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企业集团战略性业绩考核体系构建 作者：上海财经大学国际工商管理学院 文丰 内容摘要：企业集团应通过建立战略性的绩效考评体 系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应， 使企业的战略目标转化为员工的日常行动。平衡记分卡突 破了传统的以财务为核心的评价体系，在企业集团战略性 业绩评估方面有着独特的优势，本文根据我国大型企业集 团的实际情况，详细地介绍了运用平衡记分卡建立大型企 业集团的绩效考评体系的实施步骤，并指出了其成功实施 的关键因素。 关键词：企业集团 平衡记分卡 战略性绩效考核 -一站在手，写作无忧！ 大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球 化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际 竞争优势的大型企业集团。加入 WTO 后，为了与国外大型 企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国 外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如 XX 年， 位居世界 500 强首位的美国沃尔玛营业收入达到 2465 亿美 元，而我国在世界 500 强中排名最前的中石油年营业收入 为 449 亿美元，不及沃尔玛的 1/5。与世界同行业大公司比 较，美国埃克森美孚公司 XX 年营业收入为 1825 亿美元， 中石油只相当其 1/4。因此，如何提高国内大型企业集团参 与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展， 已经成为亟待解决的课题。 大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性 企业集团一词源于日本，英文译为 Business Group 或 Industrial Group，是多个法人企业在共同利益的基础 上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组 建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业 联合体。 我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家 根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合 的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为 龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了 我国企业集团的雏形。而 1991 年国务院的 71 号文件批转 了国家计委、国家体改委、国务院原生产办关于选择一 批大型企业集团进行试点的请示，确定了 55 家企业集团 进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十 五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、 跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指 导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到 XX 年底， 我国前 500 家大型企业集团资产总计已经达到 111319 亿元， 其 XX 年的营业收入相当于国内生产总值的 61.26%，资产超 过 100 亿元的有 12 家，并有 11 家大型企业集团进入了 XX 年财富杂志公布的全球 500 强，发展大型企业集团的 工作取得了很大成就。 但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在 着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企 业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企 业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的， 或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器 装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集 团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成 立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员 企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联 系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权 联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手 段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不 能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企 业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经 验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”， 特别是进入世界 500 强的一片呼声中，一些企业集团在政 府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经 济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业， 过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系 纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使 集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。 要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学 地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实 施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都 能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的 局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企 业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效 果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财 务指标和质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度 上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动 因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价 更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的 创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一 定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应 当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩 效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造 协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从 而有利于集团的长期发展。 运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性 平衡记分卡是复兴方案咨询企业总裁大卫 P 诺顿 和美国哈佛大学教授 Robert S Kaplan 在总结了多家 大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决 了长期以来困扰管理者的难题战略规划与战略实施的 脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在 企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点： 引入非财务绩效评价能全面反映企业战略 平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系， 在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部 业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这 四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、 资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、 固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产 增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否 对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、 新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分 形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时 刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满 意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因， 其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务 时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率 等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重 点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础； 而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包 括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等， 是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高 绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习 与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此 之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长内部 业务流程改善顾客满意财务盈利。因此，一份设计良 好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上 而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营 单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结 果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。 整合组织以创造协同效应 企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单 位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配， 从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而 所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。 为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为 需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以 及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位 了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事 业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的 记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企 业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如， Johnson&Johnson 公司由位于世界各地的 150 多个公司组成， 它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似 的客户医院、药店、医疗保健组织等，每一个 SBU 都 能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在 SBU 之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡 记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销 售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还 可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的 内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例 如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集 团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商 的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享 服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。 建立战略性绩效考核体系的实施步骤 一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程， 即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略 反馈与学习。 平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转 化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注 于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述 公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能 清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。 因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部 流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转 换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四 方面的目的。 当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记 分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推 广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、 简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他 们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团 的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为 使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标 进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门 或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略 目标的实现。 在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记 分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键 成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个 指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单 位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现， 企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定 挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法， 它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议 的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、 客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理 者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案， 并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据， 这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从 而有效地落实企业战略和实施战略控制。 平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。 在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威 胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能 使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断 的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改 组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略 计划的柔性和各事业单位的协同性。 平衡记分卡实施成功的关键因素 平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不 少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这 是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实 际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围 而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡 的实施实际上是启动如图 2 所示的管理变革流程。 从图 2 可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流 程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的 分解、系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造 以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续 不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及 时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之 间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。 因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不 断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略 和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人 员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施