迅速改善银行零售业务销售业绩培训课件

迅速改善银行零售业务销售业绩1内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录2内容XXXX银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录3XX银行目前与未来的销售渠道 现状 网点为主的渠道 未来 各种主动销售渠道 专职销售队伍电话银行 直邮 中介 网上银行 基本上以网点为销售渠道 主要是被动销售 全行范围内没有专职的零售销售队伍 未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化 全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式 网点是 “全能服务银行 ” 销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行 本行有许多 ATM放置于网点内，限制了客户的使用 私人银行经理 本文件重点 网点 XX银行 其它4明确划分未来各渠道的功能与作用 售后服务 被动销售 主动销售 咨询 电话中心 (打出电话 ) 电话中心(打入电话 ) 互联网 ATMs 私人银行经理私人银行经理 * 直销 网点 * 中介 邮递 () 具有功能 部分具有功能()()()()*私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理()()()日常 业务 /交易5各销售渠道在目前和在将来的角色 目前 将来许多渠道之一仍是渠道中的重要支柱建立小规模的新型网点会有具体针对零售客户的新布局 依靠第二代 ATM机和销售柜台网点数量会增多 重要性银行的主要渠道承担所有业务的银行而非销售渠道同时面向公司客户和零售客户 渠道网点 近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道完全是销售职能在各分行设立销售人员的工资差别很大在全行范围内尚未存在专职销售负责 500名高价值客户目标是保持现有客户，并增加他们在中信的业务量，及获得新的高价值客户高价值客户的主要联络人分布于网点在全行范围内尚未存在私人银行经理 高 中 低6各销售渠道在目前和在将来的角色 (续 ) 目前 将来 重要性尚未尝试 渠道中介人员在分行一级部分存在电话银行 /电话中心主要利用现有客户和中信实业银行的员工有适当的激励措施去销售产品。例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠 (如果通过信用评分模型 )银行员工也象销售人员一样得到奖金打进 /打出的电话中心打进：提供服务打出：销售客户关系管理数据库可获得潜在客户名单打出小组给客户打电话，直接进行销售或为销售人员预约销售的时间明确的业绩衡量标准与销售指标挂钩的薪酬 高 中 低7各销售渠道在目前和在将来的角色 (续 ) 目前 将来 重要性有部分 渠道网上银行略有邮寄 高 中 低主要是提供服务和信息客户可有选择地进行交易几乎没有直接销售只有基于有效的客户关系管理数据库，才会值得一试必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品8XX银行扩大销售的各备选方案 备选方案 优点 可能的问题 重要性 位于网点的私人银行经理 建立专职销售队伍 中介人员专注于销售可快速组建如果管理得力，可立即增加销售额向高价值客户提供更加度身定制的金融服务更好地了解客户的需求帮助建立长期的客户关系更好地保留客户和进行交叉销售无固定成本具有很大的潜力 例如，员工和现有的客户当涉及现金时，不能向客户提供交易便利实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响较难控制质量 高 中 低9XX银行扩大销售的各备选方案 (续) 备选方案 优点 可能的问题 重要性 电话中心 /电话银行 扩大网点规模 网上银行 高 中 低对于储蓄业务来讲，网点是稳固及广为接受的渠道新的网点模式(小型、更加客户友好 )有巨大潜力更具成本效益使打入客户服务更有效率积极地针对潜在目标客户有效地进行打出销售向潜在客户发送邮件可接触很多潜在客户资本密集被动而并非主动的渠道必须央行的审批通过电话建立信任会较困难交易安全被动渠道 直邮成本效益好可不受时间地点限制地渗透目标客户有很大的潜力销售取决于客户的回应成功率可能会较低集中的客户数据库及客户细分分析是成功的必要条件10内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录11专职销售队伍的概念 谁 在何处 做什么 如何做 为什么专职销售人员的唯一职责是销售专职销售队伍充当中信实业银行与潜在零售业务客户之间的桥梁中信实业银行目前的网点数量较少迅速扩大网点规模需克服两大障碍 高额投资与人行的批准专职销售队伍是分行运作的一部分作为传统网点渠道的补充渠道主动走出去寻找并获得新的合格客户销售盈利的产品运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能以特别设计的与销售指标直接挂钩的业绩考核系统为动力得到总行及分行的支持 专职销售队伍12专职销售队伍是通向客户的桥梁 提供产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务 购买产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务 XX银行 专职销售队伍 潜在客户13专职销售队伍成功的关键要素支持激励机制和业绩管理销售流程潜在客户指引 高素质的销售队伍 有销售技能的人员 专注于销售与获得新客户 内容 建议 高可变性工资 较低的固定工资 找到潜在目标客户 提出具交叉销售潜力的现有客户 帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册 建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持 集中准备促销及产品介绍材料 制定正确的选择标准和资历要求 严谨有序的招聘流程 精心设计的培训项目 实现销售目标会有提成 /奖金 为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障 中央客户数据库 得到其它的数据库 其它指引，例如推荐、公司客户的员工等 聘用专业营销公司 同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动 设计有效的产品介绍手册每个产品都有定义明确的业务操作流程规范的流程设计以保证速度和便利 14设立严谨有序的销售队伍管理程序 确定要招聘的销售人员的资格与技能要求 制定招聘中对候选人技能的衡量标准及指标 确定招聘的渠道并公布招聘信息 筛选履历 面试 确定入选人员 根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能 根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划 确定培训的方式和教员 收集反馈意见，改进培训方案 确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标 确定销售人员关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准 根据设定指标对各销售人员进行业绩考核与奖励 培训 Text 招聘 保留与淘汰 业绩考核与激励 根据销售人员的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量符合要求的销售人员形成一整套完善的人员培训计划 关键业绩指标与奖励计分标准高品质的专职销售队伍 15销售队伍管理程序中各部门角色 总行零售业务部 分行零售业务主管 分行销售经理 分行人事部 分行零售业务相关人事行政人员 招聘 培训 考核与激励 留用与淘汰 确定全行零售业务销售人员招聘政策 确定全行销售队伍留用与淘汰的指导标准 最终决定重要岗位人选 参与面试筛选 审核培训目标 审核培训计划 决定销售总体指标 制定具体激励措施 考核销售经理 根据每一销售人员的业绩评估结果提出晋升、留用与淘汰的建议 决定人选 主持招聘工作 面试、推荐 确定普通销售员考核指标具体考核销售人员提出培训目标与纲要 提出培训要求帮助销售部门制定招聘计划 协调与其他部门联系 收集简历 安排测试、面试等具体活动 归档 邀请外部专家 协调、安排培训计划 具体安排组织培训活动 提供建议，确保激励机制的可行性并符合法规要求 参与确定并综合协调激励预算 参与考核 协调分配方案 落实销售人员激励机制 具体落实各项手续 具体操作各项行政事务 制定培训计划 配合人事部协调安排 协调考核工作的行政事务 归档汇总零售部需求 与人事部协调归档 制定培训政策 指导编写培训材料 制定考核指标与激励机制的指导框架确定全行激励机制中某些重要比例 最终决定销售人员的晋升、留用与淘汰16确定专职销售队伍必须具备的一系列核心技能熟悉中信所提供的产品熟悉零售银行业务流程 银行技能能迅速并准确地了解客户的需要能找到并抓住销售机会，推荐恰当产品 销售技能良好的专业道德、风貌及品行能同客户建立良好的关系 沟通技能 专职销售人员应具备的抱负与系列技能强烈的销售意识有取得成功的强烈愿望与远大抱负 抱负17确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求 资格要求精力旺盛，年龄 20-40岁教育水准中专以上，树立中信专业形象性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识对零售银行业务有一定了解具有接受并使用先进金融服务工具的理念1年或以上的销售工作 (金融领域 )经历为宜，但不作为必要条件 聘用模式全时专职销售人员，不采用兼职方式便于控制工作质量树立中信良好的专业形象采用合同制可以根据销售人员的业绩表现决定是否续签合同保持销售队伍的质量主要从外部招聘利用媒体公开刊登招聘广告学校毕业生中招聘 建立高品质的销售队伍，树立中信实业银行的良好形象18专职销售人员培训的内容及时间安排 时间 内容2天 中信实业银行各种零售金融产品介绍 (贷记卡，借记卡、储蓄、住房按揭、消费贷款 ) 零售产品市场与竞争对手的产品与竞争手段介绍 中信各零售产品业务知识 基本知识 零售业务知识 营销知识与技能 考评与模拟销售 总结并签订试用合同1周 1周 2天 1天 金融知识、法规、政策 银行业概述 中信实业银行业务介绍 职业道德规范 销售与客户访问技能，销售工作流程手册 营销知识 分析客户需求 时间安排技能 客户关系技能 培训知识笔试 分组进行模拟销售 与考评及模拟销售合格者签订试用合同 总结培训情况向学员介绍关键注意事项 中信实业银行从事零售产品开发的人员 外部专家 中信实业银行总行零售业务部与分行人员 中信实业银行具有销售及营销经验的人员 外部专家 中信实业银行总行或分行零售业务人员 分行零售业务部与人事部门 主讲人19业绩管理及激励机制的设计原则 关键业绩指标 (KPI)设计原则以价值创造为出发点，并符合中信实业银行不同发展阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与银行战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩 激励机制设计原则 激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性促进销售人员的正面行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 - 如客户获得量，产品销售量等激励机制应易于理解，操作和监督激励组合每年应视中信实业银行业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本20激励方式可以多样化 激励的目的把销售人员的努力导向正确的方向激励销售人员发挥其最大的潜能本文件讨论内容 激励的手段 金钱 工资增加 奖金 股票或股票选择权 荣誉 职业发展 非金钱的礼物 休假 旅游 晚餐、戏票等 物质奖励 精神奖励 实物 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职 /解雇 21专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩 定义 举例说明 基本工资 每年 6,000元 * 奖金取决于新获得客户在一定期限内达到的业务量 /余额 奖金取决于向客户销售产品的数量 奖金取决于获得 新的合格客户的数量 专职销售人员的报酬结构 业绩奖金*只是初步假设数字，各分行可根据当地实际情况作适当调整其它手段 定期公布专职销售人员的业绩以激励先进，鞭策后进 对业绩好的给予晋升机会 向客户销售盈利的产品 争取新的合格客户 增加客户的业务量+22专职销售队伍的激励体系 向客户销售盈利产品销售产品的得分贷记卡超过 10,000元的消费信贷住房按揭存款产品 /组合按月衡量并给予奖励激励机制是成功的关键 专职销售队伍激励体系的三个层面 新客户关系 现有客户 争取新的合格客户每新增加一个合格的客户所得的分数按月考核衡量并给予奖励不适用 增加客户余额客户年末(季末 )余额的得分每年 (季 )末考核衡量并给予奖励+ 产品销售计分方法适用于对新客户与现有客户的销售 销售队伍的重点不适用23对销售人员采用精神奖励方式激励进取心 具体形式 荣誉 举例 上级口头表扬 奖励形式 书面嘉奖 公布销售业绩 职业发展道路 使销售队伍中每个销售人员都有自己的发展前景 优秀销售人员可晋升销售主管 销售主管可晋升更高职位 升迁 降职/解雇 将业绩持续不佳的销售人员降级，采取末位淘汰制，利用强制淘汰机制以激发整个销售队伍的危机感，避免出现混日子的现象 把每个销售人员的销售业绩完全公开，使每个销售人员清楚地认识到自己所处的位置，表扬先进，激励后进，形成公平的良性竞争环境 定期开展销售竞赛评比活动，对业绩突出的销售人员颁发奖状、证书等书面奖励，激发个人荣誉感 销售主管每月初表扬上月工作中成绩突出的人员零售业务经理每月对评选出的若干先进销售人员给予表扬 建议立即采用的方式24销售人员寻找发现潜在目标客户的方式与途径 集中的客户数据库 采取有针对性，有重点的销售方法能对销售产生很大影响 请熟人推荐 去目标客户聚集地，例如高档办公楼，高档商场来促销中信的产品 卖出产品后，请新客户推荐其它客户名单 去北大、清华一类的大学向很快成为目标客户的学生介绍中信的贷记卡等产品 利用目前的对公客户关系，向这些公司的雇员销售贷记卡、工资帐户及借记卡 利用现有的客户关系，例如为带来新客户的现有客户减免贷记卡年费 (如果该客户能通过信用评估 ) 获取数据库 其他可行的方法 利用现有的数据库 建立集中的客户数据库 建立客户关系管理系统 准备一份其雇员是中信目标客户的公司名单，免费向这些公司的雇员提供公司贷记卡 /金卡/存款产品组合等 从第三方获取客户数据库，如电话公司、航空公司、市场调研公司等25详尽的流程描述帮助专职销售人员进行销售 确认目标客户 接触客户介绍产品 销售 售后作业 处理 售后客户服务 初选总体目标范围 按不同产品细分后再确定目标存款产品贷记卡按揭消费贷款 确定客户来源职业分布地点分布 接触客户集体演示会面谈电话邮件 情况介绍中信银行介绍零售产品介绍 收集信息客户基本情况收入水平银行资产 推荐产品了解、分析、判断客户需求 ,推荐相应产品 存款相关产品提供客户就近的网点信息 贷款产品填写申请表格及相关文件提供要求的相关证件信审及批准销售按各产品的操作流程执行 附加金融产品的销售（单项服务或新增功能） 存款产品由营业网点按规定流程办理 贷记卡业务转入贷记卡作业流程 按揭业务转入按揭作业流程 其它贷款