集团股份有限公司转型实施计划书

1 集团股份有限公司转型实施计划书 第 1 章 营销市场分析 具市场 88%的 业的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，对经商只是供货而以，让他们自生自灭。进而造成 明行业提早进入低成本竟争。 98%企业将主要的精力都放在接揽工程上，因此形成了以关系营销为主的怪圈。 程渠道 照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批 发渠道、替换渠道、零售渠道、工程渠道、 工程渠道走量大，利润较高。但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。 飞利浦 、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点 2 就较灵活多变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。 零渠道 民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也 设有专柜。 批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外” 老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。 来模式 从制造转品牌的运营模式，品类细分是不可逃避的动作。 第 2 章 营销阶段划分 销准备阶段 序号 项目 负责人 2014 年 10 月 2014 年 11 月 1056 计划讨论 营销总监 2 计划修定 营销总监 3 计划董事会签定 董事长 4 产品线重组 营销总监、研发总监 5 公司资源重组 人事经理 6 营销培训及物料制做 企划经理 人事经理 7 商业模式运营细化 企划经理 8 进攻誓师及 表章大会 人事经理 企划经理 销实施与控制阶段（ 2015 年） 类别 项 目 1 2 3 4 5 6 7 8 . 10 11 12 试运行 样板区运营（产生雪球郊应） 样板区运营修定（二区对比） 样板区运营周边试拓展 样板区运营总结 拓展 蚕食复制 分区快速全国复制 年度总结 剥离不良市场 第 3 章 工作任务分解 3 作概要 立商业运营模式和企业赢利模式。完成 60%以上的二、三线城市渠道的铺设。 成销售业绩 25%的增长度。 终端心中形成一定的认知度 经销商心中建设可靠的供货形象 5%以上。 面调整产品结构、规范价格体系、采取集中化战略、集中力量于目标区域和目标市场、力行深度分销、调整推广策略、加大品牌投入。 善营销组织 机构，适度分权。全面推行目标管理，严格绩效考核，提高营销系统的效率。 年度营销费用为 4160 万元，主要用于广告、品牌、终端生动化、营销体系激励等 014 年度为 2015 年准备， 2015 年度总销售目标为 6000 万元，分解到各季度的销售目标如下： 第一、二季度，实现销售收入 1200 万元； 第三季度，实现销售收入 2000 万元； 第四季度，实现销售收入 2800 万元。 销网络建设及拓展目标 立以 武汉、成都 为二个样板区 个样板区副射表 样板区 副射区 备 注 武汉 湖南、江西、河南、浙江、广西 成都 西藏、山西、云南、贵洲 1 工作任务清单 序号 时间起始 任概述务 负责部门（及负责人） 1 论计划方案 总经理 2 划修定 营销总监 3 事会签定计划书 董事长 4 品线整改方案 企划部、研发部 5 定产品线整改方案（包括拳头产品、金牛产品等） 企划部、研 发部 6 品全面升级包装 企划部、研发部 7 司资源重组方案、公司内部体系改建 人事（行政）部、白总 8 员招聘（流程再造等） 人事（行政）部 9 员培训 人事（行政）部、营销部等 10 销物料准备 企划部 11 业模式可操作性细化 企划部、营销总监 12 攻誓师及表章大会，产品发布会 企划部、人事部 13 板区准备工作（办公区、信息收集、前期宣传等） 营销部、企划部 2015 年 14 1样板区运营（产生雪球郊应） 营销部、商务部、企划部 15 3板区运营修定（二区对比） 营销部、商务部、企划部 16 3销体系样版区微调 营销部、商务部、企划部 17 4板区运营周边试拓展 营销部、商务部、企划部 4 18 5板区运营总结 营销部、商务部、企划部 19 8食复制 营销部、商务部、企划部 20 9区快速全国复制占领市场 营销部、商务部 、企划部 21 11度总结 营销部、商务部、企划部 22 12 营销体系溶合整合 营销部、商务部、企划部 23 12 营销体系考核 营销部、商务部、企划部 24 12 剥离不良市场 营销部、商务部、企划部 第 4 章 营销人员计划 销组织结构 营销总监 总助 商务部 企划部 营销1部 营销2部 工程部 市场推广部 电子商务部 总经理 5 员安排 部门 职位 人数 备注 营销总部 （ 2 人） 总监 1 总监助理 1 商务部 （ 11 人） 商务部经理 1 师 2 会务成交 手 4 限女性 外贸员 4 企划部 （ 7 人） 企划部经理 1 企划 1 设计师 1 文案 1 电商主管 1 网络工程师 1 网络推广师 1 营销部 （ 22 人） 销售经理 2 销售员 20 工程部 （ 11 人） 经理 1 销售 10 总计 总监 1 经理 5 主管 1 工作人员 46 合计 ： 53 人 销角色和责任 （略详：见市场营销精细化管理全案） 销人员通讯录 （略） 第 5 章 营销预算 司预算的执行与监控 项目 费用（万元） 主要去向 备注 主营人员基本薪资 280 工资支付及保险、基本食宿 不包含提成与激励费用 公关及差旅费 180 业务公关及差旅费 分公司组建费 400 房租及办公设备等 按 20 家公司预算 分公司运营费 400 耗材 品牌宣传费 2200 品牌宣传，公关活动等 其他费 68 临时产生的计划外的费用 培训费 62 营销培训 合计： 3590 万元人民币 司预算绩效考评 6 （略） 第 6 章 营销工作 销基本 工作流程 业战略 （详见：企业战略规划报告书） 建立动态联盟，形成核心层、紧密层和松散层相结合的网络化科学管理体系。 3 年内完成主板上市 3 年打造中国式照明行业 业模式 3 年打造照明行业 3 个品类第一品牌，打造 3 个以上拳头产品。 略营销管理流程 业品牌战略 （详见品牌建立与推广方案） 3建立 3 个新品类第一品牌，形成品牌和产品差异化。 业模式 经商零风险加盟商业模式（详见加盟手册） 市场部时刻关注企业经营情况、市场变化情况、宏观环境状况等，定期对企业内、外部环境进行分析，提交分析报告 根据企业的经营环境、资源条件及以往营业数据资料等，营销总监召集市场部、销售部等相关人员讨论确定营销目标 1市场部根据确定的营销目标、营销战略及各营销部门提交的营销计划、信息资料等编制企业营销计划书，完成后上报 2各层领导的签注意见后修订营销计划书，直到上级领导最终签准 根据确定的营销目标制定企业营销战略，编制营销战略计划 将确定的营销计划分解，为各营销 部门、机构合理分配任务 根据企业经营实际、市场变化等情况，修订或调整企业营销战略，进入下一循环的战略营销管理 下一循环的战略营销管理 企业内外部环境分析 制定营销目标 营销战略制定 制定营销计划 营销计划分解、下发 计划执行与营销控制 信息反馈 营销计划调整与监督执行 1营销总监根据企业内外部因素、条件等调整营销计划 2调整后的营销计划呈报上级领导签准后下发，并监督执行情况 1营销总监定期召开月度、季度、年度营销会议，各相关部门提交销售数据资料、工作总结等，进行信息反馈 2营 销总监分析所得的情报数据，调查分析计划的执行情况 1各营销部门接收任务，并制定具体的工作计划、实施方案等 2各营销部门、机构组织实施营销活动，企业进行营销控制 7 主要有：只要预交 6保金可以享受： a、相对应套餐免费样品展示。 b、相对应免费产品展示布局。 c、免费促销。 e、总部统一开具发票可以享受 5 f、所以加盟商零库存。 g、集团上市加盟商可能享受总部资金支持，优良项目借壳上市等 大学生未来客户加盟模式（详见加盟手册） 场预测工作流程 测工作流程 营销管理人员根据企业发展、市场调整、制定计划、产品上市等方面工作的需要进行市场预测，首先确定营销预测目标 营销管理人员根据预测目标要求制定预测计划，包括确定预测的地域范围、预测期间、各种指标等 营销管理人员根据预测方法的适用范围和对信息的分析要求、预测结果要求等，评估并选择恰当的市场预测方法 营销管理人员收集、整理并核实各类市场营销信息 ，包括企业内外部营销环境、资源条件、竞争对手的市场信息等 营销管理人员实施预测，通过建立预测模型推导出预测期内的预测结果 市场营销部对预测过程中形成的资料进行汇总、保存 相关资料存档管理 确定营销预测目标 制定市场预测工作计划 收集市场相关信息 选择预测方法 建立预测模型 汇总并分析、修正预测结果 编制预测报告并上报 预测结果应用 市场营销部门对市场预测结果进行应用，如开发新产品，调整产品、价格策略，制定营销计划等 营销管理人员根据预测过程编制预测报告，呈报领导，营销总监及总经理对 市场预测报告审核、审批 1 营销管理人员运用检验方法评价预测结果，分析预测误差 2 营销管理人员根据上述评价结果修正和调整预测结果 8 标市场流程 市场营销部收集国家宏观经济、市场政策及商业环境信息资料 1汇总整理资料，并预测 国家宏观经济走势及商业环境变化 2结合社会、人口、政策等多方面原因，总结对企业销售产生影响的各要素 1运用合适的预测方法，结合宏观政治经济、竞争情况、消费者偏好及企业内部因素，对本公司 /商品进行销售潜力预测 2将预测结果分解，形成产品、地区、消费者、时期等具体的销售预测结果 市场营销 部收集企业内外部营销环境信息，并对市场竞争情况、消费趋势、法律等影响企业市场占有率的因素进行分析 1营销总监结合企业过去的销售实绩对销售预测结果进行调整 2 市场营销部通过市场调查的方式对有关经销商、消费者等具体的预测结果进行调整 经总经理审批通过后，市场营销等部门执行调整后的销售预测 执行调整后的销售预测 收集宏观经济信息 宏观经济及商业环境预测 收集分析企业营销环境信息 销售潜力预测 销售预测结果调整 编制销售预测报告 执行销售预测 发现问题调整 在实际执行的过程中，若发现问题 或市场环境发生变化等，市场营销部根据反馈的信息及时调整预测，并将调整意见上报领导审批 销售预测经总经理审批后，市场营销等部门执行销售预测，如制定销售目标、销售任务、安排生产等 市场营销部根据销售预测及调整结果编制销售预测报告，呈报总经理审批 9 销控制管理流程 市场部人员收集企业内外营销环境信息，包括市场状况、竞争对手情况、宏观经济政策等，并对信息进行识别、汇总与分析 通过对企业当前营销状况的了解，市场部人员判断、评价企业营销环境机会 市场部人员对各个细分市场进行评价，从市场潜力、竞争激烈程度等方面评价每一细分市场的 价值 市场部人员确定 市场细分变量和细分标准，并根据标准进行市场细分 1通过对目标市场的评价，根据企业发展及产品发展需要等因素， 从细分市场中确定本企业的目标市场，并上报领导审批 2领导审批后确定企业产品的目标市场 总经理对调整建议审批后，市场部调整目标市场，并与相关部门一起开展营销活动 调整目标市场 识别、分析企业营销环境 评价企业市场机会 市场细分 评价每一细分市场价值 选择确定目标市场 实施营销策略 发现问题，提出修正建议 领导商议、审批 营销总监组织讨论、论证后，上报总经理 审批 1在营销策略实施的过程中，企业营销环境、产品策略等发生变化或者出现问题，需要调整目标市场 2市场部根据反馈来的市场信息提出修正建议，呈报领导审议 市场部、销售部、广告部等协同制定企业营销策略，并在目标市场中开展营销活动 10 品细分表（详见，产品整合与研发方案 ) 品组合模式 1 销售部经理根据适度、客观等原则，根据企业营销实际情况 ，确定控制对象、范围及程度 2营销 控制的对象包括 销售额、销售量、销售成本、利润、销售人员工作绩效、经销商数量、营销业绩等方面 销售部经理 根据所确定的营销控制对象，设置具体的控制目标，常规的控制目标一般为销售量、销售成 本的多少和销售利润的具体数目 针对存在的差距，销售部经理协同相关销售人员等商讨，提出改进建议，经上级领导审批通过后实施，在实际的营销工作中，从市场、产品、技术、服务等方面解决实际问题，促进营销目标的实现 采取改进措施 明确营销控制的对象 设立具体的控制目标 销售部经理 组织召开营销会议，分析营销背景资料等，并对实绩与标准的偏差进行分析，找出营销实绩偏离控制标准的实质原因，并根据分析结果撰写偏差分析报告 分析偏差原因 销售部经理 根据控制要达到的目标，确定营销控制的衡量标准，一般以前一年或月的实 际数额作为参考，进而确定控制标准 确定营销控制衡量标准 销售部经理按照规定要求，定期 收集控制对象的相关数据，并将控制对象营销活动的实际绩效与营销控制标准进行比较，找出偏差，确定偏差的程度 衡量营销活动的绩效 销售部经理 根据营销控制的任务、期限等进行人员配备，并对销售任务进行分解、合理分配 配备人员 11 品策略 品重组表 序号 产品名称 产品主要功能 产品主要消费群 产品等级(五级最高） 利润率 (%) 营销投入 竞争性产品 - 低 高投入 少量 /不投入 高 战略性 产品 - 盈利产品 - 价格 特征 /目 标 品牌发展 与管理要点 战略性产品 盈利性产品 竞争性产品 12 营与营销推广 营发展策略 （详见：企业战略规划报告书） 建立行业新模 式： 式 广策划方案 品牌带动加盟。 营销手法：会议营销 公关活动：第一届全球大学生创业大赛 道销售策略 （详见：渠道管理手册、年度营销策划方案） 明灯具行业一直走的照明的传统模式运营的策略： 品分类模没有细分，无差异化产品使行业过早进入低成本争竟。 按消费群体研发差异化产品，重组产品形成产品的核心价值和核心利益。只这样产品在激烈的市场竞争中才 能有立足之本，方可立足于市场并具备竞争力。 道建立手段要硬 业模式。该模式对人才要求比较高， 这个渠道建立团队必须由市场研究，营销经理等骨干组合。 成功模板全部复制，该支持的广告必须达到预期广告效果，该支持的企业和产品的形象也必须要一致。 服务过硬。当今的营销市场，服务不再是在销售之后，要在竞争中脱颖而出，服务必须是在销售之前。 形渠道 隐形渠道的建立，三个必须： （ 1）必须提供优质的产品。 （ 2）必须提供良好的信用。 （ 3）必须提供快捷、专业、全免的服务。 隐形渠道建立的对象 （ 1）建筑工程公司 （ 2）园林规划建筑公司 （ 3）市政建设公司 (4) 建筑工程 行业协会等等。 渠道建立策略：以 略联盟为高度。参与解决工程中照明方案的制定与实施。提供科学合理的照明布局、实施效果、预警机制等方案。并根据本企业的承受能力，有偿 +无偿提供类别服务。 合作必须是轻松、愉快的。只要能在实质上解决合作对象的问题，就是长期捆绑合作的先决优势。 端（分销商）建设 终端必须要健康，所以终端建设就是渠道畅通的前提条件。二级市场要设专门店；三级市场要设专卖区。 级市场专门店的建设 1 雾霾分解路灯 降低雾霾 市政、路政工程 5 100 2 酒店专用灯 分解空气不良物质 酒店娱乐场所、人口高密度场所、航空、火车、长途大巴等 5 150 3 高端家居 分解空气不良物质 别墅、高端写字楼 5 180 4 普通家居照明 质量 传统 3 5 商业照明 质量 传统 3 13 统一专门店装修形象和政策。以市为单位，每个市内建设 10 家专门店。以县为单位， 每个县城建设 3 家专卖区，部分发展到乡镇，启动千店工程 售终端门头广告的制作 所有的零售终端都做好门头广告，门头广告制作及安装当地化 . 销商及终端促销 (1) 促销方案突出分销商和终端的促销。 (2)分销商的销量增长自认就促进了代理商的销量增长。厂方不但解决了淡季库存等问题，而且网络在淡季得到了纵深发展 端建设人员职责重点 分公司经理 代理商沟通与拓展 (1)原有大客户的理念沟通后，合乎条件的配备商务代表协助其开展工作。 (2)重点放在空白市场的开拓： A、可先由 公司走货适当时期转给大客户处走货，大客户低利润调货，为成立物流中心做前期的准备。 B、适当降低合作条件。 (3)建设两个样板终端。 (4)日常工作： 分销商拜访：不少于（ 10 50 万元 /月） 1 次拜访 /月加 1 次电话拜访 /月； 分销商拜访：不少于（ 2 10 万元 /月） 2 次电话拜访 /月加 1 次拜访 /季度； 端形式与支持标准 A 类终端（品牌店） 1、适合对象：适用于 1， 2， 3 级市场 2、产品配置： 5 星产品为主， 3 星产品为铺 3、店面装修：专销、独立门面、形象墙、天花 4、补贴标准： 150 平米 300 平米 ，按 50 元每平米补贴，最高补贴 1 万元；店面展示面积大于 300 平米，按每平米 70 元补贴，最好 3 万元。 B 类终端（商照专门店） 1、 适合对象：适用于 1， 2， 3 级市场的一级经销商和核心分销商 2、 产品配置：以 3 星产品为主， 5 星产品为铺。 3、 店面装修：专销、独立门面、形象墙、天花、店招 4、 补贴标准：店面展示面积小于 40 平米，按 150 元每平米补贴，最高 5 千元；店面展示面积大于 40 平米小于 80 平米，按 160 元每平米补贴，最高 1 万元；店面展示面积大于 80 平米，按 170 元每平米补贴，最高 元 5、 店面改 造需要提前申请并经批准。 C 类终端（纯零售店） 1、 适合对象：适用于 1， 2， 3 级市场同城分销和 2， 3 级经销商和核心分销商 2、 产品配置：以 3 星产品为主， 5 星产品为铺 3、 店面装修：店内专销、独立区域、形象墙、天花 销商利润以及员工薪金模式 销商利润 税票补助 14 式商务中所有利润 完成任务以及超额任务给与 1%的返利奖励 销部员工薪金 销人员绩效考核图： 营销人员（包 括成交手、电话营销人员等）薪资组成：基本工资 （图 1+全勤奖 200+开单激励奖（图 2提成奖励（图 3 考核标准： 136 法则（ 1 个月个人综合能力考核， 3 个月业绩加业务操守能力考核， 6 个月职业发展综合能力考核）通过 136 法则考核转正，将享受公司统一转正的福利。 月工资标准（元 /月） 9500 6500 4500 2860 1280 0 10 30 60 100 以上 月销售额（万元） （图 1 单激励奖 1500（元） 1000（元） 600（元） 300（元） 200（元） 1 1 3 6 10 以上 月开单率（次） （图 2 销人员提成图 初级 中级 高级 特级 15 0 10 30 60 100 以上 月销售额（万元） （图 3 理层薪资 营销经理 ：底薪 5500+业绩提成 +加团 队提成 1%（自主开发业绩提成以营销员提成为标准） 所带领的团队连续三个月评比后三名，将扣除营销经理底薪 2000 元，营销员各 400 元做为处罚。 连续 5 个月后三名将对处罚后的相关人员，做劝退和调离相关职位。 后三位处罚所得 80%将对前三位进行奖励。 营销总监 ：底薪 15000+团队提成 如非公司资源问题未能达到计划业绩将扣除所有提成。 企业营销人员 (如： 师、 交手、网络推广师等提成点将另行制定） 告 策略及预算 （详见：渠道管理手册、年度营销策划方案） 告投放方式 （ 1）专业媒体 （ 2）家居类杂志 （ 3）地产类杂志 （ 4）财经媒体 （ 5）知名网站 （ 6）电视 大型 （ 7） 公关活动 （ 8）专业市场 （ 9） 户外广告 算 其中 1多由总公司统一安排， 8由代理商申请，经总公司批复后发放。全年省代理宣传预算大概是前年 右的回款金额作为本年度的宣传预算。 销活动方案 （详见：渠道管理手册、年度营销策划方案） 1 活动目的： 培养经销商的终端推广策划与 执行能力，摸索最适合的县级市场推广、促销模式策略组合（多重好礼齐齐送）： 特价切入市场： 根据当地市场畅销产品、价格情况以及竞争对手的产品、价格情况选择一款对应的战斗产品，以高性价比的超低特价形式推出，时间为一个月。特价来源运营中心、县级经销商三方的超低利润甚至零利润，由三方共同协商对此款产品的销售做特别处理。 16 以特价为主题促销，免费送，由公司支持。 免费上门安装 产品在陈列、展示时以公司提供的市场零售价，顾客在付款购买产品后，经销商将准备 （ 0 8 折）的彩球，根据彩球上标出的折扣，经 销 商将货款返还给顾客。以“零折”挑战折扣极限等吸引顾客。 每日定时礼品赠送，刺激消费神经 每天选择半个钟头，经销商固定对购买 100 元以上的顾客提供价值 20 元左右的礼品优惠，每天的时间不同，具体礼品赠送时间段在前一天与当天赠送时间同时公布在商店入口处。 以旧换新 凭任何品牌同类产品换购本公司同类产品一律给予 优惠。 （以上活动可以由经销商自行选择其中两至三项或全部活动，活动优惠不重复。） 广告传播： 活动传单 内容：促销活动、产品图片 数量： 10000 张 /县 发放方式：建筑、 建材等相关街道发放、新建楼盘、小区发放等 小区公益广告牌 内容：品牌宣传、公益宣传 数量： 200 块 投放地点：居民小区 后方支持 ：市场推广部市场推广组提供促销管理衔接、赠品发放等支持。 C、决胜终端 终端展示规范化，培养经销商及导购人员对终端展示的维护：终端陈列区域的 5S 管理。 终端导购技巧的培养，根据实例对导购员的终端导购技巧进行培训。 终端形象的规范化，对不符合公司 宣传画、 门头、橱窗等喷绘画的进行更换，一律由运营中心统一制作发放至县级经销商处，以保证品牌形象的统一性。 根据目标专卖店实际情况对终端陈列进行的个性化的陈列。 店堂光环境体验箱的设立 后方支持 ：运营中心设定终端督导责任人具体衔接相关工作、平面设计部提供相关图片、平面设计支持、照明设计部提供光环境体验箱设计支持。 D、产品优化组合 根据市场情况、竞争对手情况等协助经销商做好产品组合、库存产品结构等工作，并对经销商的库存提出要求，监督经销商完成库存数量； 协助经销商 做好库存管理，每月 10 号、 20 号、 30 号向运营中心报库存旬报（包括非常用产品需求计 划），方便运营中心掌握产品销售与库存情况，及时作出运营中心库存调整。 产品突发情况反应系统的建立如（某地顾客一定要求某产品，而当地与运营中心库存均未能保证的 情况下）：由运营中心负责当地区域市场的销售人员负责与临近市场经销商、公司总部进行沟通、协调，以运营中心的名义对产品进行调节，最大程度的满足客户需求。 17 即时处理滞销品（运营中心进行区域性调节或进行特价处理），补足适销产品 分公司设定专门库存计划责任人负责 下级市场库存报表的收集、整