电影公司创新发展经验汇报材料-

电影公司创新发展经验汇报材料 近年来，湖北省电影发行放映总公司以加快发 展为主题，以改革创新为动力，以体制机制创新为 重点，不断增强自我创新能力，初步建立起多主体 投资、多元化经营、多层次开发的电影企业经营体 系，实现了经济效益的大幅度提高和国有资产的保 值增值。截止 XX 年，总公司及其所属公司资产总 额达到 6900 万元，XX 年实现营业收入 4058.3 万 元，创利润 310 万元，年资产总额、营业收入和利 润分别是改革前的 12 倍、3 倍、5 倍。其中，XX 年电影营业收入 2706 万元，电影利润 263 万元。 我们的主要做法是： （一）试行股份制。我们首先在对原属全资的 二级公司湖北银兴广告公司进行了股份制改革 试点。总公司代表国有方派出董事、监事。国有方 和职工方共同建立了董事会和监事会，公司总经理 由董事会聘任，总经理对董事会负责，总公司占股 60%并控股。随后，总公司相继对下属的电影器材 公司、物业管理公司、银兴院线、银兴影城等实体 公司进行改制。通过股份制改革，把各方责、权、 利结合起来，使原总公司和各实体公司之间的行政 关系变为出资关系，使实体公司真正成为“自主经 营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。 如湖北银兴院线影业有限责任公司改制后，XX 年 的电影票房收入由 XX 年不足 XX 万元一跃上升到 5000 万元，在全国 36 条院线中排名第 9 位。目前， 该院线共有加盟影院 60 家，银幕 115 块，跨鄂、 豫、赣、陕、青 5 省运营，成为全国的 10 大院线 之一。 （二）转换经营机制。一是实行“三位一体” 的开发战略，不断拓展电影市场。电影发行放映是 公司的主营业务，总公司在牢牢抓住武汉市多厅影 院经营的基础上，根据电影市场需求，实行了“三 位一体”的开发战略，即抓住省内外大城市多厅影 院开发、省内中等城市二级市场开发、农村电影市 场开发这 3 大市场。目前，总公司已先后在上海、 唐山、西安、长沙、西宁等市洽谈了 15 个星级影 城项目。对宜昌、荆州、襄樊等 18 个省内城市进 行了市场考察，完成了项目规划方案。以数字电影 为主的农村电影市场开发，正在积极组织实施。二 是以电影主业为依托，大力发展相关产业。经营范 围延伸到影视制作、文艺演出、文化休闲、网络连 锁、音像连锁等多个领域，形成了电影产业链的多 元化盈利模式。三是优化财务管理。总公司探索出 一套适应国企财务管理的一级核算、一级管理的财 务管理模式，加强了内部控制，有效防止了企业财 务风险的发生。四是高度重视融资筹资工作。总公 司成立了招商引资办公室，共运作项目实际到位资 金 1 亿元。如 XX 年引进百老汇中国公司 3000 万元， 在武昌建立了第一家五星级电影城亚贸兴汇影 城；与咸宁绿洲房地产有限公司合资开发的我省中 型城市二级市场多厅影城建设项目正在运作中。 （三）改善内部管理。一是改革用人制度。近 年来，总公司采取内部培养和吸收社会优秀人才相 结合的方式，内部培养中层干部 25 名，外部引进 人才 16 名；实行“以业绩论英雄”的考核制度和 双向选择、竞争上岗的录用制度。二是搞活分配机 制。公司按照“独立核算、自负赢亏，分灶吃饭、 互不攀比”的原则，严格按业绩和效益分配劳动报 酬。三是实施“岗位目标任务合同管理” 。鼓励各 实体充分发挥主观能动性，进一步搞好经营和管理。 下一步，我们将继续深化改革。一是进一步推 动城市影院改造，加快行业技术进步。二是建立数 字电影放映网络，加快农村电影数字化发展进程。 三是构建适合企业长远发展的价值链，组建银兴电 影集团。四是加大项目运作和融资力度，多领域进 军文化产业，使电影放映业成为我省文化产业的重 要增长点，为促进我省电影事业发展作出新的贡献。 近年来，湖北省电影发行放映总公司以加快发 展为主题，以改革创新为动力，以体制机制创新为 重点，不断增强自我创新能力，初步建立起多主体 投资、多元化经营、多层次开发的电影企业经营体 系，实现了经济效益的大幅度提高和国有资产的保 值增值。截止 XX 年，总公司及其所属公司资产总 额达到 6900 万元，XX 年实现营业收入 4058.3 万 元，创利润 310 万元，年资产总额、营业收入和利 润分别是改革前的 12 倍、3 倍、5 倍。其中，XX 年电影营业收入 2706 万元，电影利润 263 万元。 我们的主要做法是： （一）试行股份制。我们首先在对原属全资的 二级公司湖北银兴广告公司进行了股份制改革 试点。总公司代表国有方派出董事、监事。国有方 和职工方共同建立了董事会和监事会，公司总经理 由董事会聘任，总经理对董事会负责，总公司占股 60%并控股。随后，总公司相继对下属的电影器材 公司、物业管理公司、银兴院线、银兴影城等实体 公司进行改制。通过股份制改革，把各方责、权、 利结合起来，使原总公司和各实体公司之间的行政 关系变为出资关系，使实体公司真正成为“自主经 营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。 如湖北银兴院线影业有限责任公司改制后，XX 年 的电影票房收入由 XX 年不足 XX 万元一跃上升到 5000 万元，在全国 36 条院线中排名第 9 位。目前， 该院线共有加盟影院 60 家，银幕 115 块，跨鄂、 豫、赣、陕、青 5 省运营，成为全国的 10 大院线 之一。 （二）转换经营机制。一是实行“三位一体” 的开发战略，不断拓展电影市场。电影发行放映是 公司的主营业务，总公司在牢牢抓住武汉市多厅影 院经营的基础上，根据电影市场需求，实行了“三 位一体”的开发战略，即抓住省内外大城市多厅影 院开发、省内中等城市二级市场开发、农村电影市 场开发这 3 大市场。目前，总公司已先后在上海、 唐山、西安、长沙、西宁等市洽谈了 15 个星级影 城项目。对宜昌、荆州、襄樊等 18 个省内城市进 行了市场考察，完成了项目规划方案。以数字电影 为主的农村电影市场开发，正在积极组织实施。二 是以电影主业为依托，大力发展相关产业。经营范 围延伸到影视制作、文艺演出、文化休闲、网络连 锁、音像连锁等多个领域，形成了电影产业链的多 元化盈利模式。三是优化财务管理。总公司探索出 一套适应国企财务管理的一级核算、一级管理的财 务管理模式，加强了内部控制，有效防止了企业财 务风险的发生。四是高度重视融资筹资工作。总公 司成立了招商引资办公室，共运作项目实际到位资 金 1 亿元。如 XX 年引进百老汇中国公司 3000 万元， 在武昌建立了第一家五星级电影城亚贸兴汇影 城；与咸宁绿洲房地产有限公司合资开发的我省中 型城市二级市场多厅影城建设项目正在运作中。 （三）改善内部管理。一是改革用人制度。近 年来，总公司采取内部培养和吸收社会优秀人才相 结合的方式，内部培养中层干部 25 名，外部引进 人才 16 名；实行“以业绩论英雄”的考核制度和 双向选择、竞争上岗的录用制度。二是搞活分配机 制。公司按照“独立核算、自负赢亏，分灶吃饭、 互不攀比”的原则，严格按业绩和效益分配劳动报 酬。三是实施“岗位目标任务合同管理” 。鼓励各 实体充分发挥主观能动性，进一步搞好经营和管理。 下一步，我们将继续深化改革。一是进一步推 动城市影院改造，加快行业技术进步。二是建立数 字电影放映网络，加快农村电影数字化发展进程。 三是构建适合企业长远发展的价值链，组建银兴电 影集团。四是加大项目运作和融资力度，多领域进 军文化产业，使电影放映业成为我省文化产业的重 要增长点，为促进我省电影事业发展作出新的贡献。 近年来，湖北省电影发行放映总公司以加快发 展为主题，以改革创新为动力，以体制机制创新为 重点，不断增强自我创新能力，初步建立起多主体 投资、多元化经营、多层次开发的电影企业经营体 系，实现了经济效益的大幅度提高和国有资产的保 值增值。截止 XX 年，总公司及其所属公司资产总 额达到 6900 万元，XX 年实现营业收入 4058.3 万 元，创利润 310 万元，年资产总额、营业收入和利 润分别是改革前的 12 倍、3 倍、5 倍。其中，XX 年电影营业收入 2706 万元，电影利润 263 万元。 我们的主要做法是： （一）试行股份制。我们首先在对原属全资的 二级公司湖北银兴广告公司进行了股份制改革 试点。总公司代表国有方派出董事、监事。国有方 和职工方共同建立了董事会和监事会，公司总经理 由董事会聘任，总经理对董事会负责，总公司占股 60%并控股。随后，总公司相继对下属的电影器材 公司、物业管理公司、银兴院线、银兴影城等实体 公司进行改制。通过股份制改革，把各方责、权、 利结合起来，使原总公司和各实体公司之间的行政 关系变为出资关系，使实体公司真正成为“自主经 营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。 如湖北银兴院线影业有限责任公司改制后，XX 年 的电影票房收入由 XX 年不足 XX 万元一跃上升到 5000 万元，在全国 36 条院线中排名第 9 位。目前， 该院线共有加盟影院 60 家，银幕 115 块，跨鄂、 豫、赣、陕、青 5 省运营，成为全国的 10 大院线 之一。 （二）转换经营机制。一是实行“三位一体” 的开发战略，不断拓展电影市场。电影发行放映是 公司的主营业务，总公司在牢牢抓住武汉市多厅影 院经营的基础上，根据电影市场需求，实行了“三 位一体”的开发战略，即抓住省内外大城市多厅影 院开发、省内中等城市二级市场开发、农村电影市 场开发这 3 大市场。目前，总公司已先后在上海、 唐山、西安、长沙、西宁等市洽谈了 15 个星级影 城项目。对宜昌、荆州、襄樊等 18 个省内城市进 行了市场考察，完成了项目规划方案。以数字电影 为主的农村电影市场开发，正在积极组织实施。二 是以电影主业为依托，大力发展相关产业。经营范 围延伸到影视制作、文艺演出、文化休闲、网络连 锁、音像连锁等多个领域，形成了电影产业链的多 元化盈利模式。三是优化财务管理。总公司探索出 一套适应国企财务管理的一级核算、一级管理的财 务管理模式，加强了内部控制，有效防止了企业财 务风险的发生。四是高度重视融资筹资工作。总公 司成立了招商引资办公室，共运作项目实际到位资 金 1 亿元。如 XX 年引进百老汇中国公司 3000 万元， 在武昌建立了第一家五星级电影城亚贸兴汇影 城；与咸宁绿洲房地产有限公司合资开发的我省中 型城市二级市场多厅影城建设项目正在运作中。 （三）改善内部管理。一是改革用人制度。近 年来，总公司采取内部培养和吸收社会优秀人才相 结合的方式，内部培养中层干部 25 名，外部引进 人才 16 名；实行“以业绩论英雄”的考核制度和 双向选择、竞争上岗的录用制度。二是搞活分配机 制。公司按照“独立核算、自负赢亏，分