安徽应流集团人力资源管理问题浅析毕业论文

合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）装订线题目：安徽应流集团人力资源管理问题浅析系 部 经济与管理学院学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易学 号姓 名 指导教师 年5月23日- 3 -安徽应流集团人力资源管理问题浅析摘 要 随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理理论在不断创新。在企业的发展与壮大过程中，人力资源管理始终是一项十分重要的内容，探讨如何在人力资源管理中有效地解决人力资源问题十分必要。安徽应流集团是一家创立于上世纪70年代末的民营企业，在近40年的发展过程中，该企业在人力资源管理上有一定的发展，但仍然存在一些突出问题，制约了企业的长远发展。通过现实数据对安徽应流集团人力资源管理现状进行了解，归纳出该企业在人力资源管理上的具体问题，对问题出现的原因加以分析，并在参考大量文献的基础上，提出安徽应流集团应该树立以人为本的人力资源管理理念，建立合理的绩效考核体系，完善薪酬管理制度的对策建议。关键词：人力资源管理 安徽应流集团 以人为本 绩效考核 薪酬管理ABSTRACT As a socialist market economys rapid development, human resources management theory is in a innovation. In the development of the enterprise and development process, the human resources management is always a very important content, discusses how to in the management of human resource effective solution to the problem of human resources is necessary. Anhui Yingliu group was a group that founded in the 1970 s of the private enterprise, in recent 40 years of development process, the enterprise in the human resources management have a certain development, it still has some prominent problems, restrain the long-term development of the enterprise. Through real data to the Anhui Yingliu group human resources management situation of the understanding, sum up the enterprise in the human resources management in the specific problem, to make the problems are analysed and in reference on the basis of a large number of documents, this paper puts forward that Anhui Yingliu group should set up the people-oriented management concept of human resources, set up effective talent incentive mechanism, strengthen the building of enterprise culture of countermeasures.Keywords: Human resource management Anhui Yingliu Group People-oriented Performance appraisal Salary system 目 录一、安徽应流集团人力资源管理现状分析1（一）我国企业人力资源管理的现状1（二）安徽应流集团人力资源管理现状1二、关于安徽应流集团人力资源管理观念落后问题的分析3（一）安徽应流集团人力资源管理观念落后问题3（二）安徽应流集团人力资源管理观念落后的原因3（三）改变安徽应流集团人力资源管理观念落后的对策建议4三、 关于安徽应流集团的绩效考核问题分析6（一）安徽应流集团缺乏合理的绩效考核体系的问题6（二）安徽应流集团绩效考核体系不合理的原因6（三）安徽应流集团建立合理的绩效考核体系的对策建议6四、关于安徽应流集团的薪酬管理制度问题分析9（一）安徽应流集团缺乏完善的薪酬管理制度的问题9（二）安徽应流集团缺乏完善的薪酬管理制度的原因10（三）安徽应流集团建立完善的薪酬管理制度的对策建议10结语12参考文献13一、安徽应流集团人力资源管理现状分析（一）我国企业人力资源管理的现状 人力资源这一概念是1954年由彼得.德鲁克最先提出并加以明确界定的。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中不断发展。越来越多的企业家逐渐认识到了人力资源管理对企业发展的重要性。改革开放三十年来，中国经济、社会等各个方面都实现了空前的发展，人力资源管理更是经历了从计划经济体制下的劳动人事管理向现代人力资源管理的转变。尤其是进入21世纪以来，“以人为本”，“人才资源是第一资源”等理念已成共识，作为国家竞争力来源的人力资源已上升至国家战略层面的高度。上个世纪90年代末至今，人力资源管理改革得到了系统性的深化，国家对人力资源管理重视程度日益提高；企业对人力资源管理的认识已经发生本质变化，人力资源的管理与开发水平大为提高。然而，目前我国经济体制仍处于计划经济向市场经济的转型期，在摆脱传统观念束缚、吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面的条件限制，在企业的人力资源开发与管理上仍然存在很多突出的问题。比如说，我国很多企业重招聘，轻培训，造成员工不适应企业发展的需要，企业所需的人力资源难以得到真正有效的补充；重使用，轻激励尤其是精神激励，会使员工得不到工作的动力；企业文化缺失使得员工的忠诚度难以提高1。这些问题都会造成企业优秀人才的流失，制约企业的发展甚至影响企业的寿命。从2001年到2005年，中国企业核心人才的流失率已经从4%上升到21%。在20012008年期间，中国石油企业中，由中高层管理者、高层次专家、高技能人才组成的企业核心人才的流失率平均达到9%，年平均增长率达到21%，并呈现加速增长的趋势。从以上数据可以看出，我国企业人力资源管理上存在很多问题，人才流失现象严重，值得我们重视。（2） 安徽应流集团人力资源管理现状安徽应流集团是一家以铸件为源头产品，从事各类机械零部件制造、加工、销售的民营股份制企业集团，现有总资产13.7亿元，员工近3500人。2007年，集团实现产值15.2亿元，营销收入14.6亿元，出口创汇5100万美元，利润1.5亿元，税金7126万元。2007年10月国家统计局公布，应流集团在中国大企业集团竞争力500强中，从2006年的第422位上升到第204位；同年11月，在中国成长企业百强评选中，应流集团连续第二年跻身非上市民营企业前30位。安徽应流集团创立于上世纪70年代末，在近四十年的发展过程中，取得了令人瞩目的成就。然而近几年来，企业人才流失状况越来越严重，技术人才的跳槽和高级管理人才的缺失对企业的发展有很大的影响。如表1-1 数据来源：安徽应流集团内部资料所示： 表1-1 2011年员工流动情况 种类人数辞职人数员工流失率技术工人2335 人约300人13%技术、质量管理人员728 人 76 人10%其他管理人员423 人 13 人3%总人数3486 人 389 人 经调查，技术工人的流动相当频繁，达到了13%。他们在企业接受培训，掌握了技术后因为种种原因离开了企业；其次是技术和质量部门的中高级管理人才，他们的流失率达到了10%；其他部门的管理人员的流失率只占了3%。人才流失给企业带来了很大的影响：首先，人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升；其次，专业技术人员)离开企业时，他们很可能会带走企业的商业与技术秘密，使得企业的竞争力受到巨大影响 ；最后，人才的流失会影响在职员工的稳定性2。人才流失严重的原因是多种多样的，比如年龄、性别、薪酬、工作预期和企业文化等等，这种种原因反映出企业人力资源管理上存在着很大的弊端，通过研究，我们可以归纳出安徽应流集团在人力资源管理上存在以下四个问题：一是企业人力资源管理观念落后，难以吸引优秀人才；二是不合理的绩效考核体系，难以达到公平公正；三是缺乏有效的人才激励机制，难以留住优秀人才； 四是企业文化未形成强大凝聚力，难以形成文化认同3。二、关于安徽应流集团人力资源管理观念落后问题的分析（1） 安徽应流集团人力资源管理观念落后问题安徽应流集团作为一个创于70年代末的家族企业，在人力资源管理上是相对落后的，对人力资源的认识也不到位。现代人力资源管理与传统的人事管理最主要的区别是：前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制和使用，只顾“物”的开发而不重视“人”的研究。而应流集团的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段，未能完全形成以人为本的管理理念。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，忽视了对员工潜能的开发、培训，致使员工缺乏适应现代市场所需要的主动性和创造性。这种落后的观念已难以适应市场经济的发展,其结果必然造成企业人才大量流失。（2） 安徽应流集团人力资源管理观念落后的原因1、 新旧体制的矛盾带来的管理观念的滞后 这是由于我国处于计划经济向市场经济转型时期的现状所决定的。新旧体制共存、新老机制并行，二者不断冲撞、激荡，现代人力资源管理不得不在艰难中前行。在计划经济体制下，人力资源管理主要是具体的事物性管理，仅仅是把员工按干部和工人分两类管理，把相应的工资发放到员工手上就可以了。直到今天，对人力资源管理这种看法依然根深蒂固地存在于许多人的头脑中，因而缺乏对职业生涯规划、人才战略、激励约束机制等战略性人力资源管理问题的认真思考，对人力资源管理的定位没有清晰完整的思路。这就导致企业对人力资源的管理重任务轻考核，重使用轻激励，重引进轻培训，重控制轻开发4。2、 家族式管理造成用人观念上的落后人力资源管理理念落后的一个主要原因是应流集团家族企业式的管理方式。作为一个成立于70年代末，壮大于改革开放初期的企业，企业高层均为家族内部人员，在用人观念上难以吸收优秀的外部人才；家族式管理过分注重人情，容易忽视制度建设和管理。“近亲繁殖”的用人方式使得企业管理层文化素质不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣5。当然，决策的独断性是企业改革初期成功的重要保证，但是随着外部环境的不断变化，企业领导人的个人经验往往会失效，这为企业带来了很大风险。企业的规模较小，人员较少也造成了其对人力资源重视力度不够的问题。领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。（3） 改变安徽应流集团人力资源管理观念落后的对策建议1、树立“以人为本”的管理思想要改变企业落后的人力资源管理理念，企业领导者应树立“以人为本”的管理思想，建立起一个完善的人力资源管理体系6。“以人为本”的管理思想是指把人视为企业生存发展的第一资本，并将人的智慧和内在潜力看成是企业渊源流长的资源，实现真正的科学管理。树立“以人为本”的管理理念，在观念上，要不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；在主次关系上，要把人力资本的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；在地位上，要把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，鼓励全体成员参与管理。通过这些做法，企业上下才得以形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。笔者认为，应流集团的人力资源管理改革，首先要求企业领导者树立正确的人力资源管理观念。在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位。21世纪的竞争是人才的竞争，民营企业要在激烈的竞争中发展壮大，必须树立正确的人力资源理念，深刻认识到人力资源是企业最重要的资源，坚持把人才作为企业的第一要素。对人力的投入是一项高回报的投资。要运用各种手段科学充分地利用人力资源，调动每一个员工的积极性，发挥每一个员工的聪明才智，为企业发展提供智力保障。其次，企业要大力推行职业化管理，改变“家长制”的管理模式，建立科学民主的管理模式。由于企业的飞速发展，企业规模的扩大，企业固有的思维模式、知识结构、管理方式已经不能满足组织的需求，面对困境，企业领导者应胸怀宽广，高薪引进高水平人才。最后，大胆聘请职业经理人加盟也可以有效使改善家族管理的治理结构，采用委托代理模式，能解决企业所有权与经营权配置不当所带来的低效问题。2、建立科学的人才选拔与培训制度据调查，应流集团目前共有员工3500余人，其中大专以上学历者共有392人，占企业总人数的11%左右，由此可见高学历人才的数量远远不能达到企业发展的要求。面对这种情况，企业必须建立一个科学的人才引进与选拔制度，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血。首先，在人才选拔制度上，海尔集团“赛马不相马”成功创新值得我们借鉴：所谓赛马，就是企业遵循“优胜劣汰”的规则，任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰7。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，通过“公平，公正，公开”的考核，做到能者上，庸者下，平者让。正是由于“赛马”机制的建立，大量年轻人走上企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充盈着勃勃生机。应流集团与海尔同为民营企业，且都是制造业，因此笔者认为应流集团可以在适合自己的基础上，运用该制度来选拔人才。其次，除了人才选拔，人才的培训也是很重要的一环。很多优秀企业都有自己的大学。比如，英特尔公司就办有大学，开设足够多的课程，供员工随时报名进修。通用电气公司闻名于世的克罗顿维尔学院和与之相仿的摩托罗拉大学都是企业大学的典范，它们代表了企业的一种投资，目的是创造一个有学习能力的组织，一个对求知欲旺盛的员工进行培养的组织。因此，笔者认为应流大学的创办，可以有效的为企业培养人才，输送人才。培训的形式是多样化的，除了岗前培训，还有岗位培训，转岗培训，半脱产培训以及出国考察培训；培训的员工不仅仅是新员工，还可以扩大到企业各层新老员工，不同职位不同的培训制度让员工不断处于进步当中；培训的方式也是多种多样的，我们可根据不同的培训目标，选择不同的培训方法。如表2-1 资料来源：孙健.海尔的人力资源管理M.北京：企业管理出版社，2001:228.所示：表2-1 培训方法有效性比较表培训方法获得知识改变态度解决难题技巧人际沟通技能参与许可知识保持案例研究241422讨论会334315讲课（讨论）989888商业游戏652536电影467657程序化教学176771角色扮演815163敏感性训练815163电视教学598999 这是1972年美国学者小卡罗尔和佩因以及伊凡采维奇发表的一项对人事专家的调查结果，通过人事专家对各种培训方法在帮助员工获得知识、改变员工态度、发展员工解决问题的能力、发展员工的人际关系技巧、获得参与许可和员工保持获得的知识等方面的有效性进行评价8。所排列的次序越高，反映专家认为这种方法越有效。根据既定的培训项目的目标，我们可以选择一些比较有效的方法来进行员工培训。为了调动起各级员工参与培训的积极性，笔者认为，应流集团可以根据以上各种培训方法中，对不同的岗位，不同的员工进行丰富多样的培训。同时，企业要将培训工作与激励政策紧密结合。每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。3、 关于安徽应流集团的绩效考核问题分析（一）安徽应流集团缺乏合理的绩效考核体系的问题绩效管理一直是企业人力资源管理的一项重要内容，主要是对工作人员在岗位上的工作表现和工作结果情况进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，运用得当，可以使员工工作热情高，企业凝聚力增强，市场竞争力也随之增强；反之，可能造成员工满意度低，人才流失，企业效益下降。当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。这集中表现在绩效判断具有主观性，不同管理者的评定标准不统一；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，企业有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。据调查，安徽应流集团在绩效考核上主要分为适用考核，平时考核和年终考核三种，主要考核员工的假勤情况和业绩情况，考核的结果与奖金相挂钩。但是从实际上来看，绩效考核的实施状况并不理想。（2） 安徽应流集团绩效考核体系不合理问题的原因首先，绩效考核制度的不合理很大一部分原因在于企业领导者对于绩效考核制度重视不够，在考核制度的设计上目的不明，脱离实际。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。其次，绩效考核应该是全员化的，公司里的每一个员工都必须接受同等的考核。然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。如果考核者对绩效考核制度有特殊的标准，那么会严重伤害被考核者的工作热情，容易对上级心生不满，不服的情绪，从长远来看，最终会影响企业的发展。（三）安徽应流集团建立合理的绩效考核的体系策建议1、改变落后的绩效考核理念 为了提升企业的竞争力,企业首先必须要改变传统的绩效考核理念，树立“以人为本”的绩效考核制度.只有真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的绩效考核制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行考核。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的考核机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了考核制度机制之后,必须完善激励机制与之相配套,才能使二者相得益彰，并且要注意严格执行长期坚持。2、 企业要设计一个适合自身发展和特点的绩效考核体系如何建立一个适合公司自身的绩效考核制度呢？贝尔一阿尔卡特公司曾针对公司施行的考核制度进行调查，以了解员工的满意度情况。如图4-1所示：图4-1 贝尔一阿尔卡特公司员工满意度调查统计图 由图4-1可知，员工表示满意的为32.5%，不满意的为67.5%。不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。根据贝尔一阿尔卡特公司的具体情况，该公司制订了考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6）、组织协调能力（权重0.1）、开拓能力（权重0.1）、工作责任心（权重0.1）和公正廉洁（权重0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数10。 结合贝尔-阿尔卡特公司的做法，应流集团可以结合自身特点，设计一个激励与考核制度，根据考核的实际情况，对员工进行奖励或者惩罚，这样可以大大的提高员工的积极性与主观能动性。3、 及时进行绩效反馈 绩效考核制度并不仅仅是制定奖励和惩罚员工的标准，更重要的是明确员工的成功与不足，因此，及时的进行绩效反馈具有很重要的作用。绩效反馈的初级成果就是要让员工知道自己做得怎样，员工对自己的认识总会存在盲点，往往自我评价较高，无法正确看到差距所在，通过管理者与其的沟通，能够明确自身的不足。员工仅仅意识到差距是不够的，还需要与管理者共同探寻问题的根源，寻找对策，并在管理者的帮助下制定绩效改进行动计划。只有及时的绩效反馈，充分的自我反省和有效的改进计划，员工才能不断提高工作能力，不断进步。四、关于安徽应流集团的薪酬管理制度问题分析（一）安徽应流集团缺乏完善的薪酬管理制度的问题许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度9。许多企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。但根据马斯洛的需求层次理论，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。通过表3-1 数据来源：安徽应流集团内部资料和表3-2 数据来源：安徽应流集团内部资料所示，我们可以了解到安徽应流集团的员工薪酬的现状：表3-1 2005-2012年安徽应流集团普通技术工人工资情况时间（年）普通技术工人工资（元）20052000200822002010220020122500-3000表3-2 安徽应流集团工资差距情况岗位工资（元）副总裁年薪30-40万总监年薪20-30万总经理年薪10-20万部门经理年薪8-10万厂长、副厂长 年薪5-6万车间主任月4000-5000元班、组长月3000-4000元工人月2000-3000元由表3-1，表3-2可分析出，安徽应流集团作为一个中部城市企业，薪资水平虽与中部地区的平均薪资情况基本一致，但对吸引和留住人才而言，尤其与东部沿海城市的企业相比，差距明显；其次，对于刚毕业大学生这类高学历人才的吸引力不够，他们更愿意流向国家机关，外企等地，这造成了高素质人才的缺失；最后，企业的工资分配差距比较大，激励制度单一，基本上是物质奖励，缺乏精神激励。（二）安徽应流集团缺乏完善的薪酬管理体制的原因1、薪酬管理的理论发展滞后我国的人力资源管理起步晚，理论滞后，缺乏人本主义管理的基础。西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐渐呈现出以“行为科学”、“管理科学”和“决策理论”等学派为代表的思想派别，并发展为成熟的现代管理理论。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，在形成具有中国特色管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。虽然目前许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，学习西方先进的管理理论，并有意识地加强“以人为中心”的管理，但要真正做到以适合中国国情的管理理论为基础的人本管理，我们还有很长的路要走，需要很长时间不懈努力，不断探索。2、 家族式管理造成薪酬管理制度不健全首先，企业缺乏完善的薪酬管理制度，与企业领导者的观念落后是分不开的。在计划经济体制下，人力资源管理主要是具体的事物性管理，仅仅是把员工按干部和工人分两类管理，把相应的工资发放到员工手上就可以了。直到今天，对人力资源管理这种看法依然根深蒂固地存在于许多人的头脑中，因而缺乏对职业生涯规划、人才战略、激励约束机制等战略性人力资源管理问题的认真思考，对人力资源管理的定位没有清晰完整的思路。其次，造成这些问题的另一个重要原因是政策实施不力，流于形式，最终因落实不到位而流产。每个组织并不缺乏伟大的战略，但缺乏的是把战略落实到位的执行力。家族企业高层领导人热衷于制定办法来管理下层员工，而自己却不受相同的约束。所谓上行下效，领导不能以身作则，发挥模范带头作用，员工也很难服从管理。要想政策落于实地，还需要中层领导人上传下达，承上启下，既要将上级的规定原原本本的传递给下级员工，也要结合实际，把落实过程中的问题及时反馈给上级。有的企业制定了政策但却不能清楚的传递给下级员工，导致了政策难以落实。家族企业往往讲究人情与关系，使得企业难以照章办事，这种情况使得制定的政策难以实施。（3） 安徽应流集团建立完善的薪酬管理体制的对策建议1、建立合理的薪酬结构 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。要想建立完善的薪酬管理制度，第一，要制定一个完善的绩效考核系统，这是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节；第二，确立明确的酬薪分配原则。薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来；最后，要以职位评价系统为基础，实现薪酬分配。公平、科学的岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之间比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。同时，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。2、重视非货币性报酬的激励仅仅在物质上奖励，对于留住高素质人才是远远不够的。他们往往更注重精神层面上的嘉奖和自我价值的实现。著名的IBM公司公司有个惯例，就是为工作成绩列入85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司所有的人都参加为期数天的联欢，而排在3%的销售人员还将荣获“金圈奖”。为了表示活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如在有异国情调的百慕大举行。并有几个荣获“金圈奖”的员工的家庭纪录片将在颁奖期间被放映，由此增加了他们的荣誉感。IBM公司的高层领导从始至终都将参加庆典，更激起了员工们的热情。此外， IBM公司有时还会花样翻新的做出一些出人意料的决定以增强公司的凝聚力。员工业务名片上被印上蓝色金边盾牌，这是25年工龄的荣誉表现；上书的字样“国际商用机器公司，25 年的忠诚服务”，更加告诉人们25年来员工们的优秀工作。他们拿着这张名片，可以同许多人分享这份荣誉。精神激励可以加强员工的荣誉感和自我实现感，让员工更好的为公司服务。 海尔集团在精神激励上的做法取得了很好的效果，其成