中不应当包含形形色色的歧视性条款，如性别歧视、身高歧视、对“乙肝携带者”的歧视等等。否则，轻则会影响企业的社会形象，重则会引来官司缠身。重点总结： 1、 2、 招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查，并保留刊登的原件； 在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体 列明录用条件。 对应聘人员审查时的风险防范 一、典型案例 刘某是某软件公司的软件开发工程师，与公司签订了期限为 2 年的劳动合同。由于刘某的出色表现，软件公司便出资 6 万元送刘某到国外进行为期 6 个月的专业技术培训，并与刘某签订了 3 年的服务期协议，即培训结束后刘某应再为公司服务 3 年，否则应承担违约责任。培训结束回国后的第一年，刘某就要求提高职位和薪水，与公司协商无果后，遂向公司提出解除劳动合同的要求，公司明确表示不同意其提前解约。刘某便不辞而别，跳槽到了一家动漫设计公司，并与该公司签订了劳动合同。软件公司发现刘某跳到一家动漫设计公司后，遂向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求刘某和动漫设计公司对软件公司的损失承担连带赔偿责任。 二、本案件适用相关法律条款 劳动法第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。原劳动部发布的违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法第 6 条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的 70%，向原用单位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商业秘密给原用人单位造成的经济损失。 ”最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释第 11 条第 3 款规定：“原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民法院起诉的，新的用人单位和劳动者列为共同被告。 ” 劳动法第 29 条的规定，劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期限内的，用人单位不得解除劳动合同。即便医疗期届满，用人单位也不能轻松解除劳动合同， 劳动法第 26 条规定，劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的。 原劳动部在 1996 年就出台了一个关于实行劳动合同制若干问题的通知 （劳部发1996354 号） ，通知规定：“用人单位招用职工时应查验终止、解除劳动合同证明，以及其他能证明该职工与任何用人单位不存在劳动关系的凭证，方可与其签订劳动合同” 。 三、案例点评： 本案是一起典型的案例，动漫设计公司在招聘刘某时，没有对刘某是否与原单位解除劳动合同关系作初步审查，就招用尚未解除劳动合同的刘某，结果导致自己连带赔偿责任。这个案例再次提醒 HR 在招聘人员时，应验明拟聘用的人员与其他企业是否存在劳动关系，拟聘用的人员没有与原单位解除劳动合同的，不应与其签订劳动合同。否则，将给公司带来“灾难” 。 四、操作提示 企业招聘员工是需要成本的，招聘成本除包括招聘广告或人才市场摊位费、招聘人员工资、误餐、交通费等直接费用外，还包括失败成本，如招入人员不合格的试用工资、重新招人的各项费用等。更为重要的是，如果在招聘时疏忽，可能会给公司带来“杀身之祸” 篇三：案例分析第一章应注意的问题案例分析第一章应注意的问题 1、 表格数据计算时应注意保留的小数的位数，不然累计误差会很大。 2、 固定资产投资方向调节税税率为 0 时，计算固定资产投资方向调节税时也应列式计算，不应直接写 0。 3、 流动资金的估算方法有：扩大指标估算法和分项详细估算法，分项详细估算法例年没有考过应引起注意。在案例课本上：应收账款=年经营成本/年周转次数，而在计控课本上：应收账款=年销售收入/年周转次数，此处有争议。计算时须看清题目所给数据。 4、 计算占固定资产投资比例时，其固定资产中不含投资方向调节税和建设期贷款利息。 5、 注意固定资产余值与固定资产残值的区别。 6、 注意全部投资的现金流量表与自有资金的现金流量表的区别。 7、 在全部投资的现金流量表中固定资产投资不包含利息。在其他的表格中此项包含利息。 8、 可用于还本付息的资金来源见计控 180 页，包括：未分配利润、折旧、摊销、其他。此处对理解三表连算有帮助。 9、 在计算折旧费时记住是包含建设期贷款利息的。 10、 还本付息表是指建设项目投资的还本付息情况，不包括流动资金的还本付息。 11、 在损益表中计算时，利润总额有可能出现负值，历年考试没有出现过，应予以注意。当出现负值时，当年不计提所得税，下一年的利润总额要减去亏损部分。 12、 借款偿还期的计算：借款偿还期=(出现盈余年份-开始借款年份)+应还借款额/可用于还款额。此处应注意开始借款年份，在案例中多数都是第一年开始借款，但也会有特例，应予以注意! 13、 在进行敏感性分析时，也许会新增加临界点的计算。即不确定因素变化由赢到亏的变化点。 14、 在编制还本付息表时，还款的方式有三种：等额偿还本金、等额偿还本息、最大偿还能力。最大偿还能力历年没考过。应注意! 15、 总成本费用表和盈亏平衡分析有联系起来考的可能。总成本=固定成本+可变成本。 16、 资金来源与运用表反映的是动态指标，填入的是本年新增值。而资产负债表是静态报表，反映的是现实的财务状况，填入的是本年实有值。 17、 案例 P20 页倒数第三行：第 6 年的税后利润万元与折旧费摊销费之和应为万元。其余没有错误。 18、 建设项目财务评价的基本题型： a、借款还本付息表+总成本费用表+损益表+盈利能力分析 b、借款还本付息表+现金流量表+敏感性分析 c、借款还本付息表+资金来源与运用表+偿债能力分析 第二章 知识点和注意事项 知识内容： 1、设计方案评价指标与评价方法 2、施工方案评价指标和评价方法 3、综合评价法在设计、施工中的运用 4、价值工程在设计施工中的运用 5、寿命周期理论在方案评价