我们的核心竞争力从来都不是服务！

我们的核心竞争力从来都不是服务！ 刘十香 都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。但董事长 张勇自己的解读却不是。他认为，海底捞之所以强大、所向披靡， 核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的 一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是 餐饮行业所独有的。 1 用双手改变命运 问题一：海底捞的核心价值观“双手改变命运”，是怎么样形 成和确立的？ 张 勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在 很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证 和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚 员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条， 我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可 我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都 是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理 念的鼓舞。 这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。 比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上 的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员 不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和 做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的 路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上 走，不能坏了规矩。 问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在 10% 以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？ 张 勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实 是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。 一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按 这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干 部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我 们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位 愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。 从我创业到现在，我们只走了两个干部。 这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度， 实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方， 员工会去弥补，这个是我很满意的。 其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活， 换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入 是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实 在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经 理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他 在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有 200 块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都 会帮我说话，让他留在这里好好干。 2 如何留住人才的秘诀 问题三： 海底捞员工的工资水平比同行业高多少？ 张 勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出 同行业 10%。我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源 体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。 问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何 能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样 对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。 张 勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过 店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我 们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。 除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服 务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我 们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会 很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。 因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是 有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象， 这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多 师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小 孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。 问题五：现在 90 后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部 分员工？ 张 勇：我们店里面很多员工都是 90 后，还是有很多很勤奋的。我 觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。 比如，我们不能拿对待 70 后的员工的方式来对待 90 后的员工。比 如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发 200 块钱他就很 感激了，觉得有面子。但是对于 90 后，再给他发 200 块钱可能就不 适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏， 跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需 求，做不同的安排或设计。 3 核心竞争力是人力资源体系 问题六：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是 不是把员工视为第一位？ 张 勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不 是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。 但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客 户。所以在我看来，这三个是同等重要。 对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的 员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最 底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就 住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适 当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些 还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方 面我们能够做的更好。 问题七：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做 出了人性化的安排。那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？ 你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？ 张 勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口 味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能 形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。 如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而 上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。 关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食 品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现 在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细 菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这 个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好 事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的 调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员 工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点， 但你是品牌，一切问题就解决了。 4 海底捞如何考核员工？ 问题八：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自 由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的？ 张 勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客 之间找到一个平衡点。 我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的 角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一 点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收 入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务 的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来 说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发 生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所 以合作者只会越来越少。 做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了 多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。 因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要 由商家承担的。 问题九：现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考？如果 不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？ 张 勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是 要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。 但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得， 如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能 力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有 没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我 们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意， 顾客就没法满意。 我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前 提下，把海底捞建设成一个民族品牌。 5 苦练内功，做高端品牌 问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗？ 未来，你对上市有没有考虑？ 张 勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的 说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大 众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里 面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限 于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。 一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市， 我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软 件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是 我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而 且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实 在缺钱了我可能才