110312-2级-人力资源规划-ppt

人力资源规划 二级 (上 ) 主讲： 张曼 QQ:1421164895 什么是规划？ 规者，有法度也 ；（ 法则、章程、标准、谋画 ，即战略层面） ） 划者，戈也，分开之意。（ 合算、刻画 ，即战术层面 ） 长远的计划称为规划 。 规划具有长远性、全局性、战略性、方向 性、概括性和鼓动性 人生是否需要规划？ 人生的十字架 我的规划 1992-1998 1993-1996 1998-2003 1998-2003 2003-2007 2006 2007-2011 2008 未来五年 2010 2011 未来五年 企业是否需要规划？ 什么又是人力资源规划呢？ 企 =人 +止 本章内容 企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源预测与供求平衡 本章概括 需要什么样的组织框架？ 怎样保持合理人员规模？ 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 组织结构设计 第二单元 组织结构变革 第一单元 组织结构设计 【 学习目标 】 通过学习，掌握组织结构设计的基本原理，新型组 织结构模式，以及组织结构设计的程序。 【 知识要求 】 p1-7 一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构模式 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分 工协作的基本形式或框 架。 （一）组织设计理论的内涵 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整 体设计、是组织理论的一部分。组织理论为广义的大 的理论，设计理论为狭义的小的理论 ,组织理论包括设 计理论。 1.组织理论与组织设计理论的对比 2、组织理论的发展 古典理论 :以行政组织理论为依据、强调刚性。 近代理论 :以行为科学为依据、强调人的因素。 现代理论 :从行为科学中分离出来、以权变管理为依 据。 3、组织理论设计的分类 古典理论属于静态的， 局限于研究组织体制、规 章、机构。 近现代理论是动态 的，加进了人的因素、但 仍以古典理论为核心。 （二）组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工和协作 有效管理幅度 集权与分权相结合 稳定与适应相结合 二、新型组织结构模型 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有 机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这 种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参 谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统： 产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （一）多维立体组织结构 多维立体组织结构示意图 （二）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各 组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人 为地把企业分成许多 “ 组织单位 ” ，并将其看成是相 对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经 营自主权。 模拟分权组织结构示意图 （三）分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的 企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构， 在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企 业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以 其资产对分公司的债务负责。 （四）子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独 立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司 本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名 称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责 任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼 活动。 （五）企业集团 以母公司或者子公 司为主体，通过产权 关系和生产经营协作 等多种方式，与众多 企业法人组织共同组 成的经济联合体。 企业集团示意图 （单个企业集团的结构图 ） 企业集团示意图 （两个以上企业 集团的结构图 ） 企业集团的职能机构 依托型组织职能机构 独立型组织职能机构 智囊机构及业务公司和专业中心 非常设机构 依托型企业集团职能机构图示 组织结构的类型比较 环 境 规 模 结 构 特 点 优 点 缺 点 直线制 创业期 小 最简单集权式 垂直系统 不设职能机构 指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，协调容易 沟通迅速 ,解决问题及时 管理效率高 缺乏专业化管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应企业规模扩大 直线职能 制 市场较稳 定 中等 产品单一 直线参谋制 指挥与职能系统结合 直线指挥与职能管理 结合管理专业化 企业进一步扩大、职能分 工细，横向协调难 ,无暇顾 及重大问题 模拟分权 制 市场趋向 多样化 较大型 生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构 用内部规定的转移价 格进行利润和成本核 算 成果明显 明确性不强，不易真正做 到以成果为中心 事业部制 市场多样 化 环境差异 大 较大型 多样化产 品 分布区域 广 集中决策 (方针、政 策、重大任免、价格幅 度、利润控制 ) 分散经营 (产品、地区 、顾客 ) 既了解自己任务，又了解整 体 纵横两套系统相交 固定性机构、临时性项目 组、目标结构 高层摆脱日常事务 事业部摆脱诸事请示 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合 易机构重叠 , 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益 矩阵制 环境多变 大型 有利于各职能部门协作配合 , 在不增机构编制下， 组建方便 解决机构稳定，任务多变 矛盾 横纵双重管理 , 组织关系复杂 多维立体 制 全球化 超大型 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 跨国公司 缺乏明确性和稳定性 子公司 受母公司控制， 但在法律上独立的法人企 业 有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产 ， 以自己的名义从事业务活动 有限责任 分公司 母公司的分支机构， 在法律上经济上无独立性 无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分 无限责任 直线型组织结构图 总经理 板金车间 注塑车间 包装车间 备料组 操作组 整修组 管理幅度 管理层次 影响因素 直线制知识要求 定 义 一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导 关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。 优 点 结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系 少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 缺 点 缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重 大问题。 范 围 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 直线职能制知识要求 定 义 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的 职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。 优 点 一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥， 引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指 导作用。 缺 点 无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、 完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向 更多的分权 范 围 一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业 中适用范围比较广泛。 总经理 财务 人事 制作 销售 企划 质检 车间 业务组 班组 业务员 研发 市场 车间 直线职能制 总经理 总经理办公室 企业发展部 企业管理部 财务部 人力资源部 市场部 销售部 医学部 质检部 质保部 销售办事处 开发部 生产部 物料采购部 设备部 工程部 扁平型组织结构 （高科技、生物医药） 道尼尔家族 董事会 研发部 经销部 人事福利部 生产部 法律事务部 计算机中心 供销处 飞机销售 产品服务 财务处 组织管理处 材料供应处 福利处 安全保卫 保健站 计划调度 生产准备 加工 全面质量 文件与外场 道尔尼公司组织结构图 事业部制知识要求 定 义 分权制结构。遵循 “集中决策，分散经营 ”的原则。 优 点 1、权利放下 2、主动性和创造性提高，提高企业 经营适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权限明确 ，物质利益和经营状况挂钩 。 缺 点 组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利 益。 范 围 经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应 性的企业采用。 董事长 副董事长 副董事长 财务 律师秘书计划研制 监察 人事 公共 关系 技术 消费类产品 服务部门 工业类产品 元件部门 电力设备 部门 国际部门 技术设备 材料部门 乌塔国际 公司 7个战略 事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司 11个战略 事业单位 6个事业部 11个子公司 通用电气公司超事业部结构图 事业部长 服务部 产业审查部 出口部 海外部 营业部 商务部 总务部 人事部 经理部 计划推进部 第一工厂 第二工厂 第三工厂 商品技术部 采购部 松下电器公司的事业部机构 矩阵制知识要求 定 义 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项 目小组。具有双道命令系统 。 优 点 有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增 加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾 ，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组 织结构形式。 缺 点 组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。 范 围 适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企 业。 总经理 技术部 合同管理部 财务部 生产管理部 A项目经理 B项目经理 工程技术 人员 合同管理 人员 财务 人员 生产 人员 项目管理矩阵式结构 【 能力要求 】 p89 一、组织结构设计的程序 二、部门结构不同模式的选择 一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组 织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企 业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通 ）。 2、根据选择的组织结构模式，将企业划 分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进 行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组 织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线 职能制、事业部制、矩阵制。 这些模式贯穿着一定的组合原则 : （ 1）以工作和任务为中心的组织设计原则； （ 2）以成果为中心的组织设计原则； （ 3）以关系为中心的组织设计原则。 以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵结构 优点：明确性、高度稳定性。 缺点：规模较小、环境变化不大采用 适用范围较小。 以成果为中心 事业部制、模拟分权制 优点：能了解自己又了解整体 ,高度稳定 性较强适应性。规模大产品复杂或分布 区域很广时采用。 缺点：费用大、明确性不强、不能真正 做到以成果为中心。 以关系为中心 用于特别巨大的企业、缺 乏明确性稳定性、实用性较 差。各种组织形式均可。 第二单元 企业组织结构变革 【 学习目标 】 通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握 企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整 合。 【 知识要求 】 p9-10 企业战略与组织结构的 关系 企业战略与组织结构关系 1.组织结构的功能在于分工和协调 ,是保证战 略实施的重要手段 ,组织结构服从战略。 2.企业规模产品市场发生变化 ,结构也作相应 调整。 (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 【 能力要求 】 p1021 一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合 三、企业组织结构变革应用实例 组织结构变革程序 组织 诊断 实施 变革 组织 评价 组织结构诊断程序 组织 结构 调查 组织 结构 分析 组织 决策 分析 组织 关系 分析 一、企业组织结构变革的程序 第一步 组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查 分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮 助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构 变革的一个重要步骤和科学方法。 1、组织结构调查 系统地反映组织结构的主要资料： （ 1）工作岗位说明书 （ 2）组织体系图 职责、权限、相互关系 （ 3）管理业务流程图 （业务程序、业务岗位、信息 传递、岗位责任制） 把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存 在的问题和缺陷 2、组织结构分析 （ 1）随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的 改变，需要 增加 ， 或 加强 ， 或 取消 ， 或 合并 哪些职能？ （ 2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于 组织结构的中心位置。 （ 3）分析各种职能的性质及类别 三、组织决策分析 为实现组织目标，企业应当有： （ 1）哪些决策 （ 2）何种类型决策 （ 3）决策各由哪个层次来做 （ 4）决策涉及哪些部门 （ 5）谁是决策的负责人及参与者 （ 6）决策作出后应通知哪些部门 三、组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素： （ 1）决策影响的时间 （ 2）决策对职能的影响面 （ 3）决策所要求决策者所需具备的能力 （ 4）决策的性质 四、组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位发生联系？ 要求别人给予何种配合与服务？ 它又应给予别的单位提供什么协作和服务？ 第二步 实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 （ 1）企业经营业绩下降 （ 2）组织结构本身弊病的暴露 （ 3）员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式：改良 式、爆破式、计划式 3、排除组织结构变革的阻力 （ P13） 阻力表现： （ 1)经营情况恶化 ,效率下降 (2)调职离职人员增 加 (3)争吵敌对行为多 根本原因： （ 1）习惯业务知识技能 ,失去安全感 （ 2）因循 守旧思想不了解发展的必然性 措施： （ 1）让员工参加（ 2）推行培训计划（ 3）大胆起 用年富力强有创新的人才 第三步 企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考 察组织结构变革的效果和存在的问题， 将相关信息反馈给变革实施者，修正变 革方案，并为以后的调整和变革做好准 备。 二、企业组织结构的整合 （一） 依据 ： 按整分合原理、在总 目标指导下结构分化、明确各部门各 层各岗位职能。然后进行整合、整合 主要在于解决分化时出现的分散倾向 和实现相间协调的要求。 企业组织结构的整合 企业组织结构 整合的依据 新建企业的 结构整合 企业结构 整合的过程 现有企业的 结构整合 （二）新建企业通过结构分析图表进行整合 （三） 现有企业结构整合 征兆 : （ 1）各部门经常出现冲突 （ 2）存在过多委员会 （ 3）高层充当下属部门冲突时的裁判和调 解者 （ 4）组织结构失去协调功能 ,全靠某个有特 殊地位的人或权威来协调。 （四）企业结构整合的过程 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段 变革组织结构的注意事项 1.方案要经过仔细研究和充分酝酿 2.先进行试点再逐步推广 3.建立健全各种规章制度 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【 学习目标 】 通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、 环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序 和步骤。 【 知识要求 】 p2126 一、企业人力资源规划的内容 二、企业人力资源的作用 三、企业人力资源的环境 四、制定人力资源规划的基本原则 一、企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划： 按照年度编制的计划主 要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划： 人员配备计划；人员补 充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪 酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。 二、企业人力资源的作用 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致 （一）外部环境 1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关 系。 2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动 力队伍的数量、结构和质量。 3、科技环境： 4、文化法律等社会因素 三、企业人力资源的环境 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 四、制定人力资源规划的基本原则 1、确保人力资源需求的 原则 2、与内外环境相适应的 原则 3、与战略目标相适应的 原则 4、保持适度流动性的原 则 【 能力要求 】 p1021 一、制定企业人力资源规划的基本程 序 二、企业各类人员计划的编制 一、制定企业人力资源规划 的基本程序 1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境 的各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有 人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 3、人力资源需求预测。 4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下 采取的不同措施 5、人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划的主要内容 1、人员数量 2、人员的职务变动情况 3、职务的空缺数量及填补办法 （二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重 要的部分） 人员需求计划应该成为含有工作类别、员 工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务 所需要的管理人员数量和层次的清单。 （三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划） 1、人员招聘计划 2、人员晋升计划 3、人员内部调动计划 （四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训； 为了弥补现有技术不足而进行的培训） 包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形 式、培训考核。 （五）人力资源费用计划（控制人工成本） 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、 奖励费用、其他费用。 （六）人力资源政策调整计划 此计划应该明确计划期内的人力资源政策的 调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政 策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业 生涯规划政策等。 （七）对风险进行评估并提出对策 人力资源规划 二级 (下 ) 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 人力资源的总量预测 第四单元 人力资源的结构预测 第一单元 人力资源需求预测 的基本程序 【 学习目标 】 通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用 和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测 程序。 【 知识要求 】 p29-38 一、人力资源预测的内涵 二、人力资源预测的内容 三、人力资源预测的作用 四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源预测的一般因素 一、人力资源预测的内涵 人力资源需求预测 估算组织未来需要的员工数 量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前 提，其直接依据是企业发展规划和年度预算 。 供给预测 对内外部未来的 HR补充来源情况 预测。 人力资源预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发 ,要求 HR质量数量和结构符 合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR与未来发展动态度适应 二、人力资源预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测 三、人力资源预测的作用 一、对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2、提高组织的竞争力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。 二、对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性。 四、人力资源预测的局限性 环境的不环境的不 确定性确定性 企业内部企业内部 的抵制的抵制 知识水平知识水平 的限制的限制 预测的代价预测的代价 高昂高昂 五、影响人力资源预测的一般因素 1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情 况 7、出勤率 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利 【 能力要求 】 p3338 一、准备阶段 二、预测阶段 三、编制人员需求计划 一、准备阶段 构建 人力 资源 需求 预测 系统 预测 环境 与 影响 因素 分析 岗位 分类 资料 采集 与 初步 处理 构建人力资源需求预测系统 企业总体经济 发展预测系统 企业人力资源 总量与结构预 测系统 人力资源预测 模型与评估系 统 预测环境与影响因素分析 SWOT 分析法 竞争五要素 分析法 岗位分类 企业专门 技能人员 分类 企业专业 技术人员 分类 企业经营 管理人员 分类 资料采集与初步处理 数据的采集 数据的处理 二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人 员配置。 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、 超编以及是否符合职务资格要求。 3、统计出现实的人力资源需求量。 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的 离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状 况。 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资 源需求量。 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人 力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员 两部分。 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率 , 劳动定额及有关定员标准确定人员。 管理性职能部门按组织机构的设置职责范 围业务分工工作总量和工作定额标准制定。 第二单元 人力资源需求预测 的技术路线和方法 【 学习目标 】 通过学习，掌握人力资源预测的原理、技术路线， 以及各种人力资源的定性定量方法。 【 知识要求 】 p38 人力资源需求预测的原理 人力资源需求预测的原理 惯性 原理 相关性 原理 相似性 原理 【 能力要求 】 p3847 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 三、人力资源预测的定性方法 四、人力资源预测的定量方法 一、人力资源需求预测技术路线图 技术准备 人力资源需求预测指标体系设计 影响变量分析与筛选 (自变量 ) 对象指标 依据指标 系统分析 相关分析 敏感性分析 聚类分析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 定性预测方法 德尔菲法 经验预测法 描述法 定量预测方法 预测方法选择 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 马尔可夫分析法 定员定额法 计算机模拟法 二、对象指标与依据指标 人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指 标；结构需求预测指标等。 人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变 量因素（需求预测定量分析的关键因素。） 三、人力资源预测的定性方法 经 验 预 测 法 描 述 法 德 尔 菲 法 德尔菲预测技术（集体预测法） 集体预测法 -是归纳专家对影响组织发展的某 一问题的一致意见的程序化方法。 目标 - 通过综合专家们各自的意见来预 测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长 期预测。 操作方法 ： 1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷 4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致 四、人力资源预测的定量方法 1、转换比率法 2、人员比率法 3、趋势外推法 4、回归分析法 5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法 9、定员定额分析法 10、计算机模拟法 转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关 键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其 他人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换 为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方 法。 如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响， 可使用员工总量需求预测方法： 回归分析方法 回归分析方法 -根据数学中的回归原理对 HR需求进 行预测。 最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或 企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的 HR需求做出预 测。 比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定 与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素 -工作 量。 1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变 化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋 势； 2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测； 3、预测的需求数量 供给的预测数量的差额 =HR净需求 的预测量。 y a bx 人数（ Y ） 时间（ X） 人力资源需求预测定量方法的注意事项 1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多 元回归分析方法。 2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数 关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实 际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修 正。 第三单元 人力资源的总量预测 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源需求总量预测的各种 基本概念和基本方法 【 知识要求 】 p47-48 影响人力资源需求预测的因素 影响人力资源需求预测的因素 影响人力资源需求预测的参数： P4748 影响企业专门技能人员需求； 影响专业技术人员需求； 影响经营管理人员需求。 【 能力要求 】 p4858 一、 A 企业人员总量需求预测 二、企业专门技能人员总量预测 三、企业专门技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 一、 A 企业人员总量需求预测 （一）趋势外推法 （二）回归分析法 二、企业专门技能人员总量预测 三、企业专门技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 （一）企业劳动定额分析 （二）回归分析 二、企业专门技能人员总量预测 三、企业专门技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 （一）企业劳动定员定额分析 （二）回归分析 第四单元 企业人力资源的结构预测 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源需求结构预测的各种 方法的应用。 【 能力要求 】 p5862 一、企业专门技能人员结构预测 二、企业经营管理人员结构预测 一、企业专门技能人员结构预测 二、企业经营管理人员结构预测 1、相关分析 2、回归分析 第四节 企业人力资源供给预测 与供给平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人员供给预测的基本概念和类 型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源 的供给预测。 【 知识要求 】 p62-71 一、内部供给预测 二、外部供给预测 一、内部供给预测 必须考虑的因素： （ 1）自然流失 （ 2）内部流动 （ 3）跳槽 二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 （ 1）地域性因素 （ 2）人口政策及人口现状 （ 3）劳动力市场发育程度 （ 4）社会就业意识和择业心理偏好 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 （ 1）大中专院校应届毕业生。 （ 2）复原专业军人。 （ 3）失业人员、流动人员。 （ 4）其他组织在职人员。 【 能力要求 】 p6469 一、企业人员供给预测的步骤