3人力资源规划

第三讲 人力资源规划 洗衣公司的困境 每周的经理例会上， 洗衣有限公司的营销经理王某 宣布了一个好消息，刚与某大型公司签订了一份 300万 的洗衣合同，所有人都鼓掌示好。然而在座的人力资源 经理邓某却浇了一盆冷水，她说： “ 我们公司现有的工 人数根本不能保证完成合同任务，当然，我们可以额外 再招聘一些工人，但目前各行各业均缺工人，并且高技 术洗衣工人也很难在短时间内招聘到，对现有工人进行 培训也来不及补充空缺，这个问题要怎么解决呢？ ” 问题思考：人力资源规划与组织规划的关系是怎样的？ 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划的含义： 根据企业的发展规划，通过企业未来人力资源需 要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员 配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选 择等内容进行的人力资源及部门的职能性计划。 Human Resource Planning， HRP。 目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺 人才。 确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要 的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处； 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政 策和措施； 一个组织之所以要制定人力资源规划，是因为环境 是变化的。 案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测 日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系 。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从 而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动 力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值 30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内 部劳动力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展 业务，而是在世界各地建立 “ 出口中心 ” ，分别在马 来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到 1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外 市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那 些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。 人力资源规划的内容： 从层次上分为总体规划和业务规划。 总体规划 ：指在计划期内人力资源管理的 总目标、总政策、实施步骤和总预算的安 排。 业务计划 ： 短期规划。是总体规划的展开和具体化。 包括：职务编制计划、人员补充计划、减员 计划、人员流动计划、晋升计划、教育培训 计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系 计划、退休计划等。 从具体职能上可分为人员补充规划和人员发展 规划。 人员补充规划： 在以下情况有补充员工的需要：自然减员，如 退休、死亡或丧失劳动能力等；离职现象；技 术或管理革新；规模扩大； 人员发展规划： 主要是针对强企业内部员工的规划，为员工 提供各种培训、研讨等活动。包括晋升、平 调、培训等内容。 人力资源规划的基本程序： 明确企业战略目标与环境 分析现有人力资源状况 人力资源供需预测 制定人力资源规划 规划的评估与反馈 1、明确企业战略目标与环境： 明确企业战略目标与环境是人力资源规划 的前提。 2、分析现有人力资源状况： 对人力资源现状分析的重点在于明了本企业 各类人力资源的数量、质量、结构、分布、 利用及潜力、流动比率等状况。 2035 岁 3550 岁 50岁以上 年 龄 结 构 人力资源离职率 离职率 =离职人数 /（月初人数 +月末人数） /2*100% 人力资源新进率 新进率 =新进人数 /（月初人数 +月末人数） /2*100% 净人力资源流动率 净人力资源流动率 =补充人数 /（月初人数 +月末 人数） /2*100% 3、人力资源供需预测： 是人力资源规划中技术性较强的部分，也是 关键部分。 4、制定人力资源规划： 是编制人力资源规划过程中比较具体细致的 工作。 一份完整的人力资源规划至少包括：规划的 时间段 ；规划达到的目标； 计划的格式： 5、规划的评估与反馈： 要根据规划实施的结果，对其作出评估，并及 时反馈评估结果，根据评估结果对人力资源规 划进行修订或调整。 第二节 人力资源供需预测 一、人力资源需求预测 根据战略目标、发展规划和工作任务，综合考 虑内外环境因素的影响，对组织未来所需要的 人力资源数量、质量和结构进行估计的一种活 动。 外部因素 内部因素 l经济 l社会、政治、法律 l劳动力市场 l技术 l竞争者 l企业战略 l企业经营情况 l企业管理水平和组 织结构 l现有人员的素质和 流动情况 人力资源需求预测的流程人力资源需求预测的流程 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人 员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的 需求量 案例研究： “增加还是不增加 ” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主 任和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见 王主任说： “ 张经理，我需要增加一名工人，你却 要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来 有 10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在 就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了 13年 的时间，这个部门一直都是 10个人，以前这个部门 需要 10个人，当然现在一定需要 10个人 ” 。 思考：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不 增加呢？ 1、结构预测法 根据组织员工总体结构的变化情 况，来预测一定时期内该组织人力资源 的需求量。 NHR=P+C T 式中： NHR指未来一段时间内需要的人 力资源； P是现有的人力资源； C是未来一段时间内需要增减的人力资 源； T是提高或改进后节省的人力资源。 人力资源需求预测方法 例：某公司现有员工 200人，三年后，因业务 发展需要增加 100人，其间，由于技术的提高 ，可以节省 25人。问该公司三年后需要的人力 资源是多少？ 解：已知 P=200； C=100； T=25； 根据公式： NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源 275人。 特点：根据经验来预测，要求预测人员 素质高，比较适用于技术稳定的企业的中 短期人力资源的预测。 2、成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式： 式中： TB为期末人工成本预测总额； （ S+BN+W+O）是目前人平人工成本； a%是每年增加人工成本的平均百分数； T是指年限； 例：某公司计划三年后人力成本总额控制在 300万 元 /月。目前员工的平均工资是 1000元 /月；平均奖 金是 200元 /月；平均福利是 720元 /月；平均其他收 入是 80元 /月。公司计划对人力资源成本投入按 5% 的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量 。 根据公式： TB=3000000； BN=200； W=720； O=80； a%=5%； T=3 经计算得： NHR=1304（人） 该公司三年后所需人力资源数为 1304人。 特点：根据目前企业人力资源成本状况预测 目标年份人力资源要求量，较为精确。但不 可预测不同类别员工的需求量。 3、趋势分析法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量 变化状况，对未来人力需求变动趋势作出 预测。 计算公式： NHR=a1+(b%-c%) T NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展 的百分比差异； T是年限 特点：把过去趋势直接导向未来，其实际 上只考虑时间因素这唯一的变量 ,没有考虑未 来时间变化中其他相关因素对趋势的影响 。 例：某企业目前有 500人，计划每年以 15% 的速度发展，计划与实际发展的差异控制在 10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知 a=500， b%=15%， c%=10%， T=3 根据公式： NHR=5001+(15%-10%)3 =575（人） 三年后该企业需要 575人。 4、转换比率法 转换比率分析法： 将企业的业务量 转换为人力的需求量。该方法是一种 有效的短期需求预测方法。 计算公式： NHR TP XP TP是生产总量（总效率）； XP指人均生 产量； 特点 ： 进行估算时，需要对计划期的业 务增长量、目前人均业务量、生产增长率 等进行精确的估计；此方法只考虑员工需 求的总量，不能说明其中不同类别人员的 需求差异 。 实例分析： 一家销售公司目前销售量为 800万元， 计划明年增加 200万元的销售量，销售人员 平均年销售量为 50万元，明年该公司需要 销售人员多少人？ 解：已知： TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20 （人） 练习： 1、一所医院目前床位数为 200，共有 50名 护士，人均床位数为 4。计划要增加 50个床 位，如护士效率不变，那么期末护士的数量 是多少？如果由于培训与开发，护士效率提 高了 20%，求期末护士需求量？ 2、某企业目前有 800人 ,计划平均每年的发 展速度为 10%,计划与实际发展的差异控制在 5%,5年后该企业需要增加多少人 ? 5、德尔菲法 -专家直觉预测法 20世纪 40年代末由兰德公司 “ 思想库 ” 发展而来。由若干专家（并非学术意义上 的）对每一问题达成意见。 “ 背靠背 ” 重 复 3 5次使意见趋于一致，每次归纳后， 反馈，并提出修改意见原因。 德尔菲法的预测程序： 1、作预测筹备 2、由专家预测 3、进行统计与反馈 4、表述预测结果 运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 专家 编号 第一次判断 第二次判断 第三次判断 最低需 求 最可能需 求 最高需 求 最低需 求 最可能需 求 最高需 求 最低需 求 最可能需 求 最高需 求 1 100 150 180 120 150 180 110 150 180 2 40 90 120 60 100 130 80 100 130 3 80 120 160 100 140 160 100 140 160 4 150 180 300 120 150 300 100 120 250 5 20 40 70 40 80 100 60 100 120 6 60 100 150 60 100 150 60 120 150 7 50 60 80 50 80 100 80 100 120 8 50 60 100 70 80 120 70 80 120 9 80 100 190 100 110 200 60 80 120 平均 70 100 150 80 110 160 80 110 150 该公司对人力的需求量究竟是多少？方法 有以下三种 : 计算最低需求、最可能需求和最高需求 的算术平均值 ， 得到人力需求量。 NHR（ 80 110 150） 3 114（人） 计算加权平均值 ，得到人力需求量。一般地 最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是 0.2、 0.5、 0.3。 NHR 800.2 1100.5 1500.3 116(人 ) 用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排 列： 最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ： 80 100 120 140 150 最高需求： 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分 别是 80、 120、 155,各权重仍然取 0.2、 0.5、 0.3 。 NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人 ) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需 求量为 114123 人。 二、人力资源供给预测 含义：组织为满足未来一段 时间的人力资源需求，对可以获得 的人力资源状况作出预测。 组织内部人力资源供给预测 ： 影响因素： 员工流失情况； 内部流动情况； 方法一：技能清单法 p列出了与员工从事不同职业的能力相关的特征， 包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证 书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其 实力或耐心的测试情况。技能清单可以帮助计划 制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可 能性。 内部供给方法： 方法二：管理人员接续计划 是预测企业内部管理人员供给的一种 简单有效的方法。 步骤：确定计划范围；确定可能人选 ；分级评价；确定接替人选。 方法三：马儿可夫法 转换概率矩阵分析法，根据企业内部某 一阶段内从事某项工作的人员转移的历 史数据，预测未来某一时期该项工作的 人员转移的概率，从而预测企业内从事 该项工作的人力资源供给情况。 试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年 供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员 现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出 各种人员的变动数和需补充的人数： 人 员调动 的概率 职 位 g j s y 离 职 高 层领导 （ g） 0.85 0.15 基 层领导 人 (j) 0.05 0.80 0.05 0.10 高 级 会 计师 (s) 0.10 0.70 0.20 会 计员 (y) 0.10 0.70 0.20 职 位 初期人 员 数量 g j s y 离职 高 层领导 人（ g ） 20 17 3 基 层领导 人 (j) 60 3 48 3 6 高 级 会 计师 (s) 90 9 63 18 会 计员 (y) 160 16 112 32 预计 的人 员 供 给 20 57 82 112 59 需 补 充的人数 3 8 48 组织外部人力资源供给预测 1、有关概念 公民劳动力：由 18岁以上的公民组成。（ 军人 、放弃找工作的病残者 、在押犯人除外） 劳动力储备：由 18岁以上，暂时不寻找工 作的公民组成。 劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年 龄群的百分比。 失业率：正在寻找工作的人员与正在工作 的人员的百分比。 2、影响企业外部人力资源供应的因 素 劳动力市场 劳动力市场供应的数量与质量； 经济与社会环境； 当地工资率； 生活质量高低； 同行业的人才竞争。 人口发展趋势 A、人口绝对数增加较快： 中国内地第 13亿个小公民于 2005年 元月 6日零时 02分在北京妇产医院诞生。 B、老年人口的比例增大： 照国际公认的标准，一国 60岁以 上人口的比重达到 10，或者是 65岁以上人 口占总人口的 7时，即为老龄化国家。我国 60周岁以上的老人已超过 1.32亿，按国际标 准，我国已经进入老年化社会。 世界银行最近公布了一项调查：考 虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时 期出生的人口 20年后将进入退休年龄，预计 到 2020年，中国老年人口的比重会急剧上升 ，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结 构严重的老龄化。到 2030年，中国 60岁以上 人口的比例将会从 9%上升到 22%。 D、沿海地区人口比例增加； E、城市人口的比例增加。 科学技术的发展 A、使行业就业人数结构发展变化： 蓝领、白 领员工的需求比例发生变化 B、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需 求量增大 政府法律法规 企业工会 组织人力资源的供给与需求总是处于 失衡状态 。 （一）供大于求时 1.扩大需求 p（ 1） 企业要扩大经营规模