ch2战略性人力资源管理系统设计

第二章 战略性 HRM系统设计 人力资源管理的框架体系 * 1知识源于积累 本章要点简介： p 1.HRM的基础和依据是什么？如何理解？ p 2.在组织体系、 HRM的人性假设方面的理论研究有哪些？ p 3.如何理解人力资本价值？ p 4.战略性 HRMS的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协 调从而共同体现出 HRM选人用人育人留人的功能？ p 5.HRM的 4大运行机制具体内容是什么？它们如何从不同角度来整合和激 活组织的 HR、 提升 HRM的有效性？ p 6.如何理解 4大机制的重心在于企业 HR价值链管理的整合？ p 7.HRMS的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整 个 HRMS是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？ Date 2知识源于积累 开篇问题 p 1.随着公司规模扩大，人员数量增加，如何充分 了解每个员工的工作业绩和工作能力？如何支付 报酬？ p 2.随着规模扩大，按照什么标准从劳动力市场上 获取必要的 HR？ 如何保证公司在劳动力市场上的 吸引力？ p 3.人员数目增加，采用什么样的考核指标、考核 方法，衡量员工工作绩效？ Date 3知识源于积累 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 以 KPI为核 心的绩效管 理体系 以职位和能力 为基础的薪 酬管理体系 HR的获取 与再配置 基于职业生涯 规划的培训 系统 职位说明书 与素质模型 素质模型 人性假设 人本价值理论 职位分析与评价 组织体系 使命、愿景与战略 图 2.1 现代人力资源管理的系统模型 Date 4知识源于积累 第 1节 战略性 HRM系统设计的基础和依据 p1.1对企业的组织与工作系统的研究 n 1.1.1企业的使命、愿景和战略 n 1.1.2组织系统研究 n 1.1.3职位系统研究 p1.2对人的特征和内在规律的研究 n 1.2.1人性的基本假设 n 1.2.2人的内在能力结构与特征 n 1.2.3人力资本价值理论 学习要点： Date 5知识源于积累 1.1.1企业的使命、愿景与战略 p 设计思路 n 基于对企业的使命追求和组织与工作系统的认识。它 决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作； n 基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在 能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何激发 人的内在潜能，支撑企业的使命、愿景和目标。 p 企业的可持续成长与发展依赖于： n 企业可持续发展的理念依据 公司使命与愿景 n 企业可持续发展的客观依据 企业的市场与客户 Date 6知识源于积累 p使命：企业存在的理由和价值，即回答为 谁创造价值，以及创造什么样的价值。 n 供应商、分销商、顾客、战略伙伴、所在社区及其他 利益相关者。 n 使命确定了企业可持续成长和发展的机会。 p 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来 将成为什么样的企业。 p 公司战略 :将企业使命和愿景进行落实的关键步骤 .包括 :公司层战略 事业层战略 职能层战略。 1.1.1企业的使命、愿景与战略 Date 7知识源于积累 例 :世界知名企业的使命或愿景描述 p NEC公司 ： NEC公司通过 C KOTLER愿景 :与中国的企业、政 府、 NGO组织共同成长，继续打造科特勒品牌，使科特勒 咨询集团成为世界上最优秀的咨询公司之一。 Date 9知识源于积累 1.1.2组织系统研究 p 组织使公司使命、愿景和战略得以有效的落实和传递。组 织设计是企业目标系统与 HRM系统进行衔接的桥梁和纽 带。 p 组织模式的选择：确定企业采用什么样的组织结构类型。 n 主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。 n 选择依据：战略、规模、技术、产品差异化程度和管理的复杂性 与难度等。 p 部门设置：哪些部门有助于实现企业战略目标与功能。 p 流程 梳理：流程再造和优化，提高组织效率、反映速度和 反响顾客的能力。 n 业务流程：研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 n 管理流程： HRM流程、财务管理流程等。 流程是指完成某一具体工作 的一系列步骤或程序。 Date 10知识源于积累 1.1.3职位系统研究 p 职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 p 职位是任职者与组织 “交换 ”的媒介和土壤 。（见 图 2.2） p 职位构成了组织运作的流程体系 。（见图 2.3） p 职位是一个开放的 “投入 过程 产出 ”系统 （见 图 2.4） p 职位是 HRMS运行的最基层的土壤，如何最大限 度激活职位与组织的交换活动，是 HRM的基本任 务。 HRMS对职位的关注： 一是职位所包含的内在信息。包括职位结构、权责 、任职资格要求及职位之间的关联。 二是职位的相对价值及由此决定的职位价值序列。 Date 11知识源于积累 图 2.2职位与组织的交换模型 职位 组织 战略达成任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 Date 12知识源于积累 图 2.3职位在组织中的位置 职位 上级 下级 流程的上 游环节 流程的下 游环节 从组织结构看职位 从流程角度看职位 Date 13知识源于积累 图 2.4职位的投入产出模型 投入 过程 产出 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等。 l职位对任职 者知识、技能 和能力的要求 。 l完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他 非人力资源。 l通过完成什么 任务和职责将投 入的资源转化为 组织期望的产 品或服务 。 l在这一过程中 需要采用什么样 的流程、技术和 方法。 l组织期望该职位 取得什么样的成 果 。 l该职位的成果如 何与其他职位相 区别。 Date 14知识源于积累 1.1.3职位系统研究 p 职位分析： 是一种应用系统方法，是收集、分析 、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职 责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本 因素的过程。是组织认识职位内容和内在特性的 基础性工具。 p 职位评价： 是一个为组织制定职位结构而系统地 确定每个职位相对价值的过程。确定职位价值， 实现组织与职位的等价交换。 Date 15知识源于积累 1.2.1人性的基本假设 XY 理论 理 论 人性假 设 差异 X理 论 l员 工天生 厌恶 工作，尽可能逃避工 作； l采用管制、控制或 惩罚 ，迫使其达到 目 标 ； l员 工逃避 责 任，尽可能 寻 求正式的 指 导 ； l大多数 员 工 认为 安全感最重要，缺 乏 进 取心 悲 观 、静 态 、 僵化 Y理 论 l员 工把工作看成休息或 娱乐 一 样 的 事情； l如果 员 工作出承 诺 ，他能自我引 导 和自我控制； l多数人能学会接受甚至主 动 承担 责 任 ； l多数人具有 创 造决策的能力 乐观 动态 灵活 Date 16知识源于积累 1.2.1人性的基本假设 超 Y理论 人 性 假 设 l人 们 工作 动 机和需要不同，最主要的需要是 实现胜 任感； l每个人 胜 任感不同， 满 足方法不同。主要看与其他需要（ 权 力、自立 、地位、物 质 、待遇、成就、 归 属感）的相互作用如何； l工作任 务 与 组织 想适 应 有助于 实现胜 任感； l即使 胜 任感达到了目的，仍有激励作用，它会 产 生更高的目 标 。 管 理 措 施 l把工作、 组织 与人密切配合，使特定工作由特定 组织 和特定的人承担 ； l根据工作任 务 和工作目 标 ，确定管理 层 次、工作分派、酬 劳 和管理程 度的安排； l合理确定培 训计 划， 强 调 适宜管理方式 l根据工作性 质 、 员 工 对 象 选择 管理理 论 基 础 。 Date 17知识源于积累 p 人性既有优点、美德。也有缺点、弱点； p 人性化管理的关键是根据人性的优缺点设计企业制度，使 之发挥人性优点，限制人性弱点，使企业和员工获得可持 续发展，达到 4个满意。 见图 2.5。 p 内容要点： n 人的很多现象都呈正态分布 n 多数情况下多数人的行为动机是合法利己。取之有道 。 n 无私奉献 是人性不可分割的部分。 n 总会有一些人 “损人利己 ” n 该模型适合个体不同时间的表现，也适合所有员工同 一时刻的表现。 1.2.1人性的基本假设 人性正态分布模型 无私奉献 4种情况： 1.只付出无回报； 2.付出大大高于回报； 3.有权对 他人的成绩进行评定时，不犯红眼病； 4.有机会获 得提级、晋升和学习机会时，能从企业整体利益出 发，让更优秀的人去。 后两种企业任何时候都需要。前 2种在以下情况下 需要： 1.企业艰苦创业时； 2.企业遭遇困难时； 3. 企业遭遇突发事件时； 4.同时遭遇天灾人祸时。 对人性优点采取上限原则，缺点采取下限原则。 Date 18知识源于积累 图 2.5人性优缺点的模型 损人利己 无私奉献 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 合法利己 敬业精神 职业道德 Date 19知识源于积累 表 2.1人性优缺点的模型 感性 中性 理性 人性缺点 马 斯洛（中性） 需要 人性 优 点 惰性、投机取巧 、 X理 论 自我 实现 好 竞 争、好 创 新 、 Y理 论 妒忌、死要面子 、斤斤 计较 自尊（不愿被淘 汰） 追求公平、公开 、公正 孤独、 厌 世、自 闭 、无聊 爱 、 归 属、 娱乐 爱 工作 爱 社交、 感 谢 生活 今朝今醉、 贪 婪 、 贪污 受 贿 安全、内心平衡 居安思危、勤 奋 纵 欲、 斩 断欲望 衣食住行性 有 节 制、 张 弛有 度 Date 20知识源于积累 关于人的本性的趣味测验 p 三种情况： n 非洲中部遭受严重旱灾，许多人正面临死亡威胁 n 大学中一名成绩优异的学生，因为无力负担学费，已处于无法继续学习的困 境 n 购置一部复印机，放在院办公室里供学生们使用 p 结论： n 85%的学生选择资助买复印机； 12%的学生选择资助成绩优异的学生； 3%的选择资助非洲难民。 p 评论： n 1、每个学生都不同程度的关心他人困难，愿意给予帮助； n 2、大多数学生更关心与自己切身利益相关的事情。 p 讨论： n 无私奉献是高尚的。更关心与自己利益相关的选择是否说明人是自私的呢？ 要求你在下面 3种情况下选择一种进行捐钱援助 Date 21知识源于积累 1.2.2人的内在能力结构与特征 p 源于心理学领域，后被管理学家和组织行为专家 应用于员工工作行为的研究。主要集中在个人素 质研究领域。 p1973年美国麦克利兰首次提出，应用于外交官 的选拔。 p 素质模型是指在特定的工作情景中，驱动个体取 得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了 员工以不同的方式表现出来的知识、技能、个性 与内驱力等。 Date 22知识源于积累 1.2.3人力资本价值理论 p 劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能。是对人力资源 进行开发性投资形成的可以带来财富增值的资本形式。表现 为人的知识、技能、经验和熟练程度，是体力、智力和能力 等素质的总和。发达国家 75%的资本是人力资本 p 物质资本与人力资本的异同点（舒尔茨认为） n 相似性： 二者作用结果都能使个人收入和国民收入增加； 二者 都是通过投资形成； 二者均具有资本形态，都能带来利润和剩余 产品。 n 区别： 物力资本的所有权可被继承和转让； 人力资本具有间接 性、高效性、异质性、多效性和易流失性。 Date 23知识源于积累 1.2.3人力资本价值理论 p 人力资本价值衡量 p 里弗和舒尔茨认为人力资本的价值是其未来收入的贴现总 值。计算公式如下： n Vy 年龄为 y的职工的人力资本价值 n It 该职工第 t年的预计年收入 n r 贴现率 n T 退休年龄 n y 职工现在的年龄 Date 24知识源于积累 第 2节 战略性 HRM系统的组成要素 p2.1基于战略的 HR规划 p2.2HR的获取与 HR的再配置 p2.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 p2.4以职位和能力为基础的薪酬体系 p2.5以关键业绩指标（ KPI） 为核心的绩效管 理体系 学习要点： Date 25知识源于积累 2.1基于战略的 HR规划 p1.HR规划定义 p 是指为实现组织的整体规划而确定组织对 HR的 需求以及为完成这些需求所采取的活动。通过 HR规划实现企业战略目标向 HRM领域的有效传递 。 Date 26知识源于积累 p 2.HR规划操作流程（图 2.6） 2.1基于战略的 HR规划 HR供求分析 确定企业 HR规划目标 确定实现 HR 规划目标的 具体措施 结合战略和环境变 化，从量和质 2方面 确定需求；盘点对 比找出缺口。 1.企业 HR的总量目标； 2.HR结构优化目标； 3.HR素质提升目标 HRM体制调整计划、人员调配计划、补 充计划、素质提升计划、退休解聘计 划。一方面保证了规划目标的实现， 另一方面为招聘、配置、培训、考核 、薪酬等提出了具体要求。 Date 27知识源于积累 2.2HR的获取与 HR的再配置 p HR的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和 素质模型为基础，系统性建立 HR进入、配置和内部再配置的 动态运行机制。 p HR的获取包括组织发现 HR获取的需求、进行 HR获取决策、劳 动力市场相对位置分析、人员招募以及 人员甄选 等环节。基 础是职位分析、任职资格体系和素质模型。 p HR的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的 HR存量优 化配置、持续开发的过程。主要有：工作轮换、竞聘上岗、 自愿流动、职位升降等。 Date 28知识源于积累 2.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 p 1.两个核心 基于战略和职业生涯规划 p 2.三个层面 n 制度层：设计培训开发的各种制度 n 资源层：企业培训开发系统的各种关键要素 n 运营层：企业培训开发工作的内容和流程 p 3.四个环节 n 培训需求分析 n 培训计划制定 n 培训活动的组织事实施 n 培训效果评估 Date 29知识源于积累 2.4以职位和能力为基础的薪酬体系 p 1.薪酬体系是 HRMS的子系统，向员工传递了在组织 中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起 了程序和政策 p 2.薪酬支付形式 n 总体薪酬 =基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 n 基础工资 体现工作对组织的价值，有上下限。 n 津贴 与绩效无关，额外劳动的补偿。 n 绩效工资和奖金 反映不同员工的绩效差异，基础工资 的增加部分。奖金是一次性的，绩效工资会成为基础工资 的一部分而持续增加。 n 额外福利（间接福利） 法定福利（国家规定的 ” 三金 “ ）和企业特有福利。 Date 30知识源于积累 p3.薪酬支付依据（表 2.2） 薪酬支 付依据 以 职 位 为 基 础 以能力 为 基 础 以 业绩为 基 础 以市 场为 基 础 适用 对 象 l职 能人 员 l管理人 员 l一般操作人 员 l研 发 人 员 l工程技 术 人 员 l中 试 人 员 l生 产 技 术 工人 l其他主要依靠知 识 和技能 创 造价 值 的 员 工 l销 售人 员 l其他 业绩 容易直接衡 量的人 员 l低 层 可替代性 很 强 的操作 类 人 员 l特殊人才 l战 略伙伴人 员 表 现 形式 l基 础 工 资 （ 职 位、 职务 工 资 ） l基 础 工 资 （知 识 、技能和能力工 资 ） l佣金制 l绩 效工 资 l奖 金 l基 础 工 资设 计 中的市 场 比 较 l市 场 工 资 l谈 判工 资Date 31知识源于积累 p4.薪酬设计模型（图 2.7） 原则与政策 薪酬目标薪酬技术 内部一致性 外部竞争性 激励性 管理可行性 职位分析、职位描述、 职位评价、内部职位 等级结构 市场界定、市场调查、 政策线、薪酬结构、 预算 年资基础、绩效基础、 激励导向、激励计划 计划、预算、沟通、评估 效率 l业绩导向 l全面质量 l客户导向 l成本控制 公平 协调Date 32知识源于积累 2.5以关键业绩指标（ KPI）为核心的绩效管理体系 p 绩效管理通过 KPI指标体系的分解实现战略传递，同时依靠绩效 管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企 业的核心能力和竞争优势。 n 绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体 系设计与管理的重要依据。 n 绩效管理是整个 HRM的重心，绩效考核是绩效管理体系的难 点与核心。 n 以 KPI指标为核心的绩效管理，不仅是对员工绩效的简单考 核，而是需要建立一套完整的绩效管理系统来实现个人、团 队和组织绩效的联动，通过自上而下的战略传递和自下而上 的绩效改进实现整个企业的绩效提升，从而支撑企业核心能 力的培养和维持。 Date 33知识源于积累 2.5.1KPI指标考核体系的概念 p KPI（ Key Performance Indications） 指标，关 键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略 决策执行效果的监测指针。（见图 2.8） p 示例见下图 2.9、 2.10。 Date 34知识源于积累 图 2.10财务方面的关键成功因素与绩效指标 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门 /生产部门 储运部门 /生产部门 生产部门 /销售部门 提高固定资产周转率 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键绩效指标 Date 35知识源于积累 表 2.2 HRMS的各职能模块与 HRM的职能间的关系 选 人 用 人 留 人 育 人 基于 战 略的 HR规 划系 统 HR的 获 取与再配置 基于 职业 生涯 规 划的培 训 开 发 体系 以 职 位和能力 为 基 础 的薪酬体 系 以 KPI指 标为 核心的 绩 效管理 体系 Date 36知识源于积累 第 3节 HRM的机制 p 3.1什么是机制？人力资源管理机制？ p 3.2人力资源管理的牵引机制 p 3.3人力资源管理的激励机制 p 3.4人力资源管理的约束机制 p 3.5人力资源管理的竞争淘汰机制 p 3.6四大机制在人力资源价值链管理的整合 学习要点： Date 37知识源于积累 3.1什么是机制？人力资源管理机制？ p 机制 是指事物发挥作用的机理或原理。 p 人力资源管理机制 本质上就是要揭示 HRM系统的各要素通 过什么样的机理来整合企业的 HR， 以及整合 HR之后所达到 的状态和效果。 p 牵引机制 告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式。 p 激励机制 给予员工不停的提升自我价值、能力和业绩的动力 。 p 约束机制 确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中 ，而不发生破坏和偏离。 p 竞争淘汰机制 淘汰不合格的员工。 Date 38知识源于积累 3.2 人力资源管理的四大机制（图 2.12） 牵引机制约束机制 竞争淘汰机制激励机制 l职位说明书 lKPI指标体系 l文化与价值观 l培训开发体系 l竞聘上岗制度 l末位淘汰制度 l员工退出制度 l薪酬体系 l职业生涯管理与升 迁异动制度 l分权与授权 规则 l绩效管理体系 l职业化行为评 价体系 Date 39知识源于积累 3.3 HRM机制的牵引机制 p 1.牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能正确选择自身行为，最终组织能将员工的努力和贡献纳入 到帮助企业完成其目标、提升核心能力的轨道中来。 关键 在 于向员工清晰表达组织和工作对员工行为和绩效的 期望 。 p 2.主要模块如下： n 职位说明书：工作任务和任职资格要求。 n KPI指标体系：自上而下的目标牵引机制。 n 企业文化和价值观体系：认同的价值观和行为规范 n 培训开发体系：提高员工的核心专长与技能 Date 40知识源于积累 3.4 HRM机制的激励机制 p 1.激励的本质是员工做某事的意愿，以满足员工 的个人需要为条件。 p 2.激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足 。需求是对特定个体具有吸引力的一种心理上或 生理上的缺乏。 Date 41知识源于积累 刺 激 （诱因） 需 要 动 机 行 为 目标 实现 欲 望 紧 张 结 果 满 足 紧张 消除 图 2.13激励的基本过程 内容型激励理论：需要等 级理论、双因素理论、三 种需要理论。 过程型激励理论： 期望理论、目标设 置理论、公平理论 行为改造型理 论：强化、挫 折、归因理论 Date 42知识源于积累 3.激励机制的主要 HRM模块 p （ 1）薪酬体系 p 实现职位分析 职位评价 职务工资设计的一体化。 p 实现能力分析 能力定价 能力工资设计的一体化。 p 实现薪酬与绩效考核的有机衔接。 p 实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。 p 将长期激励和短期激励结合有机起来。 Date 43知识源于积累 3.激励机制的主要 HRM模块 p （ 2）职业生涯管理与升迁异动制度（图 2.14） 初做者 合格员工 高级技术员 技术专家 高级技术专家 一线主管 中层管理者 高层管理者 客户经理 营销专家 高级营销专家 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 Date 44知识源于积累 3.激励机制的主要 HRM模块 p（ 3）分权与授权机制 p 分权与授权就是根据组织中每个部门和每个职位 的工作职责和内容，同时充分考虑任职者的成熟 度、企业制度化管理的规范性等要素，合理赋予 每个职工在财务、人事和业务方面的权限。 Date 45知识源于积累 3.5约束机制 p 1.约束机制本质是对员工行为进行界定，使其符 合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。 p2.核心 p 企业以 KPI指标为核心的绩效管理体系 p 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 Date 46知识源于积累 3.6竞争淘汰制度 p 1.竞争上岗制度 p 全体人员不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上， 重新接受组织的挑选和任用。 四能机制，能上能下、能左能 右、能进能出、能升能降 p 原则：以内为主，内外结合；委任与竞聘相结合；以能力为 主，适当考虑经验；能上能下、员工队伍年轻化、知识化、 专业化；客观测试