毕业论文-六安英瑞公司的精益生产探析

合肥师范学院2012届本科生毕业论文(设计)六安英瑞公司的精益生产探析摘 要六安英瑞针织服装有限公司是一家外商独资企业，主要生产国际品牌文化衫系列、T恤衫系列、绒衫裤系列、梳织产品系列等，产品95%出口到欧、美、日、韩等国际市场和地区，公司追求的目标是做华东地区一流的染整、针织生产基地。随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，公司在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，如何选择适合自身产品特性的生产流程，是该公司成功的关键。目前公司采用精益生产方式用以解决目前生存与发展问题。本文首先对精益生产理论进行阐述，再具体分析六安英瑞公司的精益生产，并提出该公司精益生产存在的缺陷，最后对公司存在的缺陷给出合理化建议。关键词：英瑞公司 精益生产 生产管理 生产改进ABSTRACT Luan Yingrui knitwear dress Company is a wholly foreign owned enterprise, main production international brand t-shirts series, T-shirt series, woolen sweater and pants series, combs weaves the product series, 95% of our products exported to Europe, America, Japan, Korea and other international market and regions, the goal of the company is to do the east China area first-class dyeing, knitting production base. With the development of economic globalization and China into global economic pace, get more vast market in the company at the same time, also faces increasing competition, cost increase the marginal profit decline, and market demand personalized and diverse challenges, such as how to choose to suit their own product characteristics of the production process, is the key to the success of the company. At present the company using lean production to solve the survival and development. This paper first to lean production theory is expounded, and the red concrete analysis of luan lean production, and put forward the company lean manufacturing defects, finally to the company the flaws of the Suggestions are given.Keywords: Luan Yingrui knitwear dress Company Lean production Production management Production improve目 录一、精益生产的内涵与意义1（一）精益生产的起源和形成1（二）精益生产的内涵1（三）精益生产与大批量生产的区别2（四）实施精益生产的意义3二、六安英瑞公司的精益生产概述5（一）六安英瑞公司简介5（二）英瑞公司精益生产的运用5（三）英瑞公司精益生产的效应分析11三、英瑞公司精益生产存在的问题13（一）产品质量问题13（二）生产效率问题13（三）生产计划与生产管理问题14（四）员工流动问题14（五）车间库存问题14四、英瑞公司精益生产的改进15（一）正确对待产品质量问题15（二）通过5S改善现场管理15（三）内部员工创业计划的实施17（四）加强车间库存管理17参考文献18一、精益生产的内涵与意义（一）精益生产的起源和形成20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼1。由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 （二）精益生产的内涵精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。（三）精益生产与大批量生产的区别1、优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 2、对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 3、业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中的“浪费”。 4、质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 5、对员工的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥个人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。 （四）实施精益生产的意义1、生产制造领域用精益生产的思维方法来分析生产过程，不难发现到处都存在无效劳动和浪费，如超量生产造成的浪费，等待造成时间的浪费，平面布置不合理造成搬运、中转环节带来的浪费，以及动作不合理造成的浪费，库存的浪费，加工本身的无效劳动和废次品返修品造成的浪费等等在我们的企业是随处可见，司空见惯不以为然，而精益生产方式是不允许的，在这种生产方式下，采取了“拉动式”生产以市场需求拉动企业生产，而在企业内部以后道工序拉动前道工序，前方拉动后方，主机厂拉动协作配套厂，避免超前超量生产，而以小组工作法，坚持以人为本，强调协作精神，团队精神，调动和激发每个职工的积极性，在生产现场管理上制定标准，开展目视管理、现场质量管理、工具、设备管理等，开展“5S”活动，将管理渗透到每一个过程，每一道工序，每一个工种乃至每个环节。2、产品开发领域精益生产极大的缩短了产品开发周期，扩大了产品开发品种，降低了产品开发的费用，提高了开发效率，它在产品开发的组织形式上采用了矩阵式的工作小组，采用并联式的工作程序，先行研究与产品开发相结合，并让协作厂参与开发等，并大量的改进设计人员的培养和使用方法，收效极为显著，对我们现实生活中的闭门造车、照葫芦画飘是一个很好的讽刺。3、产品营销领域精益生产把销售放在了生产经营过程的首要位置上，无论是在营销体系，营销方式上都作了重大的变革，特别是在经销人员的素质上提出了较高的要求，值得我们借鉴。一是对其思想素质的要求，要对企业绝对忠诚，树立正确的价值观，正确对待企业和个人利益的关系，培养自我管理能力和实践能力，加强学习要具有迎难而上，坚韧不拔的毅力；二是业务素质，不但要掌握销售知识和技巧，还要非常了解产品，懂技术、会维修，既可推销产品、解答用户提出的有关产品的一切问题，还可以为用户培训、维修、安装、调试等一切售后服务工作。4、产品成本管理精益生产不是用价格等于成本和利润之和来算帐，而是用价格减去利润等于成本这种倒算法来确定只能用多少成本来制造产品，将成本加法公式转变成售价减法公式把工作重点放到最大限度地挖掘企业内部潜力，降低成本上；在成本控制内容上，要从生产领域的产品制造成本延伸至开发领域的新产品目标成本，从源头控制住成本；在管理组织上从单纯依靠少数成本管理专业人员扩展到企业职工全员参加，从当家理财并开展改善改进活动，降低产品成本，使降低成本的活动贯穿于生产经营活动的自始至终实行全员、全时、全过程的成本控制。二、六安英瑞公司的精益生产概述（一）六安英瑞公司简介1、公司简介六安英瑞针织服装有限公司创立于2000年11月8日，系一家外商独资企业，地处我国中部地区安徽省六安市，是向西部地区幅射的重要门户。公司注册资本为934万元人民币，投资总规模达4500万元人民币，占地面积3.5万平方米，厂房面积2.2万平方米。拥有六大生产主车间。织造车间设备有单面织机36台，进口台湾园机34台，可生产各种高档时尚针织面料。漂染车间设备有华东地区一流的进口染色及后整理设备，有立信染整机、高温高压溢流染色机、松式干燥机、尼毯、高温定型机、 美国杜布德（tube-tex）定型机等，年加工能力2400吨。裁剪车间设备有10条手动及二条自动裁布生产线。印花车间拥有五条园盘印花生产线。制衣车间设备有种类齐全的进口缝纫设备300台套，10条制衣流水线，年生产能力800万件。整检车间设备有配套烫台及包装、验针设施。可生产国际品牌文化衫系列、T恤衫系列、绒衫裤系列、梳织产品系列，产品95%出口到欧、美、日、韩等国际市场和地区。六安英瑞公司新厂区始建于2006年12月，2008年11月建成投产，当年实现产值1900万元，每年以30%的速度发展，到2010年已经实现产值8000万元，产值翻了4倍，今年预计实现产值1亿元。“十二五”期间公司的发展目标是实现产值2.5亿元。拟增加投资2000万元，新增加厂房土地面积20亩。2、公司的市场定位及企业文化英瑞公司的市场定位是国际上接单来自国外，将生产的产品外销；国内上立足中部地区，辐射西部市场，做华东地区一流的染整、针织生产基地。公司对品质追求在于提升品质的标准度，赋予产品独有的风格，同时创造可以提高人类和环境健康状态的产品。公司的文化是在以人为本的宽松自在的工作环境中，时刻不忘生产“环保”及“安全”的产品。（二）英瑞公司精益生产的运用1、公司精益生产的管理思路公司根据生产源头过程的预测，分析所配货的生产规划和市场终端销售量的矛盾是库存存在的核心，研究以消费者为核心的研究思路来对服装的生产产量进行预测和设计，建立比较科学合理的预测生产模型。研究整个服装所定位的消费群体的消费能力和消费行为，是建立合理的预测商品产量的根本依据。消费群体的研究分为两个方面，自然性质和社会性质。自然性质是消费群体生理躯体的普遍规律，研究消费群体的自然外观的形态规律，是品牌服装的尺寸设计的依据，是服装号型设计和号型产品的科学匹配的根据。社会性质是指影响消费群体对服装购买过程中消费行为的各种因素之和。对不同地区的消费行为的差异化分析，购买能力的差异化分析，形成整个的地区销售差异化模型，根据消费群体的自然性质和社会性质，确立服装整个的生产配货体系。公司通过主计划报表的运用、信息化管理、设立区域配送中心、虚拟经营等来实现既定目标。2、报表的应用主计划报表是英瑞公司生产经营管理的起点，是该公司生产至关重要的环节。英瑞公司通过采用主计划报表来明确各时间段原材料的采购、产品的生产以及销售等环节，同时对公司的信息化管理、货物的配送以及虚拟经营产生重要的影响。（1）主计划报表的含义主计划报表是工作的工具，通过它将工作计划指标或要完成的工作项目列明汇总，表达出企业工作计划的基本内容。主计划报表就是使用表格的形式反映工作计划的内容。（2）主计划报表的功能要求明确节点（生产期间），确保每个订单，前后道生产环节的合理衔接，避免过早、过迟生产；确保落在每个时间段，每个车间的所有订单合计所需的产能，与实际产能匹配；具有快速试算功能，评估产能匹配情况，预测产能缺口，便于调整；具有筛选功能，便于由主计划快速生成裁剪、印花、缝纫等车间的生产周计划。（3）主计划报表的填制表21 2011年英瑞公司100919-SS12款主计划报表交货期订单号颜色363840合计出货期来单日11-115500144778深灰505010020011-0609-1411灰105018502050495011-0908-1911-21505683232深灰5015020040011-1608-1911-214505683233深灰5030035070011-1608-1911-28505683212深灰15025025065011-2308-1911-284505683234深灰5010010025011-2308-1912-054505683235深灰15030035080011-3008-1912-05505683215深灰5015020040011-3008-1912-12505683237深灰5015015035012-0708-1912-124505683238深灰15030035080012-0708-19合 计1900360041009600数据来源：六安英瑞公司英瑞公司根据消费市场需求及变化制定主计划报表，其填制的流程大致如下：录入订单根据货期成衣产能粗排节点周计划审核确定最终生产节点日计划。录入订单信息：该公司需要对要生产产品的款号、订单数量、订单号、交货日期先进行登记、列表。通过登记列表来正确的反应生产信息，并为具体的生产安排做准备。以2011年英瑞公司100919-SS12款主计划报表的信息为例，见上表。确定粗排节点：英瑞公司按照成衣平台印花、绣花裁剪织造、漂染的过程，对产品的用料进行计划分配，以确定不同产品的计划数、加放数和织成数。表22 迪卡侬SS12-55253计划用料表SMLXLXXLXXXL合计计划数22804080432045363690252021426加放数23034121436345813727254521640织成数2915696567486604853409新单耗0.12620.1380.15030.16330.17710.1907数据来源：六安英瑞公司上表中，计划数是指正常产品生产需要的用料数量；加放数是指产品生产过程中由于存在消耗和磨损，需要对原有的计划用料数量进行适当的增加，加放数=计划数1.01；织成数是指产品实际生产中所用的用料数，织成数=加放数0.1262。制定各车间的周计划英瑞公司根据计划报表制定周计划，第一步是了解各款基本信息内容；第二步是分析横向各车间之间节点合理性；第三步是分析纵向产能是否溢出。审核：各个车间生产节点是否合理，车间的生产节点是否序时，任务量与产能是否匹配。审核调整后的主计划报表发给各车间主任安排生产。由周计划生成日计划。（4）主计划报表的实施P-计划：制定标准、流程、制度、规范。D-实施：个车间收到主计划表后，核对下一周所要生产的款号、数量，以及任务量与产能是否匹配；对于不合理的节点举手提出，由总计划进行协调解决；对已经确认的计划节点，严格按要求执行。C-检查：分析、学习，结束时填写实际完成生产日期。A-改善：意见和建议举例；预留生产空间；奖惩制度。（5）主计划报表的优化英瑞公司通过优化主计划表格，实现主计划在一个统一的电脑页面下，动态展示所有在手订单各生产环节的节点（生产期间），科学严谨、有说服力，真正成为指挥各计划员制定车间计划的指挥棒。严格控制过早、过迟安排生产，确保交货期，降低库存。表23 六安英瑞公司的项目改善项目改善改善内容完成状况存在问题多余正品建立仓库完成无数据录入完成无数据申报已按周申报数据的准确性、及时性不能满足计划的要求系统功能开发裁剪滚单进度查询报表完成开发包装数据系统开发完成，试用中效果待确认织染系统实施漂染完成试运行，织造开始试运行数据交接电子秤试用试行中，但未严格按要求执行未按要求在称重时落实短少责任数据来源：六安英瑞公司3、信息化管理英瑞公司根据主计划报表的制定和实施进行信息管理，对不同时期的信息进行生产的跟进和调整，以保障产品的顺利完成。（1）英瑞公司信息系统中的流程定义和业务设置，消除了人为的不定因素，提高了工作效率和准确性。对于订单商品的数量、价格等项目，系统会自动控制，以避免人为错误，并且降低工作量。系统实行货位管理准确记录商品的存放位置，为仓管员提供准确的拣货和存货指令，大大提高了出入库的速度。（2）英瑞通过利用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移，使得产品出厂时就处在销售渠道之中。公司实现信息化，随时了解生产进度。当公司知道一周内将会有什么生产出来时，就在自己内部的电子商务网上发布这些信息，销售店可以从网上查看新货品的实物照片，然后快速订货。而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行交货。这使得物流环节效率提高了。（3）品牌服装运营过程中，仅知道总部或者直营系统的销售和库存数据是不够的，了解加盟系统的销售和库存情况同样重要，同时工厂的生产进度也影响商品的供给情况。公司通过对各级组织中生产、销售和库存的实时掌握，在第一时间内作为决策，组织生产或促销活动，抢占先机。同时，总部、代理商共用一套系统，通过互联网联接。订单实时提交、配发和销售等情况的及时反映，消除了业务过程中由于数据不及时造成的消极等待。（4）公司内部有计划管理处和市场部两个部门负责获取外界的市场信息。计划管理处的人员每天盯着各个销售店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单；市场部门不断优化这些数字，使其更丰满和准确。譬如不同地区对于某一颜色的衣服有不同的需求。企业在获取市场信息的同时迅速反馈到加工厂指导生产。目前，从生产厂发货到产品面市大概只需要一周的时间。4、设立区域配送中心对于服装企业来说，库存越多，其运转费用就越高，效益就越低；同样，由于库存的边际效用递减，有较多库存产品也未必能保证客户良好的服务。恰当的管理库存将导致对客户更好的服务和较低的运转费用。英瑞公司通过设立货品的区域配送中心，增加库存周转频率，降低了搬运和存储费用。设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该区域所管辖的各分公司进行要货信息的收集，库存信息的监督，货品的配送、调剂，货款的回收等工作，作为总部与分公司之间的货品、信息的传承者。为确保物流配送体系的快速反应，区域配送中心位置的确定应遵循以下原则，即该中心采取固定路线和频率的送货方式到达本区域内任一分公司的车程，都在24小时以内。该公司配送体系的运营模式如图所示：总部区域配送中心分公司网点物资流 信息流 资金流图21 配送体系的运营模式由图可见，英瑞公司将生产出的产品运输到区域配送中心，配送中心将产品运往分公司，分公司将货物销往各网点；总公司与区域配送中心、区域配送中心与分公司之间相互进行要货信息和库存信息的沟通；资金流则与物流的输出成反方向，最终流向总公司。与传统配送模式（总部分公司销售网点模式）相比，此模式一方面可以降低生产与销售的时间差，提高货品周转速率，削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，设立区域配送中心，使货源的相对集中可以减少系统对安全库存的需求，从而提升其使用效率。使整个地区的存货得到更高效的运用；此外，设立区域配送中心可以及时获取市场信息，使延迟和加快送货成为可能，更加便利于调剂的及时进行，在提高了存货利用率的同时，也提高了客户服务水平。英瑞公司通过提高送货频率来降低平均周转库存，库存持有成本（包括机会成本、风险成本和仓储成本等）也随之减少。物流的总成本由库存持有成本和运输成本构成，其最小成本点以及对应的最佳送货频率。如图所示：LDCBA成本送货频率最佳送货频率物流总成本运输成本库存持有成本最小成本点图22 各种成本与送货频率关系由图可见，L线分别与物流总成本线、运输成本线、库存持有成本线、横轴交与A、B、C、D点，其中AD等于BD加上CD ，即物流总成本等于运输成本加库存持有成本。英瑞公司的物流总成本呈抛物线状，运输成本随送货频率的增加不断上升，而库存持有成本则与送货频率呈方向变动。当运输成本与库存持有成本相交时，即为最小总成本点。5、虚拟经营传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要六个阶段。传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程，几乎这全套流程都需要得到实体的支撑，对于企业的实力和资金要求就非常的高。刚改制的英瑞公司所能利用的资源有限，在有限的资源条件下企业应该聚焦在核心的业务上培育企业的核心能力，而将非核心业务外包给其他协作企业。据了解纺织产品利润的80体现在品牌和流通环节，单纯的加工只能获利20。服装企业的核心竞争力就是品牌，于是该公司迅速脱离了中国服装企业固有的简单加工模式，走上品牌化道路，确立了以创新求发展，借助外部力量求生存的思路，在国内服装业率先走出了虚拟经营的道路。英瑞的虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。在国内，服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，周转库存量很大，往往存在巨大的库存积压风险。但英瑞不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。一个极有说服力的现象是，公司在确定虚拟运营之后其销售额在上升，但自有资金的占用比例却反而有所下降。（三）英瑞公司精益生产的效应分析1、实现物流一体化物流一体化是指以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。只有当物流业高度发达，物流系统日趋完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，才能够为社会提供全方位的物流服务。英瑞公司实施的物流管理，将公司和用户纳入管理范围，通过物流一体化取得差别的竞争优势，从而利用物流的竞争力增加公司甚至整个供应链的灵活性和利润2。供应链管理以供应链的优化为核心，强调公司与相关企业的协调，通过信息共享、技术支持、资源配置优化和价值链激励机制等体现经营一体化。供应链管理扩大了原有物流系统，形成一种网络组织，超越物流本身，使公司反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化。在一条供应链中，公司服务范围向上可延伸到市场调研、采购及订单处理，向下可延伸至配送、库存控制、贷款回收与结算等。在物流一体化的管理体制下，相关企业加强合作，供应链上物流、资金流、价值流、信息流等得到有效控制，为公司零库存管理目标实现创造了条件。2、实现按需供应按订单生产指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。精益生产要求完全按需生产，按需采购，也就是说原材料采购、产品生产、成品销售都必须是适时的。为此，公司应确保销售环节信息的及时准确，能按订单生产，保持与市场需要的合拍；公司应具有高度柔性化的系统，能够根据订单需求调整生产线和生产流程，进行快速转换，以保证及时、准确地满足市场个性化的订单要求；公司应保持供应链紧密合作，实现信息共享。公司实现了如下目标：（1）以销定产不再依据传统的产销计划，按照提前期和库存量算法来进行按周期、严格的预测和排产。计划永远赶不上市场的变化，换句话说，计划性不强，适应变化的要求更高。（2）以产定购据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。相应地，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期，采购进度和后续生产数据的联动也是一个关注点。（3）按单设计对于同一个或同一类产品，不同客户的要求千差万别，如果使用传统生产，不太现实，要么有些部件无法完成生产，要么维护的工作量巨大。工艺路线也是这样。需要一系列可以灵活定制。（4）按单核算订单信息需要贯穿从设计、采购、领料、车间、外协到完工入库、售后服务的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的估价和事后的核算，都能够以订单为单位。（5）按单管控企业中的生产进程跟踪和调整、资源和能力平衡、实时成本查看等功能要体现和基于订单信息。对采购、生产和销售等部门的绩效考核、对物料消耗的管控等，有时也要根据不同的订单而有所区别。传统采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，按单制造系统中，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其它二者都要进行相应的判断和体现。比如，销售订单交期发生变化时，可能需要相应的生产部门甚至采购部门来审核。3、加强供应商管理供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。供应商管理包含供应商的选择和供应商的动态管理。合理选择供给商，与供给商建立长期的合作伙伴关系，共同协作解决库存问题，保证对订货的及时供给，是零库存管理的一项基础工作。由于零库存要求供给商在需要的时间及时提供合适的商品，因此，供应能力、技术力量、质量控制能力、商品价格、供应的距离、售后服务、业界经验等是选择供应商考虑的主要因素。公司建立供应商的综合信息档案，加强供应商的动态管理，形成一个集客户、供应商信息于一体的共享数据统计分析平台，定期评估供应商，将信息及时反馈给供应商，并跟踪供应商的改进情况，对不合格的供应商进行淘汰。4、实行合理配送物流配送是指按照客户的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。物流配送在一定程度上影响企业库存量。在精益生产的要求下，公司只在需要的时候采购到需要数量的货物。一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产、销售作业对送货时间更敏感。公司建立完善的物流体系，实行合理的配送，如直接将货物运送到车间和生产线，及时地将按照订单生产出来的货物配送到用户手中，实现精益生产。三、英瑞公司精益生产存在的问题（一）产品质量问题不合格品的制造成本与不合格品是一样的，都是不能给企业带来效益。而且为了处理不合格品，该公司要花费一定的人力和物力，所以要实现精益生产，需要严格控制不合格品率。该公司由于改换品种频繁，而生产中在产品投产以及产品下线的时候最容易出现质量波动，因此质量控制难度很大。具体表现在：1、产品生产过程缺乏有效的质量监控纺织服装产品的生产链比较长，产品需要经过纺、织、染、后整理和最后的成衣等工序，任何一个环节都会影响产品的质量。特别是染色和后整理工序，决定了产品的重要安全性能指标甲醛含量、pH值和禁用偶氮染料能否达到标准的要求。如生产中不严格控制，产品质量很难得到保证。此外，外发加工和品牌经营已经成为现代纺织服装行业的主流趋势，部分企业选择加工企业时未对其资质条件进行有效考核或者考核不到位，为追求高额利润、节约成本，更有甚者会冒险选择一些无任何质量控制手段的家庭作坊式小企业。这往往造成产品质量严重不合格。2、对纺织服装成品及半成品的检测力度不够产品检测是对产品质量进行把关的有效手段，然而部分部门为压缩检测费用未将面料、配辅料和成品全部送检。也有部分部门未对不同批次的同款面料进行分别检测把关，只检测其中的部分批次，当批次不同时，面料产品性能可能发生重大改变，而导致最终产品质量出现明显差异。检测力度不够同样是造成该服装产品不合格率高的原因之一。纺织服装成品及半成品的检测力度的降低直接影响到产品生产质量的保证和销售。（二）生产效率问题相比原先，该公司的信息化管理虽然使生产效率得以提升，但是与精益生产的要求仍相差一段距离。效率的低下会影响生产的进度和产品的质量，会导致工人生产的积极性的降低，最终会影响到公司的的盈利状况。例如缝制是该服装生产中非常关键的环节，人数最多，但不可控性最高。它以人为主体，而每个人操作的速度有快有慢、产品质量有好有坏。由于操作工技术水平的参差不齐，很容易影响出品速度。整烫定型对于一件服装的意义不言而喻，公司目前仍在沿用生产效率较低的熨斗，它对操作者的技巧性要求较高，如果使用不当，往往会因达不到要求而返工。对于公司来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。每一分钟等待，每一次返工，都是利润的耗费，公司生产中仍存在到期无法准时交货的现象。（三）生产计划与生产管理问题目前英瑞公司对生产过程的管控还停留在对任务单与生产计划制订的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每道工段、工序的细致化管理，使得该公司高层无法明确的掌握生产现场的具体生产状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。而其他协作部门也存在相同的问题，营销管理部门不能及时的掌握生产线生产情况，因此降低了对客户出货承诺时间的准确性。物料管理部门不能及时的了解生产现场状况，只能超额备料或者经常发生紧急采购行为，造成库存增加或停工待料的现象。（四）员工流动问题公司员工流动率较高，这对公司的成本影响很大。一个员工要达到最大的生产率，要经过一段成长期。现在该公司的员工流动率大约在30%，这意味着30%的员工在成长期，他们的生产效率没有充分发挥出来。并且，当公司的在成长期的员工比率增大，会导致在品质、管理上产生其他费用，这会产生更大的间接成本。同时，员工在一家公司呆得时间过长，如果职位和薪资待遇没有增长，或达不到自己的增长预期，或与自己一起起步的同学、同事比较起来差异较大，或在现有的公司和上级主管那里学不到东西，员工都会选择跳槽。（五）车间库存问题虽然英瑞公司在实行精益生产时，采取主计划报表和信息化管理等多种手段对库存商品进行管理，但与精益生产要求的“零库存”仍存在一定的差距。由于受历史遗留问题因素的影响，公司考虑到预算管理工作的推进和实际需求状况的预测误差，存在对库存商品的依恋，对发生的成本费用希望有一定的调节余地，而这会导致生产产品的增加。同时，由于生产车间覆盖点较多，区域范围较广，因而库存到车间后的动态消耗管理较弱，存在着与主计划报表的动态管理相脱节，这会导致库存到车间后无法进行跟踪管理，弱化了物资消耗在生产使用中的过程管理。四、英瑞公司精益生产的改进（一）正确对待产品质量问题1、理念的转换精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找公司存在的质量问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。要改变观念，公司中存在的质量问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富。只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去提公司的质量监控能力。另外，解决质量问题应是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动，而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力3。再次，解决质量问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等。不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。2、目标的确定公司应树立如下目标：提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故。3、推行全面质量管理质量是生产出来的，不是检验出来的。生产中的质量管理是为了确保最终的质量通过。全面质量管理是指在全面社会的推动下，公司中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动，全面质量管理可以很好地解决生产中的浪费问题。在全面质量管理体系中，需有专门的负责人组成质量小组，开展不间断的质量保证活动。对生产出来的产品严格监督，确保到下一工序的产品无次品，一旦出现质量问题须做出快速响应，及时从源头解决向题。精益生产注重源头质量控制，这就意味着一旦出现错误，就立即停止该工序的工作，并立即由相关人员进行解决。（二）通过5S改善现场管理1、5S改善现场管理5S即：整理、整顿、清扫、清洁、素养，5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。具体应做到：（1）整理：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。（2）整顿：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。（3）清扫：把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现象在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。（4）清洁：整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。（5）素养：即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。2、标准化作业标准化作业，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。它是对周期性的人一机作业中有关人的动作顺序进行标准化，以清除人一机作业中动作浪费，提高员工的工作效率。标准作业包括三个基本要素：周期时间、作业程序、标准手头存活量，三要素缺一不可。（1）周期时间是指完成一个工序所需的必要的全部时间。在工作中，如果没有周期