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供应链管理调研报告 一、摘要 2 0 世纪 90 年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力 快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧， 加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经 营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链 管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需 求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新 书均超过 10 万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发 展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应 链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质 量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应 链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作 情况。我们于 XX 年 12 月期间对武汉新华书店有限公司进 行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈 等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华 书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过 抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条 供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相 关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重 的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链； 建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连 接。 二、研究背景 21.图书供应链的特点 1.1 图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万 种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物 资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节 涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2 图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标 准化处理难度较大。 1.3 由于图书 ISBN 普遍存在一码多书的情况，在账目 和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存 管理、发货、退货管理具有较大难度。 1.4 具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业 的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面 都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在 图书物流中存在了很多的问题。 1.5 目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程 度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但 由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链 中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛 现象。 1.6 多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版 社、分销商和零售店 3 方之间流动。各种渠道、各种出版 社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。 22.图书供应链的现状 从运营成本层面：根据网络调查中国图书供应链的 调查访谈中得知，我国除了 5%出版社获得利润外，其他 出版社全面亏损。而从图书业大规模低效率地开展“订货 会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销， 我们均能窥视到图书供应链的运营成本居高不下。 从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图 书供应链中的牛鞭效应比较严重。协调失衡现象，直接导 致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，从 而引出出版社生产能力的盲目放大，无效率的运输产生， 库存过高等等问题。引用一组数据，XX 年全国新华书店系 统、出版社自办发行单位纯销售额为 504.33 亿元，而年末 库存为 524.97 亿元，库存销售比为 1.04，较 XX 年的 0.98 又有了增长。 从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效 应速度慢，由于供应商与分销商之间缺乏有效的信息沟通， 导致经常出现脱销的现象。而出现缺货的分销商向出版社 发出补货订单后，出版社不能快速做出响应。分销商也会 因为出版社的响应速度慢而缺失一部分终端消费者。 三.供应链现状 出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书 的出版。再将新书目录发给武汉新华书店总店。并根据经 验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。 总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。 通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第 三方物流公司给武汉新华书店发货。出版社地域不同，从 订单确认到到货的时间从 5 天至 14 天不等。 总店 分店、分销中心 总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店 （分销中心） 。分店（分销中心）收到目录后，也根据经验 和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店（分 销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的 订单。书由公司的物流部负责运送到个分店。书一般在 48 小时可以送到分店（分销中心） 。当总店的库存不能满足分 店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。但 补货订单的延迟率很高，且延迟时间无法确定。 分销中心 零售书店 零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量， 且需自己提货。 分店、分销中心 总店 出版社 总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方 物流公司，将积压书籍退回出版社。 3.5.积压书籍的处理 A.通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但 由新华书店负责产生的物流费用。 B.由书店打折处理。 3.6.存在问题 A.虽然目前图书供应链中的核心企业是出版社，但出 版社、批发商、零售商各节点企业实力相当，供应链上的 各个节点都被迫参与到多条供应链中，多条供应链并行交 叉，上下游之间信息失真率高，响应速度慢，运营成本高。 B出版社可向总店要求查看本出版社的图书销售数据， 或通过信息采集员，到各个书店采集销售信息，供应链上 下游之间没有良好的信息沟通渠道，无法实现物流信息的 快速传递和资源共享。 c整条供应链上的各个节点都没有科学的需求预测方 法。导致整条链上的需求预测都不准确，产品试销率低。 D库存量高，库存周转率低，且库存不平衡（总店的 仓库通常要有 2-3 个月的常备书库存，2 周的新书库存）形 成较严重的牛鞭效应。 E.武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产 生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不 平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合 作关系。且整条供应链上的现金流动率低。四、系统改进 方案建议 4.1建立以图书分销商为核心企业的供应链 A.转移供应链的核心企业 由于图书市场性质由卖方市场转向买方市场，供应链的核 心企业应该由图书出版商转向图书分销商，供应链管理的 重心也应由出版管理转向图书分销的管理，图书分销渠道 已成为图书供应链的核心部分。因此，中盘（同时具备吸 纳上游绝大多数的出版物（个产品） ，并供应行业下游绝 大多数的零售商（个客户）的企业）是一个不得不提起 的概念。中盘在供应链中是联系上下游企业的节点，强大 的中盘对加强供应链协作、提高供应链效率和促进信息共 享非常有益。 对于武汉新华书店有限责任公司来说，现行的供应链 的上下游实力较为均衡。上游的出版商和下游的分销商 （主要包括新华书店系统） ，都经历了改制的过程，投入到 市场的竞争中来。但从现行的风险分配角度还是可以发现， 出版商较分销商承担了较大的风险，分销商渐渐的主导了 供应链的运作。 B.武汉新华书店有限公司的目标 武汉新华书店公司应努力做大做强，成为现行供应链 中的核心企业，整合上游出版商和下游连锁店，进而降低 整个供应链的运营成本，提高整条供应链的运行效率和服 务水平。 目前武汉新华书店有限责任公司，在北大门江岸经济开发 区，已建成 2.3 万平方米的物流中心，内有电子标签播撒 线、高位货架、电动叉车等先进的物流设备，还采用 RF（手持无线终端）系统进行收货理货作业和出库作业。 由于现行书业地域限制较大，武汉新华书店有限公司虽有 较先进物流体系硬件设施，但没有达到规模化，还不具备 做跨区域的强大分销商的实力， ，但对于武汉新华书店公司 来说成为武汉地区新华系统的核心企业还是较为可行。 c.建议：通过武汉新华书店公司的物流中心，对系统 内的网络节点实行统一购销、配送和调拨的集中化管理， 促进信息沟通的顺畅，使得顾客的需求能够及时的反应到 出版商那里，做好信息中转枢纽的作用。 4.2加快信息标准化建设，实现信息资源共享 A.现行供应链对信息的要求与可采用的技术、设备信 息体系是实现现代供应链管理的基础，缺乏有效信息流的 供应链必然是低效率的供应链。信息要求在供应链的每一 个环节上都能体现出来而且信息的交流必须是双向的。分 销商需要分店以及各零售店的销售信息以便统一管理，而 分店和各零售店同时也需要了解公司的库存信息；各出版 商需要了解分销商的库存和每本书的销售情况，而分销商 相应的也想了解出版商的库存情况。信息的交流是以标准 化为基础的，而目前我国图书信息标准化依然落后，造成 信息交流的困难，影响到了供应链总信息沟通的效率。 借鉴日本已经发展成熟的 PoS 体系，对每本书的销量 进行实时监控，将需求信息或退货以电子文档的方式发给 发行中盘物流中心，及时处理信息。可采用条码设备、输 送带及同转箱、自动分拣系统、电子标签和无线扫描技术 等，实现信息标准化。 B.信息标准化建设的推进过程 武汉新华书店供应链中的信息标准化仍然较为落后，订单 通过多种方式传递，比如电话、传真、邮箱甚至是 QQ 等等。 这样多种方式进行信息的沟通虽然有灵活多样的优势，但 也使得信息的管理较为困难。在推进信息标准化建设的过 程中，武汉新华书店公司因首先在其系统内进行，再扩展 到与上游的出版商之间。其系统内的各分店、零售店，同 时还包括物流部门、管理部门等，他们之间的信息沟通应 以一定的标准形式进行。 c.信息系统的建设 以 BS 架构的管理信息系统为核心，使得在地理上分散的 供应链各节点能够有效的进行信息沟通，避免库存不平衡， 减少跨区调拨的情况。出版商只需通过公司提供的用户名 和密码，登陆公司网站，就可以查询该社每种图书在公司 分店、零售店的销量、库存，而不必亲自派人去连锁店查 询。各连锁店也可上网查询总部的库存情况。总部可以监 控连锁店每天的销量、每个社销售的总码洋（全部图书定 价总额）等，门店营业额按照一定比例自动进入网上银行 传给总部。 4.3运用科学、合理的模型，进行需求预测 武汉新华书店系统内各节点的需求预测凭经验的问题， 可通过加强的信息系统予以解决。现有的系统只有数据采 集能力，没有数据处理的能力，只能凭人工统计或经验进 行需求预测。因此信息系统的建设也应加强这方面模块的 功能。同时，图书按销售性质可以分为畅销书和常备书， 因此计算模型会有不同，将分别用报童模型和经济定货批 量模型计算最佳订货量. 4.4.建立起供应链上的风险共担的收入共享契约 A.目前供应链的风险分担分析 在原来的图书供应链上，出版社与分销商的风险及利 润差异过大，代销的销售制度（书在到达最终消费者前， 所有权属于出版社，销售产生收入后，出版社才能收到相 应的货款） ，使出版商被迫承担大部分风险，同时经销商 （新华书店） 、零售商的约束太少，激励不够。对于经销商、 零售商的约束缺失，这一方面导致了零售商、经销商缺乏 足够的动力采取各种措施提高销售业绩；另一方面，直接 接触顾客的经销商、零售商，缺乏将最真实的市场信息收 集并反馈给出版商的动力。在信息失真的同时，造成供应 链上较严重的牛鞭效应。 B.摒弃代销制度,实施收入共享契约 为了降低“牛鞭效应”的影响，加强供应链成员的合 作关系，之前的代售的方式将被完全摒弃，重新建立以图 书的经销商武汉新华书店为主导，对其所有供应商（出版 商） ，实施收入共享的契约。经销商主动承担一定的风险， 以此来加强、稳定与出版商的长期合作伙伴关系，减少双 方的不信任。虽然使经销商承担了更大的风险，但同时使 供应链各方的利益协调一致。经销商也会更加努力提高自 己的销售业绩，以提高供应链的总体收益，与出版商分享 合作伙伴关系带来的利润，实现双赢。 c.收入共享契约的建议细则： 1.出版商拥有图书的所有权，并决定图书价格。 2.销售收入共享的比例则由新华书店与出版商共同商 定。对于每本卖出的图书，新华书店依据先前约定的比例 从销售收入中扣除相应的份额，剩余部分则交给出版商。 3.积压的书籍，出版商可委托分销商全权处理（如打 折、捐赠） ，避免退书过程中产生的物流费用，并可回收书 的残值，建立良好的公众形象。 4.5.绩效评价 实施以上这些改进措施后能够提高供应链的运作效率， 提高服务水平。 A、订单周期时间有效缩短。 原来出版商的订单响应时间加上运输时间从 57 天到 半个月不等，服务水平参差不齐，这主要是订单响应时间 过长所致，而这与出版社内部的管理有紧密关系。在加强 合作伙伴关系，推行信息标准化实现无缝连接后，出版社 的订单响应能够大大加快，服务水平也能够趋向一致。 B、库存周转率大大提高 原来的情况是武汉新华书店公司仓库里，对于常备书 有 2-3 个月的库存量，而对于新书有 2 周的库存量。较高 的库存一部分的原因是图书的销售性质所致，另一方面原 因是需求预测不准，订货批量全凭经验，导致为防止缺货 提高库存量。实施改进后，连锁店与公司