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中层与战略执行 有句国外的谚语说的好：“对于一只没有航向的船来 说，任何方向都可能是逆风。”一个企业要在商战中乘风 破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线 上。由什么可以保证做到这一点呢？答案就是：战略和执 行。 毋庸质疑，每个企业都需要有战略。战略的目的就是 为企业找出未来安身立命的生存空间，战略定义了一个企 业的发展方向。如何制定战略？许许多多的经营大师和管 理贤哲经过不懈的探索给出了风格迥异的解答。然而，设 计再精巧，构思再完美的战略也不会自动实现，它需要人 们切实的去执行和创造。 n 执行的首要条件：理解战略 经常与其它部门的同事聊天，谈起各自的工作，但 是很多时候我们都互相难以理解，我们总是提出相同的疑 问：你们部门为什么要做这件事，或者你们部门的这件事 为什么要这么做？其中的原因是：员工没有全面理解企业 的战略，从而难以使战略成为员工工作的最高指导原则和 共识，尤其是在占企业决大多数的低层管理者和员工当中， 企业的目标被了解的越来越少。当不同的业务部门对战略 的具体含义缺乏共识时，他们就会根据各自的理解制定和 战略不一致的工作计划，使员工的行动不统一。造成这样 的情形有两种原因：一个原因是员工不关心企业的战略， 没有将个人贡献与企业相联系，他们在不时的怀疑我做的 事情与企业发展有关系吗，企业的发展目标会因为我做的 工作有所进步吗？另一个原因是企业没有很好的宣传即定 的战略，将战略分解成为各个员工相关的、具体的、为人 所理解的行动方案。 从客户角度来看，客户不会对我们公司的各个部门 或个人做出单独的评价，而是把我们公司看成一个整体。 但是，在客户与我们公司接触的过程中，客户实际上是与 我公司每个人来打交道，客户对我们公司了解，对我们公 司的评价，以至于最终是否能够选择购买使用我们公司的 产品，很大程度上取决于直接为他服务的员工，取决于这 个员工的言谈举止和服务质量，从某种意义上讲，这个员 工此时就代表了整个 xxxx，如果员工不能充分理解自己所 从事的日常工作与公司的发展有这么大的关系，那么他在 向客户提供服务的时候，就有可能漫不经心，或者，也许 他是尽心尽力的，但为客户做了一件与公司战略目标相违 背的事。 n 执行的必要步骤：将战略转变为可实施的计划 通常而言，战略本身应当是简略的和高度浓缩的，而 实际执行则是复杂和具体展开的。因此需要将战略转化为 清晰的、容易理解的、可以具体操作的实施计划。让我们 公司的每一位员工都能够有的放矢的参与到战略的执行过 程中。使员工知道道如何从完成自己的日常工作开始，有 步骤的，一步一步实现公司的战略目标。 如果我们能将整个战略分为短期战略、中期战略和 长期战略，每一步都规定具体完成的目标和时间，就能使 我们公司的每个员工在看待公司战略时是切切实实可以实 现的。 如果我们改变原来那种上令下行的管理模式，不仅 仅把员工当作有脑袋的机器，而是从上到下展开层层沟通， 每一层的管理者都将从上一层领会理解的公司战略意图和 实施计划正确转变为本部门可以实施的计划，让每一个员 工都能够知道自己所做的这件哪怕是微不足道的工作也是 与公司的战略紧密联系的，每一个员工就能心悦诚服的、 积极主动的、满怀信心的完成上级交给的任务； 更进一步，我们还要从下而上展开层层反馈，每一 个下属部门或员工都应该从自身的角度考虑，将如何实施 公司战略的可执行计划反馈给上层管理者，上层管理者要 判断这些实施计划是否与公司的战略目标相符，如果有偏 差，就要及时给予调整。经过几次反复，xxxx 从上层的管 理团队到基层的员工都会对整个公司的战略目标和如何执 行有了清楚的认识。 n 执行的重要一环：细节 很早就听过类似的话：“细节决定成败”，我也深有 同感在基本战略抉择形成以后，决定一件事情成败的 就是“细节管理”。要让时针走得准，必须控制好秒针的 运行。 这里有一个很好的例子可以说明细节的重要性。 贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己 设计最失败的一件作品是 XX 香山宾馆，他在这座宾馆建成 后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。 实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾 馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精 确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的 石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不 同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调 整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。 但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫 不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建 筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大 小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的 重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。大师的精 心设计被无端演化，做出来的结果与设计大相径庭。 可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在 于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸 上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而 执行过程中最重要的在于细节。细节是执行过程中的重中 之重。 如果要每次执行的高效，就需要将细节标准化，即对 人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动 作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让其他 人员按此标准执行。这种做法的客观效果就是，实现效益 的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提，对细节 的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的 尺度，就是制定出了相应的标准和规范。标准和规范，就 是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。麦 当劳规定：牛肉饼烤出 20 分钟，没有卖掉就要丢掉，这就 是量化细节。这就是麦当劳之成为麦当劳的原因。烤牛肉 饼烤出 20 分钟内就要消费，这就是标准。要达到这样一条 看来是很简单的标准，背后需要做很多细致的工作。比如， 客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等这是 最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉 这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又 不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的纪录，找到 一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保 证效益最大化。 作为企业，中层经理是公司发展的中坚力量，他们的 所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层经理 的思想、认识水平、责任心、管理能力对公司的发展都起 着关键的作用。中层干部又是公司承上启下的重要纽带， 公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的，若 不注重细节，只想做“大事”，就不能贯彻落实好公司的 决策。所以，中层经理的主要任务就是抓落实、抓细节， 中层经理是抓好细节的关键。 中层经理要抓好落实和细节细节需要注意以下几 个方面： 首先，要明白宏观决策和细节之间的关系。宏观 决策是大前提，是统揽全局，而细节是各项战略指标的具 体落实。因此，中层经理必须为领导提供可靠的信息和详 实的基础材料，做好公司领导决策时的参谋。当重大战略 决策做出后，必须要落实在细节上，只有踏踏实实做好、 做细一切工作，才能充分实现战略目标。 其次，是做好宣传教育工作。人的行动是受其思 想意识支配的，对细节的重要性认识不足、了解不够，是 不可能做好细节的。因此，不但每一位中层经理要深刻领 会，而且还有责任教育本部门的员工，重视细节、关注细 节，充分认识细节的重要性。 最后，就是每位中层经理都要把重视细节的精神转化 为日常工作的实际行动，从自己做起，从现在做起，牢固 树立重视细节的观念，凡事都要从大处着眼，从小事做起， 决不容许漠视细节的现象存在。对于公司的每项决策都要 化分为操作规范，设立考评指标，使其与平时的每项工作 都挂起钩来。 有人会说，作为一个领导不能“只见树木，不见森林” ，确实，作为一个领导，不需要、也不可能事必亲躬，但 作为一个领导，一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比 他人观察得更细致、周密，做到能够在某一细节的操作上 做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使 每个员工都不敢马虎，无法