美国大学行政管理的科学化趋势及其启示

美国大学行政管理的科学化趋势及其启示来源： 作者： 时间：2009-09-21 点击：20 世纪 90 年代以来,环境的不断变化、市场竞争的日趋激烈以及信息技术的日臻完善,加速了管理学在管理工具和方法上的推陈出新, 企业在操作层面上的变革和创新成为世人关注的焦点和经济社会发展进步的亮点。随着社会进步,大学作为一个传播、扩展和应用知识的学术机构,已经慢慢地打开了大门, 开始主动地满足和引导社会的需求, 这为大学及时吸收管理学界最新的研究成果提供了可能性。一、美国大学行政管理的科学化趋势在美国这个市场经济相当发达的国家里,高等教育领域较早地形成了大学之间的竞争机制,大学有足够的动力去引进先进的管理工具和方法以提高自身(特别是行政系统) 的运作效率 ,增强自身的竞争力。此外 ,在美国,大学行政是学术的服务和支撑系统,作为学术决策的执行机构, 行政系统面临着如何减少资源浪费、提高运行效率的压力和挑战,这也促使美国大学会不失时机地应用先进的管理工具和方法来改造它们的行政部门。到现在为止,这种在操作层面上变革大学行政系统的做法在美国已经成为一种趋势。1.麻省理工学院的流程再造(BPR)。麻省理工学院(MIT)把再造定义为:对学校的支持性流程(support process)进行根本的再思考和代写论文彻底的再设计,以获取绩效的巨大提高。对行政流程进行再造,主要目的是为了改善学校与顾客(包括教职员工、学生、家长和企业)之间的关系, 充分利用现代信息技术,消除部门内部的本位主义, 从而保证学校教学与科研的正常开展。1994 年,经过仔细地研究和分析,MIT 选择了 6 个流程作为再造的重点, 分别是 :报告关系、供应商整合、邮政服务、设备管理、学生服务和人力资源管理。并为此成立了 11 个再造小组, 负责具体事宜。每个流程的再造可以分为以下 4 个步骤: 流程的分析和再设计阶段;流程的试验阶段;流程的试点工作阶段;流程模型的全面实施阶段。在具体的实施过程中,再造小组非常注重寻求 IT 技术的支持。在再造小组的建议下 ,MIT 投资安装了全球最大的管理软件厂商 SAP 开发的第三代实时管理软件SAP/R3, 使得学校管理人员能够获得各种实时的信息,从而帮助它们做出更快、更好的决策。2.伯克利加州大学的平衡记分卡(BSC)。1999 年, 伯克利在它的行政服务系统(Busi-ness and Administrative Services,BAS)下属的 5 个部门中开始试行平衡记分卡 (The Balanced Scorecard,BSC)。随后, 在试行的基础上,副校长米切尔和他的高级管理团队决定在 BAS 下属的所有部门中全面实施 BSC。推行 BSC 主要包括两大步:制订和实施战略框架。为支持伯克利的学术使命和校长需要优先考虑的事情,BAS 高级管理团队设定四大战略主题,分别是:员工战略、流程战略、顾客战略和资源战略(具体见表 1)。在高级管理团队制定 BAS 的总体战略框架之后, 下属各部门都必须根据该框架和自身的实际情况开发部门的战略目标,作为战略框架的细化和补充,通过这样的战略分解,BAS 的四大战略主题也就融入到了各部门的具体业务之中。在明确部门战略目标之后,各部门的管理人员在度量指导委员会(Metrics Coach Committee)的帮助下,设计相应的衡量标准, 作为绩效评估指标来跟踪监视战略目标的实施进程,并积极寻找合作伙伴(包括个人和非盈利组织), 联合各方力量,最终形成自身的独特优势。此外, 高级管理团队还通过实施创新举措(initiatives)来支持战略框架的有效推行。为保证 BSC 的实施并产生实效 ,BAS 又组建了 5 个常务委员会 (Standing Committees)和 9 个创新团队(Initiative Teams),使 BSC 的运作得到技术层面上的支持。这些常务委员会和创新团队皆受 AVC-BAS 领导团队(Office of Associate Vice Chan-cellor-BAS Leadership Team)的领导, 另设 AVC-BAS 内部咨询团队(Internal Consultants),作为AVC-BAS 领导团队的智囊机构, 参谋相关事宜。3.乔治亚州立大学系统的基准优化(Bench-marking)。2000 年 3 月,由美国乔治亚州州政府和乔治亚州立大学系统管理委员会 (Board of Regent,BOR)共同发起,帕帕斯咨询有限公司(PappasConsulting Group Inc)、美国MGT 公司(MGT ofAmerica,Inc)和亚瑟 安德森 LLP 公司(Arthur An-dersen LLP)共同策划的“乔治亚州立大学系统基准优化和管理”评估项目正式启动。该项目旨在通过与其他州的大学系统进行比较,建立一套用于战略决策和资源分配的大学系统数据库和大学绩效衡量的基准优化模式,指导大学在全国范围内寻找合适的基准对象开展基准优化实践活动,发现可能降低成本和提高管理绩效的领域,并最终建立一套合理、可行的绩效评估方法。为避免基准优化抹杀院校之间的差异性,BOR 首先将作为项目实施主体的 34 所院校分成四大类,分别是:研究型大学、四年制地方性和州立大学、Macon 州立学院和 Dalton 州立学院以及两年制学院。之后,项目指导委员会(The ProjectSteeringCommittee, PSC)确立了“三步走”的实践思路:步骤 1:选定基准对象。基准对象(peers)是指与比较主体在学校任务、规模、管理、组织结构、地理分布、培养项目、学生主体等方面都比较相似的院校。区分基准对象的目的在于凸显不同类型院校之间的差异性,防止因在基准优化过程中寻找“最佳实践” 而忽视院校间的多样性,同时也为在第二步确定各具体指标的适用范围提供依据,并规定数据收集的范围。基准对象的确定是一个相当耗时的过程。首先,由 PSC 列出选择基准对象需要考虑的 18 个因素,包括学科总数、学生人数、科研经费总数、全职教员人数等;然后, 各院校根据这些因素( 标准),在全国范围内选择基准对象,并向 PSC 汇报选择结果 ;最后, 在汇总各校信息的基础上,由 PSC 最终选定四类院校的基准对象。基准对象的数量必须超过 10 个,以确保能够收集到足够的数据。事实上,四类院校最后选定的基准对象远远多于 10 个, 依次分别是 48、60 、30 和 57 个。步骤 2:确定绩效指标/基准。确定绩效指标/基准一般包括建立基准框架和制订绩效指标两大步。PSC 查阅大量文献并实地调研,总结了 20 世纪 90 年代以来高等教育绩效衡量的手段和方法,并从中归纳出美国其他七大州立大学系统的常用核心绩效指标、美国大学最常使用的绩效指标、建立基准的11 项指导原则以及开发和实施绩效指标的 13 条“最佳实践”标准,作为确定指标体系的理论和实践依据。PSC 在综合这些依据的基础上, 结合乔治亚州高等院校的发展现状和办学特点,最终设计出包括 31 项指标的基准优化指标体系。步骤 3:比较和分析数据。在设定指标体系之后,依据该指标体系设计调查表, 分发给四类院校的基准对象, 再将数据汇总,进行全面的比较和分析。定性指标主要通过文字描述来反映现状,由专家小组完成评比工作。定量指标则是通过与标准化区间(normative range)的比较来衡量实际绩效。学校在收集本校和他校数据资料的基础上,分别计算出各项基准的标准化区间,并分析得出自身在各指标上所有的水平和所处的地位。对于落在标准化区间以外的领域,学校要找出领先或者落后的原因;而对于落在标准化区间以内的领域, 学校则要明确自己处在区间的高端还是低端。二、对中国的启示由于种种原因,中国大学的行政管理还非常落后, 机构膨胀、人浮于事、资源浪费、官气十足几乎成了机关的通病。同时,中国大学的行政人员和行政机构越俎代庖,过多地干预学术事务,而学术人员和学术机构却得不到应有的权力和地位,发挥不了应有的作用和影响, 以至于中国大学的发展在很大程度上违背了大学自身的逻辑。因此,我国大学的行政管理改革已经成为深化高等教育改革的难点和重点。推动我国大学行政管理的科学化改革,不仅能够从根本上改变行政职能部门人浮于事、效益低下的现状,而且还能为战略性地转变大学的行政职能、使大学行政成为学术的真正意义上的服务系统奠定坚实的基础。而美国大学行政管理的科学化改革为我们提供了极具参考价值的实践经验。1.先进的观念和合理的制度是引进高效的管理工具和方法的基础。观念和制度相对于操作来讲,更加具有一般性和决定性。如果先进的观念未能形成,合理的制度不能确立,那么操作将失去灵魂, 高效的管理工具和方法也发挥不了应有的作用。我们常常为寻找改革的切入点而费尽思量,我们也常常看到一些改革因为切入点没有选好而功败垂成。很多改革方案将注意力集中在管理工具和方法的创新上,而不愿变动组织陈旧的观念(文化 )和制度。诚然 ,变革组织已有的观念和制度总会涉及各种利益的再分配 ,总会触及利害相关人的既得利益,因此观念和制度的改革进程极其缓慢,往往会遭到各种力量的阻挠。这是诸多改革者选择操作作为改革切入点的根本原因。但这样的改革往往归于失败。从表面上看,美国大学行政管理科学化改革只是简单地引进一流的管理工具和方法,实际上背后隐藏着这样一个事实:美国大学的行政职能部门一般都拥有尊重学术、服务学术的文化理念;一般都具备行之有效、健全完善的规章制度。正是在此基础上,使用一流的管理工具和方法才能取得立竿见影的功效。反观我国大学的行政职能部门,在观念和制度上的缺陷是相当明显的。如果在观念和制度未能及时有效地加以改造的情况下,急于引进一流的管理工具和方法,对操作层面大动“手术”, 最终的结局很可能是不了了之。2.大学行政管理科学化是一个持续努力、与时俱进的过程。正如上述,管理科学化是一个需要不断努力的过程, 甚至是一种永无止境的追求。在不同的历史时期,管理科学化的内涵和外延是不一样的。管理工具和方法日新月异,反映了组织内外环境的剧烈变化。1999 年 6 月,MIT 宣布再造运动正式结束。整个再造运动持续了 5年零 3 个月,实现了每年节省 4000 万美元管理成本的目标。更重要的是 ,通过对支持性流程的再造,使得学校核心流程( 教学和科研)的运转更加流畅 ,效率也有了很大提高。但是,再造是一个动态发展的过程。虽然 MIT 宣布这次运动已经结束, 而要全面实现提高顾客满意度、削减管理成本以及加强对行政流程的控制的目标,它仍然需要继续努力。正如Newsletter 教授所说的:“再造结束了,变化仍在继续。”我国大学传统的行政管理模式是在计划经济体制下形成的,曾经对我国高等教育的发展起到过相当重要的作用。但是,大学行政系统顽固封闭, 既没有发自内部的改革“冲动”, 也没有受到外部的改革冲击,进而形成了异常保守的文化。也正是基于此,传统的行政管理模式在我国大学内部变得根深蒂固,很难动摇了。在新的历史条件下,传统的行政管理模式已经是提升大学行政效率的障碍,已经不能适应大学实现跨越式发展的使命。要在真正意义上不断逼近管理的科学化,大学的行政部门需要转变观念, 面向环境打开自己的大门, 根据“兼容并包”原则,吸纳管理科学发展的最新成果, 大胆运用各类管理工具和方法, 不断变革自身陈旧、机械的管理模式,切实地提高行政管理的效率。3.大学行政管理科学化是一个创造性地应用管理工具和方法的过程。按照一般的情况,每一项管理工具和方法往往先是在企业界得到了成功的实践,然后才开始受到社会其他部门的青睐。为了使一种在企业界“土生土长”的管理工具或者方法能够在社会其他部门成功应用,首先就要根据本部门的实际情况, 对某项管理工具或者方法进行“本土化”改造,也就是所谓的在部门内部创造性地应用管理工具和方法,而不是简单的照抄照搬。比如,伯克利的 BAS 并没有完全照搬卡普兰和诺顿最初设立的四大战略主题(即财务、客户、内部业务流程和学习与成长战略),而是结合自身的情况,将战略主题设定为 :员工、顾客、流程和资源战略。同时