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决策与计划 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 第一节 决策 第二节 计划概述 第三节 计划制定的程序 第四节 计划工作的基础 第五节 目标管理 第六节 战略性计划 第七节 计划编制方法简介 【 案例应用案例应用 】 杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场 “ 可乐之可乐之 战战 ” 【 总结案例总结案例 1】 第一次登月第一次登月 【 总结案例总结案例 2】 动荡的航空动荡的航空 业业 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 与其让别人掌握你 的命运，不如你自己来主 宰。 杰克 韦尔奇 （通用电气公司 CEO） 第一节第一节 决策决策 概括决策制定过程的步骤 解释为什么决策制定在组织中如此普遍 描述完全理性决策制定者 描述有限理性决策的过程 识别两种类型的决策问题和两种常用的 、解决这两类问题的决策 区分确定性、风险性和不确定性决策情 况 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 范 例 赫布 凯莱赫 (Herb Kelleher)是西南航空公司 (Southwest Airlines)的总裁，他决定将公司飞机 机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加 更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时 间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对 号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机 舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的 座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得 不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是 “1 000 项简化设计小决策 ”之一，其他一些为达到简化目标的 决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座 位，不采用计算机定票系统，不在航班间转运行李， 飞机标准化 (全部是波音 737)，以及可重复使用的登机 牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与 大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市 场战略。他说： “你必须对大量的能做什么和不能做什 么的选择作出判断 ”。他很早就决定以极大的强度占领 少数市场。西南航空公司以大量航班 “轰炸 ”一个城市 ， “我们不会以 1个 2个航班进入一个城市市场，要进 就是 10个 12个航班。 ” 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从 1971年 西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生 以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公 司，年收入为 12亿美元。顾客喜欢西南航空公司 的低票价和准时，该公司将近 85%的航班每 15分 钟或不到 15分钟就有一班 (其他主要的航空公司 平均要隔上 1个小时 )。西南航空公司是美国极少 数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的 飞机每天在空中的飞行时间达 11个小时，而该行 业的平均飞行时间为 8小时。同时，西南航空公 司每有效座位里程的成本为 6.15美分，将美国航 空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面， 它们的成本分别为 9美分和 15美分 。 赫布 凯莱赫像所有的管理者一样，制定 了大量决策 有小的、有大的。这些决 策的整体质量对组织的成败有重大影响。 在本节中，我们将探讨 “决策 ”的概念 。 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 一、决策含义及基本原则 1、决策含义与特点 1）含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选 方案中选择一项行动方案的过程 其它表述： *赫伯特 西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策 的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选 择特定的行动方案。 *邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面给以 的恰当反应 2）特点 *决策具有广泛的普遍性 *决策具有明显的时效性 *决策具有经济合理性 *决策具有或强或弱的相互关联性 *决策具有显著的动态性 2、决策与计划 决策与计划既相互联系又相互区别。 1）区别：计划编制中最重要的工作是决策， 但并不是所有的决策都是计划； 2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证 ； 决策渗透于管理的五项职能活动中 。 3、决策的基本原则 1）重要性原则； 2）靠近问题原则； 3）目标明确原则； 4）职责明确原则 。 二、决策种类 1、按决策活动所涉及的范围分类 1）战略决策 2）战术决策 2、按决策问题的重复性程度分类 1）程序化决策 2）非程序化决策 注意 ： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化 。 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 3、按决策问题的可控程度分类 1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的） 2）风险型决策（状态已知，但能预知其概率） 3）非确定型决策（状态已知，其概率亦未知 ） 注意： 不同决策类型，其决策方法完全不同。 4、按决策时态分类 1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策） 2）动态决策（考虑资金时间价值的决策 ） 5、按决策主体分类 1）群体决策（组织决策） 2）个体决策 群体决策优点： *提供更完整的信息； *产生更多的方案； *增加对某项解决方案的接受性； *提高合法性 群体决策缺点： *消耗时间； *少数人统治； *屈从压力； *责任不清。 战略决策 管理决策 业务决策 管理高层 程序化决策 组织中层 管理基层 非程序化决策 决策类型与问题类型、管理层次之间的关系图 不良结构 问题类型 结构良好 万一网 中国最大的保险资料下载网 三、决策制定过程三、决策制定过程 识别问题 给标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 确定决策标准 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 四、决策方法简介 1、定性决策方法 1）专家会议法 2）头脑风暴法 3）德尔菲法 （ Delphi Technique） 2、 定量决策方法 1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法 ） 2）风险型决策方法（决策树法） 3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均 法、后悔值法） 万一网 中国最大的保险资料下载网 盈亏平衡法 （ Break-even analysis ） A、 成本的分类： 变动成本 （ Variable Cost）： 指总额随 产量的增减而成正比例关系变化的成本； 主要包括原材料和工资，就单件产品而言 ，变动成本部分是不变的； 固定成本 （ Fixed Cost） :是指总额在一 定期间和一定业务量范围内不随产量的增 减而变动的成本。主要是指固定资产折旧 和管理费用； B 、 盈亏平衡分析模型 ： I = S (Cv Q + F ) = P Q (Cv Q + F ) = (P Cv)Q F I 销售利润 P 产品销售价格 F 固定成本总额 Cv 单件变动成本 Q 销售数量 S 销售收入 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 C、 盈亏平衡分析： 总成本 ： C F + Cv Q 总收入 ： S P Q 盈亏平衡 点： C S F + Cv Q P Q 解出盈亏平衡点： Q F/（ P Cv） D、 三个概念： 单位边际贡献：单件产品售价与单件产品 的变动成本之差称为单位边际贡献 （ = P - Cv ）； 边际贡献率：单位产品的边际贡献与单件 产品售价 之比（ =单位边际贡献 /P ）； 边际贡献总额：将单位边际贡献与销售量 的乘积称为边际贡献的总额 （ =单位边际贡献 Q ） 盈亏平衡点 固定成本 亏损区 盈利区 收入 总 成本 产量 成本和收入 如果产量盈亏平衡点的产量，那么收入与成本正好相等 如果产量盈亏平衡点，公司获取利润 如果产量小于盈亏平衡点，公司亏损 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 销售量 费用与收入 S0 E1 P（ 销售价格） F（ 固定费用） E2 0 S（ 销售收入） C（ 生产成本） 量 本 利 关 系 图 Q0 不确定型决策方法不确定型决策方法例 A2:改建生产线 方案 j 150180200A3:改建生产线 250*300*400 100300500*A1:改建生产线 年净利润 Pi,j 自然状 态 i 高需求 低需求中需求 最大 最小 500* 400 200 100 250* 150 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 乐观准则（大中取大方法）乐观准则（大中取大方法） Pj = max max Pi,j i j j 本例中：本例中： P j = max 500 ， 400， 200= 500 j =A1 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 悲观准则（小中取大方法） Pj = max min Pi,j j i j 本例中：本例中： P j = max 100 ， 250， 150= 250 j =A2 乐观系数准则 乐观系数：即决策的主管概率，用乐观系数：即决策的主管概率，用 表示，表示， 0 1 接近接近 1：比较乐观；：比较乐观； 接近接近 0，比较保守。，比较保守。 期望损益值期望损益值 最大损益值（最大损益值（ 1 ） 最小损益值最小损益值 本例中设本例中设 0.7 ， 则有：则有： A1的期望损益值的期望损益值 0.7500 （ 1 0.7） 100 380(万元）万元） A2的期望损益值的期望损益值 0.7400 （ 1 0.7） 250 355(万元）万元） A3的期望损益值的期望损益值 0.7200 （ 1 0.7） 150 185(万元）万元） P j max 380 ， 355， 185 380(万元万元 ） j = A1 后悔值法（后悔值法（ =状态最大损益值状态最大损益值 -损益值损益值 ） 本例中方案在各自然状态下的后悔值：本例中方案在各自然状态下的后悔值： （大中取小方法）（大中取小方法） j =A2 方案 j 后悔值 自然状 态 i 100120300A3:改建生产线 00100A2:改建生产线 15000A1:改建生产线 高需求 低需求中需求 两个方案各种结果的概率与收益 状态 概率 P（ ） 收益 F 方案 A 1 （ 成功） 0.6 350 2( 失败 ) 0.4 100 方案 B 3( 成功 ) 0.7 500 4( 失败 ) 0.3 300 期望值 E FiPi（ ） 方案 A的期望值 E1 3500.6 ( 100)0.4 170 方案 B的期望值 E2 5000.7 ( 300)0.3 260 因 E1 E2， 故最优方案为方案 B。 期望值法 决策树 1 2 3 销路好（ 0.4) 销路一般（ 0.5） 销路差（ 0.1） 销路好（ 0.4） 线路一般 (0.5) 销路差（ 0.1） 150 80 -10 100 60 20 方 案 投 资 （ 万元 ） 年收益 （ 销 路） 使用 期 好： 0.4 一般： 0.5 差： 0.1 A.引 进 流水 线 200 150 80 10 10年 B.技 术 改造 100 100 60 20 10年 决策树法 A B 结点（ 2）的收益期望值为： （ 1500.4 800.5 100.1） 10 200=690(万元 ) 结点（ 3）的收益期望值为： （ 1000.4 600.5 200.1） 10 100=620（万元） 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 影响决策的因素影响决策的因素 环境 组织文化 过去的决策 决策者对风险的态 度 决策时间的紧迫性 决策时间的紧迫性 l 知识敏感型决策（一般是关于组织 活动方向与内容的战略性决策）往往主 要着眼于决策的质量 l 时间敏感型决策（一般是执行性的 战术决策）则往往主要着眼于决策的速 度 现代管理决策的组织机构现代管理决策的组织机构 管理决策的信息系统 管理决策的咨询系统 管理决策的决断系统 管理决策的执行系统 管理决策的监督反馈 系统 练习： “一位农民和他的儿子及一头骡到几里地外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远 ，碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿子 ，于是农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一 位老和尚，他骂年青人不孝顺，于是两人都不骑， 牵着骡走了四里路；又碰到一位学者，学者笑话他 们放着骡不骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两 人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位 外国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。 ” 读完这个小故事，请回答： （ 1）农夫和其儿子屡遭指责，是几位过路人的观 点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？ （ 2）从中你领悟到了什么？ 案例 阿迪达斯与耐克 如果你是一名认真的长跑者，那么在 20世纪 60年 代或 70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿 迪达斯（ Adidas）， 阿迪达斯是德国的一家公司，是 为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976年的蒙 特利尔奥运会上，田径赛中有 82%的获奖者穿的是 阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技 术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧 鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更 换的鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪 达斯在 20世纪 70年代支配了这一领域的国际竞争 20世纪 70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿 迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不 好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长 最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计， 到 1980年有 2 500万 3 000万美国人加入了慢 跑运动，还有 1000万人是为了休闲而穿跑鞋 。面对如此 “ 繁荣 ” 的局面，有着 40年经营 经验的阿迪达斯对其 “ 繁荣 ” 的程度和持久 性抱着怀疑的态度。因而，为了保护其在竞 技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规 模地进人慢跑市场 20世纪 70年代出现了一大批竞争者，如彪马（ Puma ）。 布鲁克斯（ Brooks）、 新布兰斯（ New Ba11ance ） 和虎牌（ Tiger）。 但有一家公司比其余公司更富有 进取性和创新性，那就是耐克公司（ Nike）。 由前俄 勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在 1972 年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。 穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名， 而穿着阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三 名。耐克的大突破出自 1975年的 “ 夹心饼干鞋底 ” 方 案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋 更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快 速膨胀，使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美元 。而在 1972年仅为 200万美元，自此耐克公司的销售额 飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了 35亿美 元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场 26%的份 额 耐克公司的成功源于它强调的两点：（ 1）从 事研究和技术改进。（ 2）风格式样的多样化 。公司有将近 100名雇员从事研究和开发工作 ，它的一些研究和开发活动包括人体运动高速 摄影分析，对 300个运动员进行的试穿测验， 以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和 研究 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范 围的选择，它吸引了各种各样的运动员，并消 费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象 到 20世纪 80年代初，慢跑运动达到高峰 时，阿迪达斯已成了市场中的 “ 落伍者 ” ，竞争对手推出了更多的创新产品、更多 的品种，并且成功地扩展到了其他运动市 场。例如，耐克公司的产品已统治了篮球 运动员和年轻人市场，运动鞋已进入了时 装时代。到 20世纪 90年代初，阿迪达斯的 市场份额降到了可怜的 4% 问题： 1到 20世纪 70年代初，阿迪达斯的不良 决策制定如何导致了后来市场份额的极大 减少？是不确定性在其中扮演了什么角色 吗？ 2耐克公司是如何击败阿迪达斯脱颖而 出的？ 3你认为阿迪达斯的管理当局今天能采 取什么措施纠正它以前的错误？ 以下几节的学习，应该了解和掌握 定义计划 说明计划的潜在利益 战略计划和作业计划 阐明什么情况下指导性计划比具体计划更 可取。 识别计划的 4种权变因素。 描述典型的 MBO计划。 说明 MBO计划怎么利用目标作为激励因素 范 例 30年前， 像 RCA公司、通用电气公司和齐尼思公 司 (Zenith)统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了， 取而代之的是日本松下电气工业公司 的 Panasonic和 Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买 录像机，你会见到许多看上去很熟悉的名字 (Sylvania、 Magnavox、 Montgomery、 Ward)， 它们也都是松下公司 制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公 司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长 为世界第 12位的大公司。 1990年 11月，松下公司出资 60 多亿美元买下了 MCA公司，它是环球制片公司 (Universal Studios)的母公司 。 v松下电气工业公司的故事，说明了的计划 能够怎样促一个公司巨人的创建。松下公司 是松下幸之助于第二次世界大战后建立的， 他肩负起重建日本强国地位的使命，命。 50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机 市场的目标，他与其他日本电视机制造商组 成了一个卡特尔，将时攻的焦点集中在美国 市场上。在 20年时候里，松下公司将它的美 国竞争对手从 25个削减到 6个，最终，所有的 美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼 并 。 v通过精心策划的、长期的计划，松下公 司成为世界消费电子产业中的巨人。松下 公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业 ，作为一个例证，公司实际上已经制定了 250年的规划。松下电气工业公司是这样一 种公司，它试图不给竞争对手留下任何可 乘之机。 一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图， 是为实现组织目标而对未来行动 所作的综合的统筹安排。它是未 来组织活动的指导性文件，提供 从目前通向未来目标的道路和桥 梁。 第二节 计划概述 计划包括定义组织的目标 、制定全局战略以实现这些目 标，制定全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动。因此 ，计划涉及目标（做什么）， 也涉及达到目标的方法（怎么 做） 二 、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者 和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者 能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的 活动。 计划设立目标和标准以便于进行控 制。 三、计划工作的性质 1.目的性 2.首位性 3.普遍性 4.效率性 5.创新性 四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按 排。计划的种类很多，可按不同 的标志进行分类，最普遍的划分 计划类型的方法是根据计划的形 式、职能、广度、时间跨度和明 确性对计划进行分类 分类标志 类 型 形式 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算 职能 销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等 广度 战略性计划和作业性计划 时间跨度 短期计划和长期计划 明确性 具体计划和指导性计划 1. 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦 里克按不同的表现形式，从抽象 到具体，将计划分为一个层次体 系：使命、目标、 战略、政策、 程序、规则、规划和预算等，如 下图所示。从他们的分类，我们 可以理解，计划是多种多样的 使命 战略 目标 政策 规划 预算 程序 规则 2按职能分类 可以将企业的经营计划分为销售计划、生产计划 、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划 、人事计划、后勤保障计划等 3、按战略制定者层次分类 1）战略计划 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划 2）战术计划 在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的 特定目标与计划 3）作业计划 特定部门或个人的具体行动计划 4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划 （ Sort-term plans）、 长期计划 （ Long-term plans） 以及中期计划（ Middle-term plans） 5 按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（ Specific plans） 与指导性计划（ Directional plans） Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Urch Av. Winthrop Rd. Land Av. Rugby Rd. Sussex Rd. A B Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Church Av. Winthrop Rd. Maitland Av. Rugby Rd. Sussex Rd. A B 具体计划具体计划指导性计划指导性计划 任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量机 会，制定目标；确定计划工作的前提 条件；拟定可供选择的方案；评价可 供选择的方案；制定辅助计划；通过 预算使计划数字化。 第二节 计划工作的程序 有的教科书描述的计划工作过程 ： 1、描述组织宗旨和使命 2、评估当前状况 3、制订计划目标 4、估量现状和目标之间的差距 5、预测未来情况 6、拟定备选计划方案 7、评价、选择计划方案 8、实施计划方案 9、实施结果评估与反馈 1、估量机会 对机会的估量是在实际计划工作开始 之前就着手进行的，虽然它不是计划工作 的一个组成部分，但却是计划工作的真正 起点 其内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进行初 步的分析，形成判断；根据自己的优势和 劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利 用机会的能力，列举不确定性因素，分析 其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌 的基础上，确定切合实际的目标 2、确定目标 计划工作的第一步是在估量机会的基础 上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划 工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者 和每个人指明方向 3、确定前提条件 计划工作的第二步是确定一些关键性的 前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设 条件，即计划实施时的预期环境 4拟定备选方案 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演 是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多 越好 , 即使我们可以采用数学方法和借助电子计 算机的手段帮助计划的制定 , 还是要对候选方案 的数量加以限制 , 以便把主要精力集中在对少数 最有希望的方案的分析方面 5评价各种备选方案 计划工作的第四步是按照计划的前提条件 和目标来权衡各种因素 , 比较各个方案的利弊， 对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计 划工作的前提条件的工作质量 , 直接影响到方案 的评价 6、选择方案 这是在前四步的基础上做出的关键一 步。如果发现有两个可取的方案时，必须 决定首先采取哪个方案，而将另一个方案 也进行细化和完善，并作为候选方案 7、拟定辅助计划 辅助计划是总计划的分计划。总计划 要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划 的基础。如雇用和培训各类人员的计划、 采购和安装零部件的计划、建立维修设施 的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告 、筹集资金和办理保险的计划 8、编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步是将计划转 化为预算 , 使之数字化。预算实质上是 资源分配计划。预算工作做好了，可以 成为综合平衡各类计划的一种工具，也 可以成为衡量计划完成进度的重要标准 第三节 计划的基础 一、目标的含义和性质： 1、含义： 它指期望的成果，这些 成果可能是个人、小组、或整个 组织努力的结果。目标为所有的 管理决策指明了方向，并且作为 标准可用来衡量实际的绩效。因 此，目标是计划的基础 2、目标的性质 （ 1） 目标可以分突破性目标和控制性目标 （ 2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组 织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目 标到特定的个人目标，分层次、分等级组成 3、目标的网络化 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关 系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目 标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关 系 4、目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了 追求利润，还追求增加市场份额，提高员工 的福利待遇等 80家美国最大公司的研究结果表明，每家 公司设立的目标数量平均 为 5 6个，最多的 有 18个 5、目标的可考核性 我们强调目标必须是可考核的 , 而使目 标具有可考核性的最方便的方法是使之定量 化 目标的作用可以概括为四个方面： 1、为管理工作指明方向 2、激励作用 3、凝聚作用 4、目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准 二、目标的作用 目标的作用： 是组织最高管理层施加控制的 一种方式 1、目标由组织最高层管理者设定 ，然后分解成子目标落实到组织的 各个层次上。这是一个单向过程： 由上级给下级规定目标 2、很大程度上具有非操作性 最高管理者往往给出模糊的目标 ，如 “ 取得市场领导地位 ” ， “ 获取 足够利润 ” 等。转化为具体目标时， 在每一层次上管理者根据自己的理解 加上可操作性的内容，甚至以自己的 偏见对目标进行解释。结果在把目标 自上而下分解的过程中，使目标丧失 了清晰性和一致性 三、要求 *必须是先进的 *必须是可实现的 *必须是具体化的 *必须有明确的时间期限 高层管理目标高层管理目标 事业部目标事业部目标 部门目标部门目标 雇员的目标雇员的目标 必须改善公司绩效必须改善公司绩效 利润显著增长利润显著增长 大幅度增加利润大幅度增加利润 , 不管用什么方法不管用什么方法 快干，管它质量 如何 ! 传统的目标设定过程传统的目标设定过程 目标管理的由来： 1954年， 美国管理 学家彼得 德 鲁克（ PeterDrucker）在 管理的实践 中提出了 “ 目标管理和自 我控制 ” 的理论，并对其原理作了全面 的概括。 他认为：企业的目的和任务必 须化为具体的、各层次的目标，企业的 各级主管必须通过这些目标，对下级进 行领导和指导，以此来达到企业的总的 目标 第四节 目标管理 (MBO) 一、什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将组织 的整体目标一级接一级地转换为各级 组织，直至个人的具体目标，并制定 相应的实现目标的保证措施，形成如 下图的一个目标体系。目标完成情况 作为各部门或个人绩效评定的依据 MBO不是用目标来控制下级，而是 用它来激励下级 目标管理的层级结构目标管理的层级结构 组织的组织的 整体目标整体目标 事业部目标事业部目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 XYZ 公司公司 消费品事业部消费品事业部 工业产品事业部工业产品事业部 生产部生产部 销售部销售部 客户客户 服务部服务部 市场部市场部 研究部研究部 开发部开发部 二、目标管理的特点二、目标管理的特点 v明确目标 ： MBO中目标应具体、明确，如，降低 成本 7%等 v参与决策 ： MBO用参与的方式决定目标，上级和 下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成 一致意见 v规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的 时间界限，如 3个月、 6个月或一年 v反馈绩效： MBO寻求不断将实现目标的进展情况 反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也 包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进 展情况 三、目标管理的过程和步骤 （ 1）制定组织的整体目标 目标管理从制定目标开始。制定目标包括 制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总 目标自上而下各自制定部门目标和个人目标 企业总目标确定之后，要将总目标层层分解 ，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要 求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现 的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导 要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样 通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协 调一致的企业目标连锁体系 （ 2）目标的实施 目标确定之后，就进入了实施 阶段，这也是目标管理的关键环节 。在目标实施过程中，不是靠上级 的严格监督和控制，而是靠执行者 的 “ 自主管理 ” 和 “ 自我控制 ” ， 上级只是按照例外原则，对一些重 大问题进行指导、监督和帮助 （ 3） 成果评定 目标管理特别强调成果，重视成果评定 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成 绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的 分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定 上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上 级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的 自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即 可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入 ，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的 意见 四、目标管理有效性的评价 1、优越性评价 1）强调组织成员的参与，有利于调动员工 积极性 2）目标管理具系统性，有利于组织整体管 理水平的提高 3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效 的评价更具客观性 4）有利于开展有效的控制 2、局限性评价 1）目标有时不易确定 2）目标趋向于短期 ； 3）不够灵活； 4）过分强调数量目标； 5）如果管理者和员工之间不能达成协议， 目标管理没有说明怎样确定目标 3、有效性评价 实际 的 MBO研究计划表明： 1）如果目标困难到足以使个人发挥出其 潜能，则 MBO是最有效的 2）高层管理的承诺和参与，是 MBO发挥其 潜能的重要条件 3） MBO确实能够有效地提高员工的绩效 4）参与设定目标和分派目标与其绩效之 间的关系，并不存在一致的相关性 一、 日益重要的战略思维 20世纪 70年代之前，企业赖以 生存的环境是一个相对稳定的环境。 管理者们深信未来会更加美好，因此 ，面向未来的长期计划是过去计划自 然的向前延伸。但是，进入 20世纪 70 年代以后，企业所面临的环境发生了 根本性的变化，环境变得越来越风云 变幻 第五节 战略性计划（略） ， 面对瞬息万变的环境，人们 发现，企业依靠传统的计划方法 来制定未来的计划显得不合时宜 了，企业要谋求长远的生存和发 展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断， 准确把握未来，制定出正确的战 略计划 二、战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤： p确定组织使命与目标； p组织外部环境分析； p组织内外部条件分析； pSWOT分析和战略形成； p战略实施； p战略控制 确立使命和目标 外部环境 分析 内部条件 分析 SWOT分析 与战略形 成 战略 实施 战略 控制 战略计划过程 1、 确定组织使命与目标 u确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员 必须首先确定公司业务领域。这样， 才能够确定公司将为顾客创造何种价 值。 u建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必 须建立一组公司的主要经营目标。这些 目标的建立，能够使公司具有方向感和 使命感。 例如，通用电气公司正是在 杰 克 韦尔奇的领导下，确立、实施了 “不是 第一就是第二 ”的主要目标。 世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表 公司 使命和目标表述 康柏 公司 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质 的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人 类的能力在各个层次上 沟通、教育、工作、娱乐 进行 延伸。 沃尔玛 公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。 AT&T公 司 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 为他们提供其 所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径 任何时间 、任何地方 。 2、外部环境分析、外部环境分析 n 评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财 务等因素的分析，了解组织内部的优 势和劣势。 n 分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组 织边界之外的对组织有潜在影响的因 素。一般分为两类：一般环境与任务 环境 。 n目前对外部环境分析所采用的最为 广泛的方法是由迈克尔 波特 （ Michael Porter） 的五种力量模型。 它能够帮助管理人员把外部环境中可 能构成潜在威胁的特定力量分离开来 。波特确定了五种对公司盈利能力构 成威胁的主要因素，如下图所示 。 潜在的入 侵者 供应者 新进入者 的威胁 供（卖）方 的竞价实力 替代产品 的威胁 买方的竞价 能力 购买者 同行业的 竞争者来自其它行业的替 代产品 影响行业竞争的 5种力量 3、组织内部环境分析 p组织结构分析 p企业文化分析 p资源条件分析 4、 SWOT分析与战略形成 5、战略实施 第六节 计划编制方法简介（略 ） 1、滚动计划法 1）适用性 用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法 2）基本思路 采用 “近具体、远概略 ”的方法，在每次编制和修订 计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化， 将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动 具体步骤： 对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只 规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和 问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐 予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织 计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应 性和准确性 2、网络计划法 1）适用性 用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理 计划 2）基本思路 该方法是从开始和生产大型、高费用、进度 要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网 络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方 案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源 进行有效规划、协调、监督和控制 3、运筹学方法 通过将主要问题转化为数学模型，求解最优 解以确定最优计划方案的方法 4、投入产出方法 1）适用性 常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划 2）基本思路 该方法是通过编制投入产出表，并建立投入 产出模型，研究各种经济活动的投入产出之间的数 量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和 各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济 数学方法 5、计量经济学方法、计量经济学方法 就是将经济学中关于种种经济关系的 学说作为假设，运用现代数学和数理统计 的方法，根据实际统计资料，对经济关系 进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇 1、最高管理者的计划工作与基层管 理者有何不同？ 2、目标管理的特点是什么？ 3、说明当今企业制定战略计划的重 要意义何在？ 【 复习题 】 可口可乐 （ ） 和百事可 乐（ ） 是享 誉世界的著名品牌 。在 1995年，两 个品牌的产品占据了美国市场 75%的 软饮料市场份额。它们的成功，可 以归功于两家公司所采取的产品生 产和产品促销整体战略。 【 案例应用案例应用 】 杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场 “ 可可 乐之战乐之战 ” 两家公司都决定通过生产 能够赋予可乐特殊口味的软饮 料浓缩液，然后将浓缩液以糖 浆的形式销售给全世界的装瓶 商。可口可乐和百事可乐对装 瓶商收取一个较高的价格；同 时，他们投资广告以建立、保 持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的 可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加 入了碳酸水，进行包装，最后把这 些可乐分销到自动售货机、超市、 饭店以及其他销售终端。 装瓶商把 所有的广告都交给可口可乐公司或 百事可乐公司。并且，他们必须签 署一份保证不经销其他品牌可乐的 排他性协议。 可口可乐或百事可乐的装瓶商 不得分销其他任何品牌的可乐。对于 可口可乐和百事可乐而言，这种战略 具有两个主要的优点。第一，它迫使 装瓶商受排他性协议的制约，从而为 本行业建立了一个较高的进入壁垒。 任何一个希望生产销售一个新品牌可 乐的潜在竞争者必须重新建立自己的 分销网站，而不能够利用已有销售网 络。 第二，旨在建立全球品牌的大 量广告投入 （ 1990年可口可乐 花了 1.9亿美元；百事可乐花 了 1.7亿美元 ），已经实现了其产品的差异化。这 样，消费者更希望购买可口可乐或百 事可乐，而一般不会去选择一个不知 名的新品牌。并且，品牌忠实使得两 家公司能够凭借实际上是带颜色的水 和调味剂，而收取一个较高的溢价或 富有竞争力的价格。 这一差异化战略使得可口可乐和 百事可乐成为了世界上利润最为丰厚 的两家公司。 但是，在 20世纪 90年代，一位加 拿大企业家杰拉尔德 班瑟 （ Gerald Pencer） 却发展出了一套新 的可乐市场发展计划，引发了一种新 的吸引消费者的战略，从而使全球可 乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位 的可乐，生产和装瓶都由他自己 的公司 柯特公司（ Cott） 完 成，产品作为一种 “ 家庭品牌 ” 直接销售给大的分销机构（如连 锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最 初在加拿大实施这一计划，接着 迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐 ，重要原因之一就是它可以使他 们获得比经销可口可乐或百事可 乐 高 15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计 划不做任何广告（这样他就能够 降低产品的售价），并且利用像 沃尔玛这样的零售商近几年建立 起来的高效率的全国分销系统。 这一低成本战略使柯特可乐突破 了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所 签订的排他协议所形成的进入壁垒。 柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分 销中心，由沃尔玛负责分销和广告工 作。 班瑟并没有就此停步。他也向一 个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩 液，不过价格只有可口可乐和百事可 乐所收取价格的六分之一。 例如，例如， 1994年年 4月，柯特公司为英月，柯特公司为英 国最大的食品零售商森斯国最大的食品零售商森斯 佰瑞（佰瑞（ Sainsbury） 公司发动了一次可乐营公司发动了一次可乐营 销活动。产品被冠名为销活动。产品被冠名为 “ 森斯佰瑞的森斯佰瑞的 经典可乐经典可乐 ” ，价格比可口可乐，价格比可口可乐 低低 30% 。 在四周内，柯特公司可乐的销售在四周内，柯特公司可乐的销售 量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售 总量总量 的的 60%，占全英国整个家用可乐，占全英国整个家用可乐 销售量的四分之一。销售量的四分之一。 在其家乡加拿大的安大略省 （ Ontario）， 柯特可乐的销售量 也是遥遥领先，占到了整个可乐 市场份额的 31%。在上述成功的基 础上，截至 1994年中期，柯特公 司已经在全世界与英国、法国、 西班牙、日本、美国 等 90家零售 连锁公司签订了供货协议。 【 思考题思考题 】 1、可口可乐和百事可乐公司的竞、可口可乐和百事可乐公司的竞 争战略是什么？争战略是什么？ 2、杰拉尔德、杰拉尔德 班瑟采用什么样的班瑟采用什么样的 战略从可口可乐和百事可乐手中战略从可口可乐和百事可乐手中 夺取了市场份额？夺取了市场份额？ 案例案例 1：第一次：第一次 登月登月 总结案例 v此案例提供了一个真实的第一次登月时 的幕后情境。此次重大的历史性事件发生 的时候，大部分同学还没出生。但是，他 们或许从父母那儿得知或从历史书上读到 过这一事件。 既可以用此案例作为本章的引言，也 可以作为结论。另外，此案例证明，即使 你已经在太空行动中为最聪明的管理者和 技术人员做了最出色的计划，也不能总是 按照计划行事。 案例简介： v“ 休斯顿，川奎特基地， 鹰号 已经着陆了 。 ” 这句话永远铭刻在全世界所有在 1969年 7月 20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一 成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看 起来十分理想的顺利飞行，实际