企业建国六十周年征文--用人之道与孙子兵法.docx

企业建国六十周年征文-用人之道与孙子 兵法 常言说：商场如战场，许多企业家用孙子兵法来经营 企业，取得了显著的效果。中国古代兵法谋略典籍浩如烟 海，孙子兵法是其中的集中代表，国外无数政治家、 军事家和企业家皆把孙子兵法奉为经典，尤其是日韩 企业家精心研读孙子兵法，“兵战”与“商战”都是 为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。孙子 兵法论述的是用兵作战的规律(战略和战术)，但同时其 所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具 有普遍意义，当然也包括商业竞争。孙子曰：兵者，国之 大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 当我们用人力资源经理的眼光来阅读这本兵书时，不 难发现，其中许多的原则都可以运用在人力资源管理中。 “将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必 败，去之。”企业的兴旺发展，不是靠一两个人所能做到 的。倘若内部不同心，必然使更多的资源浪费于内耗中。 一个员工如果不服从上级，无论他多有才能，对企业也是 害多于利。一个企业的长久兴旺，靠的是企业的机制和组 织的架构，并不是一两个人的事。 “将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。 ”在企业中，中层管理人员可以说是非常重要的，他们向 上沟通高层，向下沟通基层。企业的战略性和整体性目标 需要他们传达给基层，在工作中才不会把工作目标搞错。 基层人员最熟悉岗位情况，需要中层管理者反映给高层， 作为企业制定计划的依据。中层管理者正如一个人的脊梁， 脊梁断了，头再好，脚再好，依然不能摆脱躺在床上的命 运。 “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！”这句话为人力 资源管理的战略做出了诠释。一个年度开始的时候，企业 要制定本年度的战略，这时候就要对人员需求，培训状况， 预算开支等做好规划。计划越周密详尽，就越可从容应对 未来的发展和变化。倘若事先什么都不管，到需要这个的 时候才去做这个，需要那个的时候才去做那个，到时候要 忙个手足无措了，效果又会好到哪里去呢？ 孙子兵法认为成功的要素是 “道、天、地、将、法“ 。首先是“道“，然后一分为二是“天、地“；再把它合起来 是“将“，再产生“法。“ 用兵者要为道。道者“令民与上同意也，可与之死， 可与之生，民弗诡也。”意思是说国君施行仁政，以恩信 道义爱抚民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可 以为国君出生入死，而不违抗。从经营管理来看，就是管 理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支 持，满足顾客需要，取得顾客的支持。得道多助，失道寡 助。 用兵者要知天。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，意 思是顺天时，因时制宜。从经营管理来看，就是要抓住市 场机遇，顺应市场的变化，特别是对消费者偏好的变化要 敏感。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应 和利用经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经 济规律，适应和影响政府的政策，创造环境。 用兵者要知地。“地者，高下、远近、险易、广狭、 死生也”，意思是说要知地利，因地制宜。从经营管理来 看，企业要熟悉和掌握市场需求、市场容量、市场竞争的 变化情况，根据自身的情况选择经营策略。 用兵者要善于用将。“将者，智、信、仁、勇、严也” ，意思是说要善于任用将领，即选用将领的标准是“智、 信、仁、勇、严”。从经营管理来看，就是要做好用人决 策，孙子兵法的这五条用人标准对企业用人决策同样有借 鉴价值。智：专业知识，生活常识，人生阅历；信：自信 于己，施信于人，取信于民；仁：体恤下属，以己推人， 给人机会；勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错；严：严 于律己，严格要求，赏罚分明。“夫战胜攻取，而不修其 功者凶，命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。非利不 动，非得不用，非危不战。” 用兵者要知法。“法者，曲制、官道、主用也”，曲 制是指军队的组织编制及组织运行方式，官道指职责分工， 主用是指物资供应。从经营管理来看，就是要规划设计企 业的组织运作方式、指挥系统，明确岗位职责与分工、激 励与惩罚，使物流畅通。 总之，孙子兵法“道、天、地、将、法“的战略思想， 从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制 宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设 计方面系统地策划，孙子兵法的军事思想从另外一个层面 诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考 价值。“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也； 知敌之可敌，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之 可击，知吾卒可以击，而不知地形之可以战，胜之半也。 ” 孙子把“人”放在决定战争成功之首及正确处理君、 将、民关系的指导思想与现今的企业经营管理有其实质性 的应用。俗话讲“水能载舟亦能覆舟。”企业从董事长到 基层，以金字塔结构组成的“官”是一个特殊的阶层，它 就像枢纽，最为精彩的喜悲剧就在这里上演，企业的兴衰 在很大程度上取决于这个阶层。它是由董事长、总经理、 副总经理、部门经理、业务代表组成的一级向上一级负责 的关系。如果每一个管理者在企业处于萌芽阶段，没有成 规模的时候，就已洞烛先机，独具慧眼，知道哪些事可做， 哪些事不可做，存亡、得失的关键得先看到并能把握得住。 其次能以公司的利益为重，谦虚谨慎、尽责尽职为公司服 务，把经常思索好的治企之道向公司建议，并且高层领导 能勤政爱民，眼光远大，胸怀大志，能容人之过用人之能， 这样筑成的金字塔定是璀灿夺目的宝塔，否则就是伸手不 见五指之危塔。孙子说：“是故智者之虑，必杂于利害。 杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。”说的就是 企业领导人如果是聪明人的话，必定兼顾着“有利”和 “不利”两种利害关系。他还说：“视卒如婴儿，故可与 之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱 而不能令，乱而不能治，譬如娇子，不可用也。” 在现实的商战中演变了不少成功与失败的先例，就拿 中原物业顾问公司的创始人施先生从一张办公台和一部电 话开始创办这个企业，而发展至今已稳坐代理行业的头把 交椅，是什么动力让他在短短十多年发展成今年的地位呢？ 一、他把公司的利益与个人的利益当成一个枢纽，制定一 套“适者生存，不适者淘汰”的体制，并且把它落实到整 个企业的管理全过程中，达到“令民与上同”的战略思想 目标。二、中原公司在深港两地每年代理楼盘的业务就有 几十个，施先生从来就不干预管理者所制订的销售策划方 案和销售管理方案，这一点不正是“将能而君不御者，胜” 吗？但有的企业就否然！企业在萌芽阶段，企业的老板以 “口碑”承诺高层管理人员之利，一旦企业发展起来就把 “口碑”变成“口杯”。其次企业成一定规模之后，企业 的老板就事事必亲，大小事都是一支笔，原因：一、没有 一套完善而又合理的体制；二、怕管理阶层“捞外块”， 本想堵住这漏洞，可洞越堵越大，最后就崩了堤。 用人者与被用者之间往往存在着一种对弈关系，疑与 不疑其实就是对弈的内容之一。用人者在揣摩着被用者可 疑或不必疑，被用者也在观察着用人者用人者是否多疑， 对自己是否放心，从而采取相应的对策：思虑着是勇往直 前还是给自己留条后路，或者干脆就表现出一种自知之明， 自觉告退。就像前述那位经理那样。用人者与被用者如何 避免在相互猜度中艰难度日，甩开膀子干成一番事业呢？ 理智的做法是将这类敏感问题交由用人机制去解决。用人 与监督各负其责，任用时痛痛快快，疑人时明明白白，大 家心照不宣。例如发挥用人监督机制的作用：使被用者树 立起自觉接受监督的意识，不要认为监督机构对自己进行 审查就是对自己不信任。勿庸讳言，监督机构的运行是对 “疑窦”的搜索和探寻，但它具有双重作用，既可抓住 “狐狸尾巴”；又可还干部一个清白。不必谈虎色变。 总之，所谓“不疑是相对的，疑是绝对的”，应当具