罗兰－方太行业销售与市场营销管理基准分析

1TextLines行业销售与市场营销管理基准分析 案例 宁波方太厨具有限公司慈溪 2002年 9月 2日2TextLines内容 页码概述 3海尔案例 6西门子案例 34樱花案例 563A. 概述4TextLines罗兰 贝格 选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析 , 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子 外资家电品牌的成功代表 白色家电的业界典范 市场份额上升势头明显 其产品定位和目标消费群与方太基本类似 系统化的管理运作能力 办事处运作模式海尔 国内家电行业的常青树 具有国际影响力的品牌 长期保持持续的增长 潜在的主要竞争对手之一 品牌认知度与方太相似 追求持续变革 高效的管理运作能力樱花 厨具行业的典型代表 与方太的产品线近似 , 高端市场定位 现在的主要竞争对手之一 分公司运作模式5TextLines行业基准分析概述 海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义 , 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的 ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的 西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的 樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的6B. 海尔案例7TextLines海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/121991/12 (7年 )名牌战略阶段1991/121998/12 (7年 )多元化战略阶段1998/12国际化战略阶段海尔集团概况 主要表现 2001年全球销售收入 : 602亿元 2001年出口额 : 4.2亿美元 美国家电杂志世界家电企业排名 : 海尔位居第九 美国福布斯 2001年 8月号刊公布资料 : 海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六 公司总部 : 山东青岛市 创立时间 : 1984年 经营产品 : 冰箱 , 洗衣机 , 空调 , 电视机 , 计算机 , 手机 , 厨具 , 厨柜等共 86个门类, 13000个品种 经营规模 : 全球 56个贸易中心 , 15个设计中心 , 10个工业园 , 49个工厂 , 11900个服务网点 , 53000个营销网点 雇员人数 : 30,000人国际化战略远景 5年内进入世界 500强 五个 “全球化 ” “三位一体 ” “三个一 ” “三个零 ” “三融一创 ”数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈8TextLines通过速度和创新 , 开发差异化的 、 满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则竞争原则 差异化 : 针对细分市场开发差异化产品 , 使竞争对手难以模仿 , 无法跟进保证差异化的手段 速度 : 以最快速度满足用户需求 创新 : 围绕有价值的订单而创造性的破坏产品生存原则 高附加值 : 满足用户个性化需求的基础上 , 基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略的核心内容9TextLines海尔的 现行 定价策略 是基于 为消费者创造的价值为关注点 , 并 充分考虑消费者需求和外部市场等因素 , 确定产品销售价格定价策略 方法 分析变动成本导向 以产品的变动成本为基数 , 加成固定的毛利率 , 推导出产品定价 计算方法简单 确保毛利率 缺乏对消费者与竞争产品的考虑 , 潜在较大风险利润率导向 设定利润率目标 (税前净利润 ), 基于对市场销售预测 , 固定成本 , 变动成本结构的财务分析 , 推导出产品定价 充分运用财务预测分析 以净利率为目标 常适用于创新产品推出定价海尔 :外部市场导向 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价策略 消费者对价格敏感程度测试 消费者感知的价值等于或超过定价 成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法 通常结合利润率测算的财务分析模型10TextLines海尔通过构建工贸公司形式的分销网络 , 直接覆盖零售终端 . 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业海尔 销售渠道总视图海尔消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建设 , 销售目标 , 费用控制资金回笼商流本部销售管理海尔区域销售形式工贸公司管理消费者消费者消费者消费者消费者10个大区事业部 42个工贸公司数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈11TextLines海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上 , 转向第三方公共物流平台 , 成为海尔未来重要的利润来源之一物流本部采购事业部配送事业部分拨物流事业部 采购活动全部集中 , 规模化经营 , 全球化采购 采购 JIT模式 供应商网络优化 负责集团产品成本控制 零距离销售 JIT配送 42个配送中心网络 运输资源体系管理 生产 JIT配送 强调零库存资金周转 4小时内配送模式 第三方公共 物流平台12TextLines“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点 服务是海尔的核心竞争力之一 , 在整体战略中具有最高优先级 服务战略选择 差异化战略 领先战略 服务战略目标 : 1234服务模式 一个结果 : 服务圆满 两个理念 : 烦恼到零 , 真诚到永远 三个控制 : 3个 10PPM 四个不漏 : 记录用户问题 , 处理用户问题 , 复审处理结果 , 反馈与追究责任战略定位 商流本部的核心部门之一 以特约维修站方式外包管理模式 三层结构 : 总部呼叫中心 , 42区域电话中心和特约维修站网络 服务网点覆盖至县级 根据服务量预测与分析 , 规划服务网点数量服务网络 服务系统定位 信息中心 : 收集用户需求和市场信息 文化中心 : 传播海尔文化 培训中心 : 培训用户和员工 服务设施定位 集成化的呼叫中心与服务信息系统平台服务系统海尔服务战略 概述13TextLines海尔集团营销组织结构 海尔集团产品本部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进本部企划部 广告部 顾客服务部 人力资源部工贸公司 工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部14TextLines海尔各地工贸公司的组织结构 总经理 财务经理区域 A市场经理区域 B市场经理区域 C市场经理区域 D市场经理产品直销经理 产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中心信息员售后服务经理区域 A区域 B区域 C区域 D财务部 人事部 综合部 15TextLines海尔的营销组织有利于贴近市场终端 , 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题优点海尔营销组织的特点 矩阵管理 : 企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理 , 收集信息 , 并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况 内部优化 : 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价 , 对于体系问题有权责成整改 费用整合 : 本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动 ; 产品事业部负责新产品上市推广 , 并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动 双重管理 : 工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合 : 物流业务完全与各工贸公司相分离 , 在总部层面实现整合缺点 组织扁平化 , 反应速度快 地区决策权力大 , 有利于区域营销 贴近市场 , 强化终端 目标管理为主 , 目标量化 , 分解可行 , 考核严格 , 考核体系较为科学 人财物资源配置既有统一性, 又考虑当地实际需求 , 有利于终端营销 存在多头管理 , 交叉管理难度大 人员费用大 , 组织体系庞大 过分要求量化 , 缺乏灵活性 人员激励多为负激励 , 人员积极性受挫16TextLines海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划 , 强调人才的本土化 依据历史销售数据 /人力成本构成 /人力成本效率 /年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制 按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算 确定统一的招聘流程和标准 对工贸公司招聘人员进行抽查 按照总部统一规定的人员编制 , 并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划 实施招聘 日常人事管理 除总经理和财务经理由总部派驻外 , 其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异 , 需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部 工贸公司人事部17TextLines通过以市场链为纽带的 BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构职能导向流程导向1999年 9月前 2003年以后1999/92002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程 以市场链为纽带的 BPR核心理念 市场链目标 : 创造市场美誉 , 赢得用户的心 实行市场链的三个转化 : 把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织结构转变 : 扁平化 : 以顾客至上为中心 , 流程间互为市场 , 成为扁平而非直线职能的结构 信息化 : 以顾客至上为中心 , 各流程成为过程连续信息畅通的市场链数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈18TextLines海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理工贸公司组织职能界定较清晰工贸公司核心功能市场经理 按区域 /客户划分 零售终端建设 零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理 促销执行 促销员管理 销售预测 /计划管理 按产品 /区域划分 项目销售 客户关系管理 销售预测 /计划管理 按产品划分 消费者需求调查 /分析 市场调查 /分析 新产品型号规划 促销方案设计 /计划 /实施 促销员培训 按区域 /产品划分 服务网点开发 服务网点管理 服务人员培训19TextLinesSST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 TSS索酬通过市场链为服务对象服务好 , 向服务对象索取报酬索赔如果不能履约 , 将被索赔跳闸如果既不索酬 , 也不索赔 , 那么就会跳闸 , 闸出问题市场链模式SST管理机制20TextLines海尔每个岗位都有基于流程的 , 明确的 “两书一表 ”, 结合 SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性海尔集团产品事业部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进部企划部 广告部 顾客服务部 人力资源部工贸公司 工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部“两书一表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制21TextLines海尔在各地工贸公司设有产品型号经理 , 以期获得区域化差异性消费需求 , 规划真正满足消费需求的新产品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部 工贸公司产品型号经理分析海尔产品管理模式优点 贴近零售终端 获取区域差异化需求 快速反应市场 /需求变化 提高新产品成功率 贯彻力度强缺点 人力资源投入大 双重管理 , 潜在冲突 年度产品规划 新产品上市计划与监督执行 市场推广 /促销方案监督执行 管理 /业务培训支持 消费者 /市场调查与分析 产品型号规划 新产品上市执行情况 市场推广 /促销效果评估22TextLines海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上 ”, 强调销售目标的唯一性和挑战性最终目标和计划区域市场销售目标 /计划 1区域市场销售目标 /计划 2区域市场销售目标 /计划 3区域市场销售目标 /计划 4区域市场经理 工贸公司A工贸公司销售目标 /计划+B工贸公司销售目标 /计划+商流本部商流本部销售目标 /计划 分析 “自下而上 ” 的计划方式 强调销售目标的唯一性和挑战性 目标分解到每个人 , 与每个人的考核激励挂钩 优点 : 充分考虑当地实际和变化趋势 计划准确性高 缺点 : 倾向较低的销售目标 销售预测分析能力不一致23TextLines海尔商流本部在客户分类的基础上 , 制定统一的销售政策基准 . 各地工贸可以在不违反统一政策的前提下 , 可以结合当地需求 , 制定差异化的销售政策客户分类管理客户分类标准历史交易记录A类客户C类客户B类客户统一的销售政策+-优惠程度A套销售政策B套销售政策C套销售政策 各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政策基准 , 在不违反统一政策的前提下 , 可结合当地实际需求 , 制定差异化的实际销售政策24TextLines海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理 ) 直接管理 , 促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理 人员编制计划 日常管理 人员调动 促销员绩效评估 促销员增减申请区域市场经理 工贸公司人事部 产品本部市场部 促销员招聘 人事管理 工资 /奖金 /福利 组织培训 培训教材编写 培训计划制定 促销员培训实施 合理配置资源 管理控制 提高人员素质 控制人员流失率 提升业务能力高效的 , 稳定的促销员队伍25TextLines产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案 , 并支持和监督各地工贸的实施 , 促销活动完成后市场部需要进行效果评估 , 并编写报告 广告促销计划与执行流程促销方案设计 /计划 促销执行 促销效果评估产品本部市场部商流本部企划 /广告部门工贸公司 市场经理产品经理 促销方案设计 计划制定 为区域市场促销方案提供支持 参与设计 参与方案评估 区域市场促销方案设计 计划制定 进度监控 阶段评估 /调整 成本控制 质量控制 媒体 /展台设计 , 制作 媒体采购 促销品采购 实地协助实施 促销效果分析 编制评估报告 收集市场信息 收集销售数据 媒体数据调查 协助完成促销评估26TextLines海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端分析 人力成本高 自建分销体系前期投入大 管理难度增加 有利于传播海尔文化和海尔品牌 政策贯彻能力强 统一协调 , 统一行动海尔销售覆盖模式各地工贸公司大型城市省会城市地级城市县级城市县 /镇零售商零售商零售商零售商零售商27TextLines客户分为 ABC三类 , 并制定不同的价格政策 , 统一供价 , 但不同返利 . 全国统一零售价 . 通过分级授权审批和事后追踪 /监控手段来控制整个价格体系 海尔销售价格体系全国统一零售价全国统一供价返利空间A类客户 B类客户 C类客户 全国统一零售价 全国统一供价 按照客户分类 ,