20060326基于企业战略的人力制度体系 (通用)

转型中国企业人力资源管理制度体系创建思考 提升源自 “人力 ”的企业竞争实力 林泽炎 国务院发展研究中心 人力资源研究培训中心 副主任 研究员 博 士 林泽炎简介 国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十 届中华全国青年联合会委员。 1968年出生农家， 1986年中师毕业到煤矿子校任小 学和初中教师； 1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作 ，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编； 2001年到国务院发展研究中心工作 ，历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人 事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国 人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人 才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展 战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理 3P模式理论首创者，国内第 一本 中国人力资源发展报告 转型中国企业人力资源管理 策划、主编，国家 级 中国人才资源状况白皮书 撰写者，已发表 180余篇学术论文， 20本著作，多 次获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等），并被亚太人 力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予 “2005年度杰出贡献奖 ”。 报告内容 n 第一部分 竞争优势与人力资源管理 n 第二部分 转型中国企业人力资源管理现状及特点分析 n 第三部分 基于企业战略的人力资源管理制度建设 n 第四部分 管理者品质及管理技巧训练 我们的信念和追求 创造基于 人力资源管理人力资源管理 的 持久性组织（国家、企业） DRC 竞争优势竞争优势 规则与制胜 全球化 规则与市场的全球化 n 社会层面 n 国家层面 n 组织层面 n 团队层面 n 个人层面 主导 参与 实力是关键 成为真正的系统集成者 第一部分 竞争优势与人力资源管理 DRC 竞争优势与相关资源的关系竞争优势与相关资源的关系 竞争优势竞争优势 早期：畅通的筹资渠道、早期：畅通的筹资渠道、 科技、规模经济科技、规模经济 等。等。 如今：无形资产（人力资如今：无形资产（人力资 本及企业的人力资本及企业的人力资 本管理系统）本管理系统） 因果关系 我们的追求 未来企业的风险来自无形资产 无形资产 有形资产 顾客资产（与顾客、供方、利益相 关方的关系） 结构资产（专利、程序、数据库 、网络 ,品牌等） 人力资本（人的技术和知识） 总市场价值 传统积淀传统积淀 企业企业 决决 策层策层 人性人性 假设假设 关关 键键 人人 风风 格格 人力人力 资源资源 管理管理 模式模式 企企 业业 命命 运运 环境冲击环境冲击 员工员工 行为行为 心理心理 表现表现 企业命运与人力资源管理的关系企业命运与人力资源管理的关系 反反 馈馈 认识人 =管理人 资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，中国人力资源开发 国内优秀企业对人的看法 国内破产企业人员管理理念失误 企 业 名 称 主要理念失 误 员 工表 现 理念 综 合分析 飞 龙 集 团 总 裁姜 伟总结 的 “二十大失 误 ”： 1、 决策的浪漫化； 2、 决策的模糊性； 3、 决策的急躁化； 4、 没有一个 长远 的人才 战 略； 5、人才机制没有市 场 化； 6、 单 一的人 才 结 构； 7、人才 选 拔不 畅 ； 8、企 业发 展缺乏 远见 ； 9、企 业创 新不力； 10、企 业 理念无 连贯 性 ； 11、管理 规 章不 实 不 细 ； 12、忽 视现 代管理 ； 13、 对 国家 经济 政策反 应迟缓 ； 14、利益 机制不均衡； 15、 资 金撒胡椒面； 16、市 场 开拓的同一模式； 17、虚 订 的市 场 份 额 ； 18 、没有全面的市 场 推 进节 奏； 19、地毯式 轰 炸的无效广告； 20、国 际贸 易的理想化。 经 常 处 于急躁、 惊恐和不平衡的 心 态 中； 军阀 割 据，占山 为 王； 总 裁 说 了不 实 施 不管是 飞龙 集 团 ， 还 是巨人 集 团 ，他 们 在 人力 资 源管理 方面的 认识 或 许 是正确的， 但是，他 们 确 实 又在 这 方面 出 现 了巨大失 误 。其主要原 因是在具体管 理工作中却又 表 现 出了太多 的 “ 家 长 式 ” 作 风 ；并缺乏 具体落 实 措施 ， 巨人 集 团 决策失 误 、人才缺乏、管理跟不上、个人意 见 占主 导 地位，未形成科学、合理的管理程 序，急躁冒 进 。 拿回扣走人、 头脑 发热 、盲目自信 企业获胜的关键因素是什么？ n 员工在企业里感到很快乐 n 幽默和友善 n 较好的待遇 n 多样化 n 授权和满足顾客需要 n 为社会事业作贡献 n 灵活的工作计划 n 关心员工 企业获胜的关键因素是什么？（续 ） n 智力挑战 n 人才发展战略 n 鼓励职业规划 n 员工有兴奋感 n 平等主义文化 n 私人生活和个人生活之间平衡 n 学习型文化 n 员工得到赏识 提升竞争优势的人力资本管理系统要素 创造竞争优势的人力资本管理六大要素： 1、员工 2、工作过程 3、管理结构（管理指示和个人判断） 4、信息和知识（内部交流和外部交流） 5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等） 6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等） 以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、 战略 人才竞争的本质 系统工程： n 数量 培养 （人力资本的积累） n 质量 配置 （与企业战略、业务结构等的匹配） n 价值 环境 （使用、平台搭建、管理创新等） n 效率 非认知型技能培育 中国企业提升竞争优势的 人力资本管理策略选择 n 早期或初创：人力资源配置或调配（量的积 累） n 中期或发展： 人力资源管理制度建设（质的 优化、强制管理与自我管理的 结合） n 后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念 自觉规范） 提升竞争力 管理员工的 16种实践活动（一） n 就业保障 n 重视招聘 n 高额工资 n 奖励津贴 n 雇员持股 n 共享信息 n 员工参与 资料来源： Competitive Advantage Through People - Unleashing the Power of the Work Force 提升竞争力 管理员工的 16种实践活动（二 ） n 工作团队 n 技能开发 n 一员多能 n 上下平等 n 减少薪差 n 内部提升 n 长期规划 n 及时评价 n 系统哲学 资料来源： Competitive Advantage Through People - Unleashing the Power of the Work Force 绩优企业主要评价标准 1、第一把手对企业的承诺 2、全体管理与职工对共同目标认同 3、企业治理机制能够实现企业价值 4、员工的流动率低 5、客户的忠诚度高 6、相关利益方对企业的满意度高 7、可持续发展指数对企业效益指标紧密相 关 一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 绩优企业人力资源管理系统解释 n 平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 n 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 n 文化 系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 n 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 绩优企业人力资源管理系统解释 n 与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 n 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 n 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 n 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 绩效优异企业人力资源管理要点 1、 甄选合格的人 n 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 n 实施一个适当的工作、岗位分析 n 对每一个新员工建立高期望值 n 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 n 使技能的发展满足经营的需要 n 每一个员工都必须建立个人发展计划 n 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 n 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 n 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 n 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 n 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 绩效优异企业人力资源管理要点 4、每一个人都认识到自己的角色责任 n 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 n 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 n 他们必须感觉到自己的价值 n 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 n 奖励体系必须公平合理 n 员工的所有权必须得到鼓励 n 避免使用陈腐的 “他们和我们 ”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 ，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 n 持续的远景展望 n 鼓励尝试 经常是一个更好的方法 员工最值得为之工作的企业特点 n 认为人比利润更重要； n 员工能得到公平的对待； n 具有灵活的工作文化； n 对员工关心； n 领导是优秀的角色楷模； n 支持好的事业； n 尊重员工。 具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满 意度和成功的业绩。 米其林的米其林的 几个指导性原则几个指导性原则 1.利润不是米其林公司的唯一推动力。 2.谁是真正的老板 ? 顾客 ! 每一个人都是独特的， 是不可更换的。 (弗朗 索瓦 .米其林 .) 1.如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重 事实！ 2.诚实为首！ 米其林是什么国籍 ? 在法国是法国籍 , 在意 大利是意大利籍 ,在巴西是巴西籍 , 一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：一个建立于米其林的价值观之上的独特方略： 尊重客户尊重客户 尊重他人尊重他人 尊重股东尊重股东 尊重环境尊重环境 尊重事实尊重事实 米其林的米其林的 绩效与责任绩效与责任 宪章宪章 为实现企业使命为实现企业使命 米其林的价值观和使命为其企业责米其林的价值观和使命为其企业责 任和绩效定位任和绩效定位 因此，企业治理原则因此，企业治理原则 必须包括所有与公司相关各界必须包括所有与公司相关各界 必须长期性必须长期性 不能足限于其财务效益不能足限于其财务效益 企业的管理与监督必须严格分家，企业的管理与监督必须严格分家， 这是企业的可信度及长期效益的关这是企业的可信度及长期效益的关 键。键。 最后，几点建议最后，几点建议 n 小心对企业领导人的明星化，抵御小心对企业领导人的明星化，抵御 “福布斯福布斯 ”“财富财富 ”的诱惑！的诱惑！ n 谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触 :你的客户，你你的客户，你 的员工的员工 n 总经理不是魔术师总经理不是魔术师 n 被人羡莫，比不上被人信任被人羡莫，比不上被人信任 n 总经理一职不是关于权利，而是关于服务总经理一职不是关于权利，而是关于服务 n 员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作 n 个人致富不能作为企业领导人的主要动机个人致富不能作为企业领导人的主要动机 n 谨防过度的短期股票报酬及奖金谨防过度的短期股票报酬及奖金 n 人力资源：人力人力资源：人力 但不是消费性资源但不是消费性资源 ! n 不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品 n 管理你的公司，不要管理你的股票管理你的公司，不要管理你的股票 股票是你管理公司的结果股票是你管理公司的结果 西门子卓越人才方案： 吸引最优秀的人才 充实全球人才库 全球性公司，本地化企业 全球新兴领袖论坛 西门子在华管理人员： 90% 中国人 以业绩为准的企业文化 以业绩为基础的薪酬制度 优秀业绩团队 发现中国高层管理人员 培养专家性人才 商务人员卓越发展项目 项目管理人员认证 技能培训（总部教师授课） 卓越领导计划 全球项目 高级管理培训 西门子管理学院（北京） 目前已培训人数： 1500人 英美资源集团 的 “五种资本 ”模型 n 金融资本（货币价值） n 人力资本（人员和福利） n 自然资本（环境与自然资源） n 社会资本（各种机构与团体） n 人造资本（所使用的设备和技术） 英美资源集团 的有效 “指导原则 ” n 以 负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经 营； n 在安全健康的环境下提供就业机会； n 提倡资源利用的高效与创新； n 把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内； n 在保护生态多样性上起积极的看管（ stewardship） 作用； n 为公司业务所在地社区作出切实贡献； n 保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话 。 以英美资源集团级 的政策为支撑 n “作优秀公民 ”的企业准则为我们确定了 如何以富有责任感和可持续发展的态度 来经营企业。 n 该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任 、人权和劳动权以及健康和环境等议题 。 英美资源集团 管理者的社会工具 社会经济评估工具（ SEAT） 的目标： n 指导经理如何与利益相关者和社区打交道 n 被认为是该产业的最佳规范 世界级优秀企业给我们的忠告 n 把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方 n Getting right kit to right place at right time n 成功不取决于组织机构，而取决于人！ n Organizations dont succeed, People do! n 付出的是价格，获得的是价值 第二部分 转型中国企业人力资源管理 现状及特点分析 转型中国企业战略方向选择 n 中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者 n 经营思路： 机会导向、资源基础、巧妙运作 战略导向、以能力为基础、全面系统管理 n 大舍才能大得：多元化扩张 专业化经营 n 大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的） n 大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的 建立 n 战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、 自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向 ，全力以赴。 中国企业人力资源管理制度建设总 体情况 （ 1） 岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考 核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分 配、社会保障等。 与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业 生涯管理、 员工合理化建议、 后备干部管理 、员工申诉管理等。 DRC 较好的方面： 最薄弱的方面：最薄弱的方面： n 中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差； n 私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公 司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企 业和国有控股企业最好； n 房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件 业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好； n 境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差； n 企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情 况越好， 3亿元以上的企业最好， 3000万元以下的企业最差 。 DRC 中国企业人力资源管理制度建设总体情况 （ 2） n 所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管 理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬 分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相 结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、 员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结 合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。 n 大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变 量企业之间皆存在显著性差异（ p0.05）。 n 不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总 额等）企业主要还是选择 “ 自己建立 ” 途径来建立本企业的 人力资源管理制度。 DRC 中国企业人力资源管理制度中国企业人力资源管理制度 建设总体情况（建设总体情况（ 3） 中国企业人力资源管理制度建设总 体情况（ 4） n 典型制度导向： 雇主主导型 员工导向型弱化（以人为本） n 中国企业在 “ 人的管理 ” 方面还处在从传统人事管理向 现代人力资源管理的转型时期。 n 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是 “ 关心员 工职业发展 ” 的战略性人力资源管理势在必行。 n 差异显著意味着： “ 拿来主义 ” 行不通 基本判断基本判断 基本判断基本判断 DRC 转型中国企业人力资源管理现状分析 n 岗位管理： HRM基础地位初步得到体现 n 用工招聘： 用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低 了人才配置的效率 n 绩效考核：绩效考核： 企业战略和员工发展关注不够 n 员工培训：员工培训： 人力资本开发大都仅停留在观念层面 n 薪酬管理： 尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公 平不够 n 社会保障： 应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境 n 高管管理： 关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的 ， 但科学性有待探索！ 详细结论请见林泽炎主编： 中国人力资源发展报告 转型 中国企业人力资源管理 （中国劳动社会保障出版社） 中国企业人力资源管理 现状 n 大多数企业的人力资源管理还处于传统行 政性人事管理阶段。 n 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关 政策。 n 人力资源管理的框架体系尚未建立起来， 仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 n 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整 个公司的人力资源。 n 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想 ，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源 管理思想转化为适合中国企业特点的、可 操作的制度、措施的技术手段、途径。 n 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效 激励员工努力工作。 （ 1）找不到企业 所需要的人才； （ 2）用不好人才； （ 3）激不活人才； （ 4）留不住人才。 中国企业人力资源管理制度建 设特点 n 制度导向： 确保实现组织目标的同时实现员工价值 n 建设动因： 外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的 企业自发行为 n 路径选择： 企业和专家共同研究设计 n 制度关注： 战略观念和技术事务应并重 n 制度维度： 从单一制度模块转向个性化制度体系创建 n 制度执行： 调整管理人员的工作方式是关键 人力资源管理发展分析 n 被动接受 主动选聘 n 计划安置 市场配置 n 高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与 n 机会主义 系统战略思考 n 关注单一技术 建构制度体系 n 注重人际技巧 倚重制度规范 n 拿来主义 自我创建 第三部分 基于企业 战略的 人力资源管理制度建设 我们坚信 制度胜于技术 DRC 没有规范制度企业照样成功 ！ n 投机行为 n 个人修为 n 政策、地域优势 n 好的产品 n 市场机会的把握 n 资源基础 人力资源管理是个 奢侈品 ！ n 规范的人力资源管理政策环境 n 完善的人才市场 n 职业选择的多元化 n 良好的价值导向： 能力与业绩导向 n 遵守职业规范 n 一定的企业规模与管理基础 中国企业人力资源管理的五大矛盾 n 外部市场化与内部和谐化 n 传统文化与国外理念 n 管理思想与技术实现 n 宏观政策环境与个体价值观 n 共性与个性 人力资源管理制度建设的 终极追求 激活 人 力 资 源 政府、企业、中介机构与人才 的关系 政府 中介机构 企业 人才 我们面临的现实环境与思考 n 市场竞争的全面展开 n 全球经济的一体化 人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体 的不可分离性 为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体 企业 应该怎么办 ？ 人力资源管理对象 “人 ”的变化 n 人 独立、理性、自主的个体。 n 人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 n “外在主导型 ”的人职匹配方式逐渐转向 “自我主导 型 ”的人职匹配方式。 人才与知识工作者的七点不同之处 n 人才制定和打破规则；知识员工墨守成规 n 人才创造；知识员工实施 n 人才发起变革；知识员工支持变革 n 人才创新；知识员工从中学习 n 人才指挥；知识员工行动 n 人才激励和鼓舞他人；知识员工接受信息并被 激励 n 人才做出了极大的贡献并创造了极大的财富； 知识员工与其共享 与 波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略 企 业战 略 一般 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 （沃 尔 玛 ） 持 续 的 资 本投 资 严 密的 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经 常、 详细 的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 是以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技 能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效的 评 估当作控制的机制 差异化 战 略 （英特 尔 的 技 术 ） 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可吸引高技能的 员 工、高素 质 的科研 人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招募 团队 基 础 的培 训 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展的 工具 集中化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略 组织 特点 结 合了上述人力 资 源 战 略 与 迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 企 业战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略： 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 (以麦当 劳为 例 ) 维 持内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运做程序 累 计 者 战 略：基于建立最大化 员 工投 入及技能培养 获 取 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 分析者 战 略： 追求新市 场 维 持目前存在的市 场 （以 Kellogg为 例） 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 协 助者 战 略：基于新知 识 和新技能的 创 造 聘用自我 动 机 强 的 员 工，鼓励和支持 能力、技能和知 识 的自我 发 展 在正确的人 员 配置及 弹 性 结 构化 团 体 之 间 作 协调 探索者 战 略： 持 续 地 寻 求新市 场 外部 导 向 产 品 /市 场 的 创 新者 （ 联 邦快 递为 例 ） 不断地 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程度低 资 源配置快速 效用者 战 略：基于极少的 员 工承 诺 和 高技能的利用 雇佣具有目前所需要的技能且可以 马 上使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能 够 配合 特定的工作 战略人力资源管理的 关键定位 关键： How well do HR policies fit ? 关注（五大因素）： 1、 the social,political,legal,and economic environment; 2、 the workforce; 3、 the organizations culture; 4、 the organizations strategy; and 5、 the technology of production and organization of work. Applying the five factors: the case of IBM (change with times.) 企业战略与相应人力资源战略举例 企 业战 略 例子 人力 资 源 战 略 收 缩 （ 缩 减开 支） 通用汽 车 公司 解雇、降薪、提高生 产 率、工作再 设计 、重新 谈 判 劳动协议 增 长 英特 尔 大量招聘和雇佣、快速提升工 资 、 职 位创 造、 扩 展培 训 和 发 展 计 划 复 兴 克莱斯勒 管理下的流 动 、 选择 性解雇、 组织发 展、 调动 /重新安置、提高生 产 率 集中 肯德 鸡 专业 化的 职 位 创 造、削减其他工作、 专业 化的培 训 收 购 通用 电 气公司 选择 性解雇、 调动 /安置 /工作合并、上岗 引 导 和培 训 、管理文化 过 度 战略性人力资源管理方法与传 统职能性方法的区别 维 度 战 略性人力 资 源管理方法 传统职 能性方法 规 划和 战 略 形成 过 程 参与制定 组织 的整体 战 略方案，使 人力 资 源 职 能与公司 战 略保持一致 只包含操作性 规 划 职权 最高人事官 员 具有高 层 的身份和 职权 具有中 层 的身份和 职权 管理范 围 涉及全体管理人 员 和雇 员 主要涉及 计时 工、操作工和文 员 决策 包括制定 战 略决策 只制定操作性决策 整合性 协调 性 与其他 组织职 能充分整合：市 场营 效、 财务 、法律、生 产 协调 所有人力 资 源行 为 与其他 组织职 能具有中 等程度或很少的整合 不 对 人力 资 源的所有 职 能 进 行 协调 人力资源管理职能弱化了吗？ n 自 1991年始，人力资源管理预算下降了 40%； n HR从业人员缩减了近 25%； n HRM职能被分配给各直线部门、业务中 心或外包。 价值追求才是唯一： HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作 ，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运 做效率。 中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度体系建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 当前国内企业 普遍做法： 1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、聘请外脑 4、内外共同研究 ？ 现代企业 HRM目标 关键 目标HRD&M 激活人力资源 利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴 激活人激活人 动力动力 压力压力 规范规范 规范规范 图图 3.人力资源激活思路人力资源激活思路 人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的 人力资源冠军 工作：把业务战略与人力资源 联在一起， “做企业诊断 ” 工作：管理变革， “保证公司有变 革能力 ” 工作：倾听员工心声， “为员工提供资源 ” 工作：企业流程再造， “使服务 和资源共享 ” 关注未来与战略 关注日常行政工作 以流程为主 以人为本 角色：战略伙伴 战略人力资源管理 角色：变革催化剂 变革管理 行政工作管理 角色：行政管理专家 员工管理 角色：员工代言人 现代 HR部门的定位与管理理念 集团及下属公司 HR定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代 HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 集团公司与下属公司 HRM关系 HRM纲要性基本规定 基本原则： 理念统一 规划统一 框架统一 分权与协调： 关键工作： 1、集团公司人力资源部与 下属企业人力资源部关系 核心人才队伍建设 2、人员任用、录用、调配 及解聘 3、个体绩效考核 管理制度建设 4、分配体系 5、员工培训 6、人力资源规划 7、员工关系 目标： 支撑 竞争力 凝集与归属 人力资源管理职能五星图 工作队伍的计划 留住员工 雇佣员工 员工发展 薪资管理 组织 文化 现代 HRM的内涵：系统管理人 n 基础 工作分析与人员分析 n 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 n 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等 HRD&M的新准则 n 沟通、共识； n 信任、承诺； n 尊重、自主； n 服务、支持； n 创新、学习； n 合作、支援； n 授权、赋能。 目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向 n战略绩效导向 n员工发展导向 n企业价值观导向 n制度公平导向 n竞争动力导向 HRM机制保证 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行 “ 工作 学习 ” 的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力 ） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力 ） 当前中国各类企业人力资源管 理制度创建定位 n 三大观念 全员性人力资源管理 经营性人力资源管理 战略性人力资源管理 n 三大机制 能进能出 能上能下 激励约束 n 三大队伍 管理人才队伍 专业技术人才队伍 人力资源管理队伍 目的： 建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系 绩效考核绩效考核 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 薪酬管理薪酬管理 自我诊断系统自我诊断系统 自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划 人才选聘人才选聘 培训开发培训开发 劳动关系劳动关系 职业管理职业管理 图图 .目前中国企业目前中国企业 HRM核心核心 3P模式模式 人力资源管理制度体系理解 (3P模式联动 ) SKAOs 绩效 P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位 P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 企业架构 企业文化 人员分析 政策环境 业务流程 高效人力资源管理 质量保证体系 建设思路 （ 4P） 核心 核心制 思路 度体系 要点 内涵 原理 （ P ） 核心技 术 （ PT ） 核心流程 （ PP ） 哲学理念 （ P ） 战 略 规 划 岗 位分析 人才 选 聘 绩 效管理 薪酬管理 人才培育 职业 管理 队 伍建 设 转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议 流程 方法 目标 依据 人力资源及其管理的系统诊断 根据业务战略驱动配置相关人才 根据战略、业务特点、人员特点及企业 现状设计人力资源管理制度体系 可持续竞争优势获得与员工自觉管理 （价值认同与自我规范） 问卷、访谈、统计 规范、培育、 循序渐进 分类、逐步推进 业务、文化、 源头分析 切入点 人才的质 与量 基础制度、规范的 可预期的发展路径 企业与员工 共同发展 现 状 把 握 、 人 力 资 源 管 理 战 略 理 解 一个成功的组织管理系统（ OMS） 具备吸引和保 留人才的九大要素 n 为人才制定的以客户为中心的系统 n 绩效和满意度测评系统 n 参与式管理系统 n 变革管理系统 n 持续的创新系统 n 项目团队组建程序 n 员工发展系统 n 人力资源管理系统 n 财务支持系统 成功的组织管理系统应关注的几个关键技术 n 人员素质管理（ PQM） n 人才满意度测评（ TSMS） n 人才记分卡 n 人才分配和 XYZ分析技术 n 人才投资利润测定技术 归根结底，我们赌的是人，而不是战略 第四部分 管理者品质及管理技 巧训练 你是一个成功的领导者？请完成以下测验问题 （ 1）能否正确理解业务内容？ （ 2）是否正确地了解自己担任的业务与组织整体的关联 ？ （ 3）给部下分配工作时是否有片面性？ （ 4）创造成绩与部下的能力是否相一致？ （ 5）是否信任部下？ （ 6）为了同部下取得整体感是否在必要时采取了和蔼的 态度，能否以和蔼的态度和部下同