4.管理类课程-人力资源篇-0515-学员手册

1 建立人才培养机制的重要性 建立人才培养机制的重要性 2 经销店部门职能及人员职责 经销店部门职能 经销店销售岗位人员职责 3 4 经销店人员招聘 人员招聘的注意要点 招聘流程 招聘技巧 8 8 9 绩效考核与辅导 目标管理 绩效考核 销售人员的管理 销售人员的辅导 13 14 15 17 员工培训与激励 培训的意义 培训的目的 培训的规划与管理 员工激励 20 21 22 24 会议与沟通技巧 销售会议的作用与形式 早会 夕会 周会 沟通技巧 27 27 28 30 31 目 录 2 “21世纪最缺的是人才 ” ， 每个 企业最需要 都 是人才。 相应的，人才培养和管理方面的问题也 是每个企业都会面临的问题 。 这其中， 后备管理人才和领导人才 的培养 更是重中之重。 研究后备阶梯人才有两个方面，一是如何留住现有人才，二是如何培养阶梯人才和后备接班 人。 如何留住人才。在考察总结相关企业经验后， “留人 ”可 从四方面入手： 首先是事业留人， 每个员工都希望能在自己的工作中体现自我价值。所以企业的管理者应该 给自己的员工创造各种良好的成长条件，使员工在公司的职业生涯中能有不断成长的空间和机会 。 其次是环境留人，我们要善于营造一个让人心情舒畅的工作环境。在这样的工作环境里，员 工心情好了，才能更好地为公司服务。 人心是最宝贵的。公司领导要善于运用亲和力和影响力来赢得人心，所谓 “得人心者得天下 ” 。因此情感 也 可以留人。 优秀 的企业一定要有很好的机制，以保证利益的合理分配，这样才能留住人才，这就是所谓 利益留人。 人才的确定不是 “相马 ”而应是 “赛马 ”，只有在长期实践中经过长期考验的接班人才靠得住。所 以建议所有的 FTMS经销店都应建立一种后备阶梯人才的培养机制，应该有明确的培养选拔制度、 标准、流程，让每一个有上进心、进取心的人都能对自己在公司的职业生涯有个明确的方向。在 实践中经过考验、与团队共同成长的人才，自身的能力得到认可的同时，也具备一定的 “群众基础 ” ，这样的接班人能更好地实践建百年老店的企业愿景。 建立人才培养机制的重要性 3 经销店具有销售功能的部门到底具有什么职责呢？这里主要概括介绍的是销售部和市场部的 工作职能。 经销店部门职能 经销店部门职能及人员职责 销售部 负责执行销售业务及促销活动，完成销售目标 负责车辆订购及库存管理工作 编制营销计划，提供营销策略，市场开拓方案并组织实施 进行市场调研，并负责信息反馈 负责日常接待及客户关系的管理工作 开展汽车按揭，保险精品，二手车交易等周边业务 负责组织实施销售培训工作 市场部 （或客户服务部） 市场推广方案的制定和执行 市场商情信息的整理分析 客户服务热线的管理 客户满意度调查、统计分析和提升计划的制定和实施 客户投诉案件整理分析 那么作为销售管理人员，应该如何对部门和人员进行管理呢？这里就要涉及到管理人员的能 力问题。概括说来，管理人员 应具备的主要能力体现在以下几个方面： 5. 派工 6. 沟通协调 7. 情商管理（ EQ） 8. 人员培训 1. 洞察力 2. 预测问题 3. 解决问题 4. 目标管理 4 销售部长 学历 大学本科或以上文化程度 专业 汽车技术、营销、企业管理或相关专业 工作经验 三年以上汽车销售或汽车维修的经验和二年以上的企业管理经验 年龄 45岁以下 资格 驾驶证（ C牌）、能熟练驾驶汽车 能力 具有先进的营销管理能力、沟通能力、市场开拓能力和团队激励能力，能熟练进行计算机操作，能熟练处理客户投诉 工作职责 目标 (计划 )管理（包括：根据销售目标制定进销存计划；组织实施销售计划； 销售业绩信息反馈） 客户接待管理（负责落实 SSP中接待礼仪规范执行，提升销售人员的接待技 巧） 交车流程管理（落实执行 SSP中的交车流程和交车后的追踪服务） 客户资料管理（查核客户管理工具的填写和保存，掌握销售人员对客户的追 踪情况） 展厅日常管理（展厅日常的维护和 5S管理） 市场业务配合（包括：负责市场信息分析，比较竞争品牌与一汽丰田品牌的 差异；制定相应的销售策略，提高自身营销能力；广宣活动的支持与执行） 营销能力推动（包括：了解部门整体及销售人员个人的销售能力；制定短中 长期培训计划并监督实施；每日审批销售人员上报的信息，并作审批；负责 下属员工的销售绩效考核） 组织沟通及管理（包括：部门团队精神的营造；早会与夕会的组织实施；销 售相关问题的反馈与总结；平行部门沟通与协调；合理调配部门内人力，物 力资源） 下面我们将要介绍的是 FTMS建议的销售部各岗位的岗位要求及其工作职责。 经销店部门职能及人员职责 经销店销售岗位的人员职责 5 销售主管 经销店部门职能及人员职责 学历 大专或以上文化程度 专业 汽车技术、营销或相关专业 工作经验 二年以上汽车销售或汽车维修的经验和一年以上的企业管理经验 年龄 35岁以下 资格 驾驶证（ C牌）、能熟练驾驶汽车 能力 具有良好沟通能力，团队激励能力 能熟练进行计算机操作 具有现场支持的销售能力 能处理客户投诉 工作职责 车辆销售（执行并检查 FTMS销售业务流程） 车辆关联商品销售（执行并检查，关联商品销售业务流程） 看板管理（每日进行相关数据更新并协助解决异常现象） 客户资料管理（客户管理工具日常检查并对客户进行回访） 信息收集（区域市场、竞争车型的信息收集） 商品车管理（进车与文件核对检查；库存车辆盘检及明细提供） 客户接待管理：（培训接待礼仪技巧；执行检查 SSP接待礼仪规范） 展厅 5S管理（展厅和展车的维护与检查） 6 销售顾问 经销店部门职能及人员职责 学历 大专或以上文化程度 专业 汽车技术、营销或相关专业 工作经验 具有一年以上从事汽车销售或汽车维修的经验 年龄 35岁以下 资格 驾驶证（ C牌）、能熟练驾驶汽车 能力 了解汽车销售的运作模式及汽车行业的发展趋势 了解汽车性价、配备等知识 工作职责 车辆销售（按照公司规定执行订定合同、收款、交车的作业流程） 车辆关联商品销售（如保险、精品、按揭、车辆进厂维修等负有销售的责 任） 日常维护工作（执行展厅和展车的 5S维护） 日常业务工作：（每日依规定时间参与早（夕）会；本人销售工作计划的 制定与实施，包括潜在客户开发、意向客户促进、收款、交车及 C卡客户关 系维护等工作；配合公司举办的促销活动；参与信息反馈，反馈市场动态 ；执行交车业务流程及交车后跟踪，以电话访问、短信、信函等方式，保 持良好互动关系） 服装、礼仪（注意服装、仪容及接待技巧，以 “专业 ”“热忱 ”塑造企业特色） 7 经销店部门职能及人员职责 单元小结 在学习本单元的内容之前，我们首先了解了 建立人才培养机制的重要性，本单元我们学习的 是经销店部门职能及人员的技能要求和工作职能，经销店销售人员的管理过程区分为六个阶段， 分别是 “选、训、用、评、留、展 ”，这些会在以后的单元分别介绍。 8 “选、训、用、评、留、展 ”的第一步就是选，也就是人员的聘用和选择。是否能选择到合适的 人才，这是人力资源管理的第一步，也是最重要的一步，若选择不当，可能会给经销店带来很大的 损失。员工的数量应根据各经销店的实际业务量确定，应避免出现人事结构膨胀或员工工作量过重 等现象发生。 人员招聘的注意要点 经销店人员招聘 根据经销店需求制定招聘计划 报总经理审批执行 公开发布招聘信息 筛选应聘 人员 正式上岗 不合格 归档 合格 归档 再培训 是否合格？ 归档 安排应聘人员参加 笔试及面试 合格 到经销店接受新 进销售人员培训 不合格 不合格 合格 合格 不 合 格 招聘流程 经销店一般比较理想的招聘流程如下图所示： 9 为选择合适的人才，经销店除了应依招聘流程开展招聘工作之外，还应该注意以下几个要点 。 依据岗位需求制定招聘计划 依据岗位资格要求筛选应聘人员 通过面谈及测验甄选符合岗位需具备的知识和品质的适当人员 通过试用期对人员品质及工作表现进行评估，任用素质优良的人员 在特定的时期（如 FTMS的新车型上市前三个月）盘点销售人 员 并进行销售人员招聘 经销店人员招聘 招聘技巧 招聘面试是公司人力资源部门的一项重要工作内容，如何通过短短的几十分钟的时间，判断 应试者是否适合招聘的岗位，使合适的人在合适的岗位上，是经销店招聘成功与否的关键。 下面我们要介绍的是招聘过程中的 STAR原则， STAR是 SITUATION（背景）、 TASK（任务 ）、 ACTION（行动）和 RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 在与应聘人员交谈时，首 先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查 (Situation)，然后着重了解该员工具体的工作 任务 (Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动 (Action)，所采取行动的 结果如何 (Result)。 这样，通过 STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者 潜在的信息，为决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应 聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 10 经销店人员招聘 当然，对于刚刚从学校毕业的应聘者来说，销售经验相对匮乏，那么我们招聘的重点就在于 他（她）的性格、能力和态度。从事销售工作的人应该是有活力的、乐观开朗的、积极的，善于 与人交流与沟通及团队合作的。对于优秀的毕业生，经销店更多地要承担人才的建设培养任务。 对于我们 FTMS新开业店而言，我们强调的是销售部长的参与和决定权。销售部长必须与应 聘人员有深入谈话的机会，以全面了解后者的情况，应尽量避免 “空降 ”销售部长或指定销售人员的 情况。还有，面谈后可能会有理性的讨论和分析，但对销售部长而言，降低错误决定的几率，不 是凭着一堆没有结论的测验结果，而是运用让他们成为成功销售人员和成功经理人的洞察力和感 觉。 为了在人才的选用上有更科学化的参考方向，并能激起更多的人朝该方向努力，特提出美国 和日本的实例供大家参考。 美国两位行为科学家经过 7年实地研究 ， 得出结论：要成为优秀的销售人员，在个性上必须具 备两种主要特质 敏锐的同感 心 和自我驱动力。 日本的研究人员曾以销售人员实绩追踪研究发现：销售人员业绩的好坏与销售人员的态度能 力有极大的关联，因此在聘用和教育销售人员时，如何发掘 其 成长潜能 并 加以培养是十分重要的 。所谓态度能力就是人类基本的思考创造力及技术能力以外的能力。如何决定销售人员的态度能 力？有 14项特性可供参考，即积极性、自我依赖性、领导性、共感性、活跃性、自主性、协调性 、责任感、持久性、思考性、感情安定性、顺从性、慎重性、规律性。 研究人员指出 好的销售人员在积极性、自我依赖性、领导性、共感性、活跃性、自主性方面 都要大大强于业绩差的销售人员；另外协调性、责任感、持久性、思考性、感情安定性、顺从性 等方面也会比较强；而只有在慎重性和规律性方面稍差。 11 永佳的用人原则是 “不挖同行人员，不挖职业经理人做部门主管、经理 ”， “招新人 ”、 “ 招中庸的人 ”。其主要管理思路是从企业内部培养，培养 “忠诚员工 ”，永佳的所有中层干部 都是从基层做起来的。虽然对于企业来说，员工的培养成本较高，一般一个销售员要经过 半年左右的培养时间才可以正式上岗，但是人员的归属感强，稳定性高，流失率小。 在人才的培养方面，永佳的销售人员非常年轻，很多是 80年代出生，刚从学校毕业的 学生。为了加强员工服务意识，去除 80年代人身上普遍存在的娇、骄二气，新人入职的第 一堂课不是商品知识，更不是销售技巧，而是从一些如打扫展厅卫生、为客户端茶送水等 细微的小事做起，等其融入团队之后，再开始做相关业务知识的培训。 员工的素质、心态和精神面貌是反映公司经营者经营理念和管理方式的直接媒介，管 理者的言传身教会对下属的一言一行、一举一动产生潜移默化的影响。 “为客户服务，为 客户着想 ” 已经成为永佳丰田从总经理到普通一线员工的惯性工作意识，始终坚持以客户 需要为宗旨，并进行不断地改善，不断地创造。 东莞永佳丰田有一名销售顾问小谢，经过经销店的培养和她自身的努力，经过不到半 年的时间，她就从一个刚从学校毕业的新人发展成永佳的销售冠军。她认为，她的成功除 了依靠自身的素质和不断的努力之外，离不开公司为其创造的良好条件和工作氛围，更离 不开公司领导的关爱培养以及人性化的管理模式。 好事例来源：东莞永佳丰田 经销店人员招聘 好事例参考 12 单元小结 本单元，我们介绍了员工招聘的相关流程和技巧。 经销店只有在把好招聘关的基础上，加强 对员工的培训和教育，使更多的员工人尽其才，并为其提供更广阔的事业舞台，才能更有效地整 合人力资源，企业才会永续发展。 经销店人员招聘 13 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更 加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似 是 一件简单的事情，但是 如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握 SMART原则。 所谓 SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的 (Specific)； 2. 目标必须是可以衡量的 (Measurable)； 3. 目标必须是可以达到的 (Attainable)； 4. 目标必须和其他目标具有相关性 (Relevant)； 5. 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based)。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是销售管理层能力不断增长的过程，销售部长必须和员工一起在不断制定高绩效目 标的过程中共同提高绩效能力。 目标管理 绩效考核与辅导 Specific（具体的） Measurable （可衡量的） Attainable （可达到的） Relevant （相关性的） Time-based （具有时间性的） 14 为实现企业的经营目标，各经销店应建立完善的内部考核管理制度，对各部门和员工的业绩 进行考核。绩效 考 核是经销店管理者与员工之间的管理沟通活动，其结果可以直接影响到薪资调 整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，还可以让员工明白自己在经销店的真实表现和 经销店对员工的期望，并且能为员工的职 位 升降提供有力的参考依据。 但设计绩效考核的类型、项目、标准、比重、对象，会因各经销店经营政策所侧重的人、事 、时、地、物不同而无法制定统一的考核模式，我们这里主要介绍的是绩效管理的技巧。 销售人员的工作表现管理，其实就是绩效的管理。对于汽车销售的绩效而言，绩效主要体现 在三个方面： 首先是个人发展，包括销售人员个人的知识、技能和执行公司政策的情况。 其次，销售人员的绩效发展离不开销售部长的支持，这些支持包括有效的领导、提 供必要的资源和及时的辅导。 作为管理的必要手段，不仅要通过日常的动作，还必须有管理规范，这就涉及到管 理平台的设计，包括规章制度、评估工具和流程等。 绩效考核 绩效考核与辅导 v 销售部长支持 领导 资源 辅导 + 绩效 v 个人发展 知识 技能 执行公司政策 v 管理平台追踪 管理 评估 + = 15 通过各种销售计划表、成效分析表，可以有效了解销售人员的工作情况，从而针对不同问题 ，予以相应的指导，实际上也是对销售人员的指导和督促。 首先是销售报表的设计，我们可以根据需要设计不同的报表，以适合不同的销售活动。设计 销售报表时销售部长需要考虑的问题主要有： 需要知道销售区域内的哪些信息，才能有效管理整个运作？ 需要交给总经理什么样的信息？ 要怎样才能让销售人员简单而 方便 地提供信息？ 要怎样才能让总经理阅读您所传达的信息？ 在设计报表时，若能时时提醒自己这些问题，避免问些不必要的信息，就可以设计出销售人 员 容易 填写也很 便于管理人员审阅 的报表。 表格设计好之后，销售部长应如何从中收集信息呢？每张报表有不同的目的，我们 将 在客 户管理篇中进行探讨。但要强调一点的是 别让报表成为 “老板不看，伙计不干 ”的摆设 。如果销售 部长和总经理不重视，那么肯定会 降低 销售人员收集并填写各种客户信息的积极性，从而影响销 售和客户信息的质量。 如何督促报表准时交回？有些销售人员会在不断催促、提醒和要求的情况下，甚至销售部长 的威胁下才能做到。我们认为比较理想的方法是 使销售人员 养成良好的工作习惯和意识，并告知 该项工作的重要性，纳入薪酬考核的内容。若还有问题，可通过必要的奖惩予以处理。以下举一 考核表，供大家参考。 绩效考核与辅导 销售人员的管理 16 绩效考核与辅导 17 关于辅导目标，主要有两个方面。第一，业绩目标，主要从销售人员的销售台数和客户维系 的质量。第二，行为目标。这主要是销售人员的日常行为和销售动作的辅导，这也就是在展厅中 执行 FTMS销售业务标准和规范的能力，使每位 FTMS的销售人员都能具备专业的素养和表现，不 断提升 FTMS的品牌形象。 关于辅导对象，主要有三方面：表现差的销售人员、表现好的销售人员、同事之间的相互辅 导。 对于表现差的销售人员，无论是行为表现还是业绩表现，都是销售主管和销售部长日常管理 和辅导的重点，避免出现木 桶 理论中的短板，提升整个销售团队的水平和服务意识。 对于表现好的销售人员，为什么也要进行相应的辅导呢？人无完人，请各位想想，世界上高 尔夫打得最好的是谁？网球打得最好的又是谁？他们有没有教练？他们进不进行训练？对表现好 的销售人员进行辅导，也是一种激励方式。 还有就是同事之间的相互辅导，或称 “同侪训练 ”。与销售部长销售主管的辅导 相比 ， 有时 来 自于同事的辅导更 为 及时 、 更有效果。如果一个销售团队能建立起同事间 “知无不言，言无不尽 ”的 宽松的氛围，将是最理想的学习型团队的模式。 绩效考核与辅导 销售人员的辅导 现场支持 这里我们还要提的是现场支持的重要性。 销售人员都希望自己在与客户洽谈 、 完成 交易的 过 程中，如果遭遇困难 ， 需要销售主管支持的时侯能在任何时间都找到销售主管。销售部长对销售 人员的辅导中最重要的方法之一就是现场支持。 现场支持是有效的管理方法，而且能提升销售的成功率。作为销售部长或销售主管，每天的 工作日程中必须有一定的时间进行现场的巡访和支持。在展厅中，销售部长要学会以专业的眼光 找重点，抓准时机进行现地教育和辅导动作。 销售部长（销售主管）现场支持的工作内容包括： 展厅现场走动式管理 适时参与现场销售工作 认识销售人员主动引荐的客户 18 要有效执行现场支持的动作，也不是销售部长一人就可以达成的，还得依靠所有销售人员的 共同配合。作为有效率的销售团队，应当养成良好的默契和习惯，当销售部长现场走动管理时， 销售人员必须有意识地将手头的客户适时介绍给销售部长。此外，现场支持也是很重要的管理依 据。刚才我们谈到了绩效管理，其中很重要的一个部分是客户维系的管理，而客户维系动作和客 户资料的准确率如何确认？销售部长不可能每人每项进行确认，比较理想的方法是进行抽查。而 如何抽查？抽查的内容如何确认？现场支持和辅导时的信息就非常重要了。销售部长在与客户交 谈的过程中可以有针对性地收集客户信息，并在客户资料抽查时进行比较，可以有效地判断销售 人员的工作绩效。还有，销售部长趁此机会与客户建立关系后，也有利于事后进行必要的回访和 追踪动作。 绩效考核与辅导 辅导方法 销售部长的辅导的方法，无外乎三种，即预防法、检查法、改正法。 预防法，将可能发生的问题在萌芽阶段就予以解决，当然是最佳的处理方式。针对新 开业店而言，如何才能做到全面的预防呢 ？ 开业前培训是必须的而且 也 是很有效的方 式。 检查法，针对行为的检查与前面提到的现场辅导可同时进行，针对业绩的检查可通过 最终结果和有关工具执行。 改正法，通过检查发现可改进的事项后，在工作中予以纠正，并在日后的工作中加以 检查确认。 除了以上三种方法，还有一种奖惩法。也就是通过相应的激励和惩罚措施，促进销售 人员的工作。 19 单元小结 本单元， 我们学习了目标管理、绩效考核、人员辅导的相关概念和方法 ，也就是人才管理中的 用和评。用和评是两个相互关联的方面，本单元主要强调的是如何在用和评的过程中充分发挥销售 人员的积极性和自主性，激发销售人员的潜能， 绩效考核与辅导 20 现今社会， 越来越 多 的 企业认识到培训体系建设系统化培训的重要性，也 更 愿意在这方面 投 入 人 力 、财 力 、物 力 ， 把 培训工作 放在比较重要的位置。 那么对于经销店来说，培训有什么重要 的意义呢？ 对于新开业店而言，培训和训练是促进销售人员成长和业绩提升的主要工具。培训和训练是 一个 长 效的机制，而且是非常有效的管理工具。通过培训和训练，管理层可以将所要传达的概念 有效地与销售人员进行沟通，达成双方的共识，并付诸行动。当然，培训和训练的效果也不见得 是立竿见影的，所以才提到了 “学习文化 ”，培训和训练也需要有有效的机制和流程来确保其最大效 率。 我们建议经销店要打造学习型组织，那么学习型组织的关键特征是什么呢？ 培训的意义 特征 描述 持续成长 员工分享所学，学以致用，改善绩效 知识创造与分享 建立一套创造、获取以及分享知识的系统 检讨性的系统思考 鼓励员工用新的方法思考，看重关系和反馈 学习文化 学习得到奖励、晋升，且符合公司目标，管理层支持 雇员的价值评价 营造一种确保每位员工都能得到发展及成长的环境 员工培训和激励 21 经销店为什么要培训？常见的培训原因和目的有以下几点： 销售成本的升高 市场竞争的激烈 销售人员的流失和补充 销售服务理念的灌输 训练计划是重要的激励诱因 商品和服务的复杂性 客户期望销售人员具有专业性 销售人员素质的提升 良好的培训是有效的管理方法，是预防的动作。而让销售人员养成良好的学习习惯，是管理 人员的职责。总的来说，经销店应该做和能够做的，首先是从公司发展战略和经营目标出发，找 出和确认要达到这些目标必须具备的能力；其次，在具体操作过程中，把工作重点放在那些可衡 量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和管理层的管理方法方面；同时，要始终保持 持续改善的观念和态度，不断积小胜为大胜，避免追求速胜的心态；最后，还必须认识到应该看 重的是通过种种培训实操，公司和员工得到了什么 而不是培训组织者做了什么。 培训的目的 员工培训和激励 22 一个公司成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随 公司的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对公司的实际贡献程度。具 体来说，对销售人员所要求的能力应该包括：基本的商品知识、专业的销售技能、工作态度、行 为表现这四个方面。基本上，对于知识和技能，培训可起到非常大的作用。态度问题，往往就是 价值观的问题，更需要的是领导者的身体力行、以身作则。而行为表现，则更多需要制度性的规 章条文来引导、约束和规范。这里我们就要讲到培训的规划与管理。 培训的规划与管理 培训的规划 公司经营策略方针 1. 问题点发掘 2. 训练课程规划 3. 在职培训扎根 4. 成效追踪 经销店内部检讨 总公司稽核辅导调查 运营资料分析 训练对象 经销店各级人员 训练方式 案例分析、实际演练、小组 讨论 课程规划 强化问题解决功能 经销店在职培训执行体系 营运问题点追踪 销售职能评选竞赛 技术力评选竞赛 管理人员职能评选 上图是经销店总体的培训执行方法，是大图 像 。请注意四个要点：问题点的发掘 、 训练课程 的规划 、 在职培训内容 、 成效追踪。要使培训有针对性，问题点的发掘和课程规划有很重要的作 用。销售部长和培训担当人员要注重销售人员的实际工作状况，不断针对实际问题和普遍性问题 开发课程，有效解决销售人员的实际问题，这样也能使培训更有说服力，提升销售人员参加培训 的积极性和能动性。 员工培训和激励 23 培训的执行方法 销售人员的训练主要有两种方法：非工作场所的训练，即 off the job training，工作场所的训练， 即 on the job training。前者是在教室内实施的培训，后者是从工作场所的实际销售来学习的一种训 练方式，如协同销售、角色扮演、实习洽谈、实地教学、实例示范、当面指导等。 除此之外 ，还有很 重要的一点就是再训练计划。请注意，持续的培训 才 可能真正提升销售人员的技能。培训要有跟踪的 手段和工具， PDCA。 主要培训方式 销售人员 在岗培训 专业技能 培训 商品知识 竞车比较 车辆介绍 销售技巧 实际 工作情况 销 售 案 例 讲 解 现 场 示 范 小 组 角 色 扮 演 新进销售 人员培训 经销店内部制 度和流程 商品知识 竞争车型比较 销售业务流程 销售技巧 销售技能类课程 目标与绩效管理 财务管理 人力资源管理 品牌教育 领导与团队合作 基础课程 培训 进阶课程 培训 员工培训和激励 24 经过慎重选择和培训的销售员，就一定能出色完成销售任务吗？ 未必 。经销店还必须制定 薪 酬制度，以及 激励 技巧， 管理者要 善于与销售人员沟通。 关于激励，有以下主要的几种理论： 赫兹伯格双因素理论：保健因子和激励因子； 目标设定理论：目标设定应稍高，激发潜能； 增强理论：就 像 教育小孩，不要盲目批评，不断的鼓励能增强人的行动和学习意愿 ； 公平理论：公开、公平、公正。 激励是否局限 于 薪酬机制呢？金钱当然是很重要的环节，但千万别忽视了精神的力量。我们 来看一下马斯洛心理需求分级的理论。人在不同层面都有不同的需求，这些都可以成为激励的因 素和方法。 对员工进行激励时，应注意以下问题。 承认个体间的差异性：对优秀人员有激励，对后进人员的进步也应有激励 。 适才适所：针对不同岗位制订不同的激励措施 。 我们特别强调报酬与绩效和目标的关联性，特别是涉及到薪酬方面，更要注意查核 系统的公平，否则可能导致反效果。 员工激励 生存 自我价值 荣誉感 归属感 安全感 员工培训和激励 25 激励 员工 的方法主要包括： 赞美技巧：要夸奖员工，需要因时 、 因人 而异。 懂得赞美技巧是销售管理人员的成 功要件 赞美 要 自然、简单扼要、掌握时机、 “小题大做 ”、告知周围的人、在全体员工面前 赞美、一对一赞美、自掏腰包请客、对赞美内容要深思 批评技巧：批评是从反面激励。批评的方式依内容和对象不同，可分为五个阶段： 暗示、忠告、引起销售人员注意、申诫、制裁 帮助有问题的销售人员：我们可以将有问题的销售人员分类，针对不同类型采用不 同的激励方法 激励顶级销售人员的方法：重点是发现这些明星级人物的共同倾向和特性 员工培训和激励 激励的方法 具体到我们经销店的实际情况，大致可以有以下的激励方法：同事的压力、认同、荣誉、奖 励、竞赛、表示信任、没有限制的收入潜力、晋升、稳定性、销售好商品的机会、合理与公平的 对待、亲近的动作、实际的目标、提供意见、决策责任、训练、工作的多样性、成就。 26 单元小结 本单元，我们主要介绍了员工培训的重要性和培训规划和实施的主要方法，以及一些激励的 理论，以供各经销店参考执行。 员工培训和激励 27 销售会议是销售部长在管理过程 中 的有效工具，而且必须成为经销店的日常管理规范。尤其 对于新开业店而言，没有规矩，不成方圆。只 有 在开始时就能设定良好的销售会议机制 、 养成有 效率的会议流程 、 培养销售人员参与会议的积极性， 才 能保证 日 后销售人员管理工作的有序开展 。以下是一些关于销售会议的注意要点： 明确销售会议对销售人员的管理作用 掌握一般销售会议的流程和注意要点 掌握使会议更有成效的方法，并使用相应的工具 了解掌握夕会、周会等各种销售会议的作用和组织方式 学以致用，将所学销售会议技巧和方法应用于实际工作 接下来，我们再针对经销店的实际情况，列明经销店的日常会议，探讨在各种例会过程中应 注意的事项和应覆盖到的内容。 销售会议的作用与形式 会议与沟通技巧 早会是销售会议的一种形式，对销售人员有着重要的激励作用，是销售部长或主管对于销售 人员进行教育的集会。早会是激发销售人员一整天活力的起点，应该设立 “今天该做些什么？改进 什么？ ”等目标，在短时间内确定任务的分配。早会的一般形式有：质询方式、轮流主持、动态早 会、表演方式、视听觉方式、褒奖式等类型。可在不同情况下灵活运用。 早会的流程 时 间 : 15分钟左右 地 点 : 展厅 人 员 : 全体 主持人 : 销售部长或销售主管 准备工作 : 在早会之前 , 整理环境、展车、各项内部事务 28 会议与沟通技巧 早会应以全体工作人员以销售为内容，即让全体销售人员理解今天的工作目标，并加以 指示。早会应以始业检查为起点，内容应具体提示，具体内容包括：对于销售人员、销售工 作、商品、展厅和销售场所、联络事项等的目标及指示，以及简要的 OJT教育。 做早操或喊口号，检查销售人员的衣着及精神状态 全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报 政策宣达： FTMS或上级部门的各项政策的传达、落实 昨日绩优人员的表扬，并适当进行激励 今日达成目标及注意事项，由各销售人员口述，主管适时提出支持 礼仪训练，仪容检查：根据 FTMS或经销店的规定，检查销售人员的着装，强化礼仪 训练， 例： “欢迎光临 ”， “谢谢光临 ”；及电话问候语， “XXX公司，您好！ ”， “销售员 XXX，请问有什么可以为您服务的？ ” 提升士气，