总裁EMBA《心智模式与企业管理》

执行力与团队建设 王明基 中山大学 MBA在职经理培训 近千本 MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： 学习方式： 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位） MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ： 仅收取 15800元 网址： 报名电话：咨询教师 :李老师 地址：广东东莞市胜和广场 A座 近千本 MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： 第一部分： 执行的心智模式 第一篇 执行的心智模式 一 .人为谁工作 （一 ）人为什么工作 （二）人为谁工作 （三）人应该用什么态度工作 （四）你是为自己工作吗 （五）学会放弃 （六）盘点你的收获 （七）你是谁的主人 岗位 个人 希望产出 : 利润 ! 希望产出 : 什麽呢 ? 股东 所有者 经营者 以地主的责任感干长工 柳传志 第一篇 执行的心智模式 二 .成功的心智模式 （一）穷的含义 （二）春种秋收 （三）舍得 （四）厚德载福 （五）受人滴水之恩当以涌泉相报 第一篇 执行的心智模式 三 .博弈 （一）围棋： 大局观、弃子 （二）桥牌： 合作、双赢 （三）麻将： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家 第二篇 执行中的角色定位 上级 下级 本岗 上级的徒弟 本岗胜任的工者 下级的教练 做事做人 全局 （空间） 超前 （时间） 第三篇 管理 一 .管理 管：北门的钥匙，引申为决策权 “ 北门之管 ” 左传 鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事 第三篇 管理 二 .两种管理行为 （一）做事 （二）管人 第三篇 管理 三 .四种管理能力 （一）执行能力 （二）创造性的解决未知问题的能力 （三）沟通能力 （四）领导力即激励与用人能力 第三篇 管理 四 .执行 （一）执行是把职务内的事做好 . （二）执行能力是拥有能把事做好的才华 . （三）不同层次的管理者执行的内含不同 . 职业指南 : 1.执行什么是前提是基础 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保障 4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规 第二部分： 执行 第一篇： 例行公务的执行 例行公务的执行： 建立以战略为导向的执行系统 一 案例分析 （一）案例分析：在飞往深圳的航班上 一 案例分析 （二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示 ? 2.结合管理中的 执行 问题你有什么考虑 ? 执行要从战略做起 ! 二 执行 从战略做起 （一）战略实施结点图 战略 客户 流程 人员 二 执行 从战略做起 （二）构建以战略为导向的执行系统的思路 1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上 三 流程控执行结果 （一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时 ,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。 三 流程控执行结果 （二）流程描述 把做的写出来 按照写出来的去做 三 流程控执行结果 （三） 流程再造 1.流程再造原则 (1)出 发 点 :顾客需求 (2)对 象 :管理流程 (3)主要任务 :对流程进行反思反省彻底再设计 (4)目 标 :绩效大幅度提高 流程再造习称 BPR B:企业（组织） P:绩效 R:设计 再造 再设计 三 流程控执行结果 （三） 流程再造 2.举例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 饲料 玉米基地 兽药 三 流程控执行结果 （三） 流程再造 3.流程再造的重要性 (1)所有的劳动都是一个过程 . (2)所有的过程都应该有章可循 ,要用制度保证过程正常运作 . (3)过程中所有必要的条件都必须落实 . (4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能 . (5)对过程的最终结果应该有明确目标 . (6)出现问题的时候要立即改善 . (7)整个组织应该作为一个团队来工作 . (8)所有人员都应接受教育和培训 . 三 流程控执行结果 （四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则） 供应 生产 销售 财务 三 流程控执行结果 （四） 依照流程管理流程设计组织机构 2.实例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 （基地部） （生产部） 销售部 三 流程控执行结果 （四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例 (某办公用品公司 ) 行政支持流程 售后服务流程 销售流程 三 流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因 屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿 取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架 三 流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为 保证管理流程常运作 ,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。 三 流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制 (1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。 (2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。 (3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为 三 流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类 (1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。 (2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办 ?做不 到怎么办的规定。 (3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。 四 确定部门执行内容 （一）聚焦公司战略的部门职责结点图 总战略总战略 生产部生产部 人事部人事部 研发部研发部 战略战略 客户客户 流程流程 人人 战略战略 战略战略 战略战略 流程流程 客户客户 人人 客户客户 流程流程 人人 客户客户 流程流程 人人 供应部 四 确定部门执行内容 （二） 部门之间配合关系 结点图 人事部人事部供应部供应部生产部生产部 生产部生产部 供应部供应部 人事部人事部 研发部研发部 总战略总战略 研发部研发部 四 确定部门执行内容 （三） 确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容 : (1)聚焦公司战略的部门目标体系 . (2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容 . 四 确定部门执行内容 （四）分解部门管理目标到个人 五 确定员工执行内容 （一）制定岗位管理文件 1.一般岗位管理文件构成 (职务说明书 ) (1)职务名称 (2)职务责任 (3)职权 (4)工作任务 (5)工作标准 (6)工作时间 (7)工作描述 (8)任职资格 (9)培训内容 (10)待遇与晋升途径 五 确定员工执行内容 （二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 案例 :“ 某岗位管理文件 ” 五 确定员工执行内容 （二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 岗位管理文件结构 : (1)管理手册 (2)流程文件 (3)标准文件 五 确定员工执行内容 （二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件 (1)作业指导书 (2)考核文件 (3)培训文件 (4)录用文件 (5)薪资 文件 六 用绩效管理推动执行成功 （一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核） （二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力） （三）科学赋分 （三）确定考核角度 （四）及时反馈 （五）由绩效考核向绩效管理过度 六 用绩效管理推动执行成功 举例 :“ 某公司考核方案 ” 一 .经营管理暗点亮点 经营管理暗点 : (1) (2) (3) 经营管理亮点 : (1) (2) (3) 说明： 暗点 /亮点只能从以下三个方面中各选一条。 核心考核指标完成的暗点和亮点 : (1)利润增长 (2)资金周转 (3)收入增长 (4)成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1)顾客投诉及满意度 (2)顾客服务 管理 (1)组织气氛 (2)执行 (3)变革创新 二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析 (限 200字 ) 2.改进措施和效果预计 (限 200字 ) 核心绩效标 年初承诺 本年当期 完成年初诺 % 去年同 期 同比增长 % 营业收入 利润总额 流动资金周转 天数 期间费用率 三 客户满意度调查分析 1.分析说明 (限 200字 ) 2.改善服务措施 (限 200字 ) 去年全年 本年当期 同比增减 综合管理满意度 解决问题满意度 信息服务满意度 物业管理满意度 硬件条件满意度 四 组织学习与成长 1.分析说明 (限 200字 ) 2.改善措施 (限 200字 ) 关键人员组织气氛指数 去年同期 本年当期 责任感 凝聚力 进取心 协作性 创新力 团队学习能力 第二篇： 临时交办任务的执行 第二篇 临时交办公务的执行 解决临时交办的工作是执行 中常见的问题 . 产生临时交办工作的原因 : 1.发展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.经营方向变化 4.环境变化 5.出现意外 一 接受确认命令 命令的三要素 : 1. 2. 3. 职业指南 : 二 向下传达命令 （一）好命令的特征 1.管理游戏 :“ 下命令 ” 2.好命令的特征 (1)清楚 (2)简洁 (3)是一个逻辑程序 二 向下传达命令 （二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？ 2.谁适合做这件工作？ 3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？ 4.如何简化指示使员工理解它？ 5.员工执行这些步骤还需要培训吗？ 6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？ 二 向下传达命令 （三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。 2.命令 要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。 3.询问员工是否了解命令。 4.在执行命令这个问题上 ,可以 考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。 三 执行的标准 执行的四条标准 : (一 )以标准的 120%完成领导布置的工作 (二 )带好队伍 (三 )随时提供领导需要的信息（包含主动复命制） (四 )协助其他部门完成任务 职业指南 : 服从是一种美德 完美的执行是成功的关键 四 汇报和复命 （一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后 ,立即向上级报告。 2.一日以上完成的工作 ,每天下班前报告进度。 3.领导若要求 ,可以口头报告。 4.书面报告要简洁扼要 ,数字准确。 5.坏消息更应该及时报告 ,严禁报喜不报忧。 职业指南 : 不汇报和复命等于没有做工作 . 谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲 ,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒 . 四 汇报和复命 （二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1. 2. 3. 指南指南 : 第三篇： 执行中的突发事件 第三篇 执行中的突发事件 突发事件很难避免 ,能否善于处理突发 事件是考验管理者执行能力的一个标尺 . 一 突发事件 突发事件是指 ,在管理过程中突然发生 的令人措手不及 ,对组织影响巨大而深远的 事情 . 二 案例分析 案例 :“在幼儿园 ” 三 解决问题的思路 问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 第四篇： 解决执行中的未知问题 第四篇 解决执行中的未知问题 解决未知问题的能力是进入更高管理 境界或领域的通行证 . 一 ECRS思考原则 能不能排除某些工作 -E 能不能使某些工作结合 -C 能不能变更某些工作顺序 -R 能不能使某些工作简化 -S 改善时请遵守 ECRS思考原则，否则改善问 题将造成重复思考，甚至无效劳动 二 5w 1H 思考方法 现状如何 为什么 能否改善 要改善怎么办 对象 (WHAT0) 生产什么生产什么 为什么生产 可否生产别的 应该怎麽更新 目的（ WHY ） 干什么 为何以它为目的 有无别的选择 要选择怎么办 场（ WHERE ） 在哪儿干 为 何在那儿干 可否在别处干 应该在哪干 时间程序（ WHEN ） 何时干 为何那时干 可否别时干 应该何干时 作业人员（ WHO ） 谁干 为何他干 可否别人干 应该谁干 手段（ HOW ） 怎麽干 为何用此法干 有无其他方法干 应该怎麽干 内 容 思考程序 5W1H思考方法可以使改善工作深化 三 追溯问题的思路 问 题 有 无 规 范 无规范 制定规范 培训掌握 执行检查 有 规 范 培 训 与 否 培训 未培训 执行检查 培训掌握 执行检查 规范不合理 修改规范 合理执行 四 现场分析的思路 4M 物料 品种多 包装物 物料多 剩的多 送的多 方法 人员管理无规范 位置无规则 人 技能 素质 机 少 个别设备生 产能力不足 过时低效 五 戴明环 (认识论在改善中的应用 ) (一 )戴明环 “ PDCA” 循环说 P 计划 D 实施 C 检查 (标准化 ) A 处理 (调整 ) 六 现场管理 “ 5s” (一 )整理： 1、将有用的和无用的物品分开； 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。 (二 )整顿： 1、有用的留下后，按规定摆放整齐； 2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。 (三 )清扫： 1、打扫、去脏、去乱； 2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。 (四 )清洁： 1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光； 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。 (五 )素养： 1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作； 2、将 5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。 七 用分解的思维方式解决问题 （一）买那里的房子？ 七 用分解的思维方式解决问题 （二）影响买房子的因素 1 价格 2 地点 3 周边配套环境 4 小区环境 5 升值空间 七 用分解的思维方式解决问题 价 格 地 点 周 边 配 套 环 境 小区 环 境 升 值 空 间 总 分 七 用分解的思维方式解决问题 分解： 分解是把整体分解为个个部分来认识 的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深 入到事物的内部去。 八 用综合的思维方式解决问题 （一）人员流动因素 缺少晋升的机会（ 6人）、缺少上级信任（人）、 工作与职业追求不苻（ 10人）、缺少提高技能的机（ 8 人）、与上级关系紧张（ 1人）、无决策权（ 2人）、 缺少培训进修机会（ 18人）、对整体工资待遇不满意 （ 6人）、自己创业（ 2人）、健康原因（ 3人）、配偶 工作地点变化（ 1人）、上下班交通太（ 21人）、对福 利不满意（ 2人）、与下级关系紧张（ 1人）、直接上 级无能（ 2人）、工作责任过重（ 2人）、技能只是无 法发挥（ 12人）、工作职责不清（ 6人） 八 用综合的思维方式解决问题 （二）人员流动原因分析 （ 1）职业发展原因（缺少晋升机会 6人、工作与职业追求不相符 10人、 技能无法发挥 12人） 28 （ 2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会 8人、缺少培训进修机会 18人） 26 （ 3）人际关系原因（与上级关系紧张 1人、与下级关系紧张 1人、缺少 上级信任 1人） 3 （ 4）员工个人原因（自己创业 2人 、 健康原因 3人、配偶工作地点 变化 1人、上下班交通耗时 21人） 27 （ 5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意 6人、对福利不满意 2人） 8 （ 6）工作制度等原因（工作职责过重 2人、工作职责不清 6人、无决策 权 2人） 10 八 用综合的思维方式解决问题 （三）人员流动原因数理统计分析 流 动 原因 频 次 百分比 排序 职业发 展原因 28次 27.45 1 员 工个人原因 27次 26.47 2 能力 发 展和成 长 原因 26 25.49 3 工作制度等原因 10 9.80 4 薪酬原因 8 7.84 5 人 际 关系原因 3 2.94 6 八 用综合的思维方式解决问题 （四） 解决问题对策（员工、管理者、环境） （ 1）问题集中在三个领域 （ 2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。 （ 3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招 聘角度解决 （ 4）对策可用分析方式解决 八 用综合的思维方式解决问题 综合： 是把对于事务的各个部分的认识结 合成整体来认识的方法。 九 解决未知问题的智慧 (一 )管理游戏 :“ 海上遇险 ” 说明 : 你们驾驶一艘