《人力资源管理师职业资格认证》整套讲义 1

人力资源管理师职业资格认证 第一章 人力资源规划 鉴定比重：理论知识 13分 操作技能 16分 1 2 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 第一单元 组织机构的设置 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择 3 一、组织结构的类型 l 组织结构 ：组织内部各单位间关系、界限、职权 和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本 形式。 l 掌握： 五种 组织结构形式的 三个 要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 l 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公 司和分公司 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 4 （一）直线制 l 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 l 特点： 各领导关系按 垂直系统 直线排列，上级对下级直接管理 。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 l 优点 ：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 l 缺点 ：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人， 要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大 时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精 力研究企业管理的重大问题。 l 适用性 ：规模较小或业务活动简单、稳定企业。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 5 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 （一） 直线制组织结构图 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 6 （二）直线职能制（二）直线职能制 l 特点：特点： 集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入 管理工作专业化的做法。 l 具有直线式的特点 ：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领 导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力， 并对此承担全部责任； l 具有职能式的特点 ：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直 接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指 导和监督。与业务部门是 指导 关系，而 非领导关系 。 l 优点： 综合了直线制和职能制的优点，设 两套系统：指挥系统 （直线式 ）与 职能系统 （参谋式）。也即： 以直线制为基础 ，在总经理领导下设 置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。 l 缺点： 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复 杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 l 适用于： 规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、 市场信息易掌 握的企业。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 7 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 人力资源部 财务部 （二）（二） 直线职能制组织机构图 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 8 （三）（三） 事业部制事业部制 分权制结构分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点 ：按 产品 或 地区 划分为许多事业部或分公司，各分公司 独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门； 集中决策，分散 经营。 -总原则 总公司主要负责 ： 研究和制定重大方针政策，掌握投资、重 要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业 部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素 ：相对独立的市场；相对独立 的利益；相对独立的自主权。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 9 事业部制的优缺点 优点 ： n 权力下放； n 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适 应能力； n 有利于高度专业化； n 责权利明确。 缺点 ： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用： 经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强 适应性的企业。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X （三） 事业部制组织结构 总经理 人力资源部 财务部 事业部 A 事业部 B 事业部 C 人力资源部 财务部 行政部 车间 B 车间 C车间 A 战略投资中心 利润核算中心 成本核算中心 X 11 产品部门化（ 事业部） 结构图 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 12 l 网址： 13 区域部门化（事业部）结构图 第一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 14 模拟分权制 l 一种 介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式。 l 模拟分权出现的原因： 组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁 、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的 事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形 态都不容易管理。 l 特点： 模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实 际上是一个个 “生产单位 ”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可 能大的自主权，负有 “模拟性 ”的盈亏责任， 目的： 调动生产经营积极性 ，达到改善企业生产经营管理的目的。 模拟的原因： 各生产单位由于生 产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的 “产品 ”直 接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间 的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位 没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 l 优点： 调动各生产单位的积极性； 解决企业规模过大不易管理的问 题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务， 从而把精力集中到战略问题上来） l 缺点： 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难； 各生 产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 15 模拟分权制 第一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 16 （四）矩阵制组织结构 l 特点 ： 具有 双道命令系统 。 由纵向 职能部门系列 和横向的 产品或 区域的项目小组系列 组成 ， 项目系统无固定人员，而随任务进度 需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 l 优点 ： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解 决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方 便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛 盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 l 缺点 ： 组织关系比较复杂。 l 适用： 创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企 业。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 17 总经理 C广场项目部 材料部 工程部 A大厦项目部 B小区项目部 预算部 矩阵制组织结构图第一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 18 （五）子公司和分公司 l 子公司： 受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公 司的组成部分或分支； l 分公司： 没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一 部分，不独立承担法律责任。 l 区别： 是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 19 二、影响和制约组织结构的因素 信息沟通； 技术特点； 经营战略； 管理体制； 企业规模 环境变化 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 20 1.信息沟通 l 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求： n 明确工作内容和性质、职权和职责关系； n 沟通渠道要短捷、高效； n 信息必须按既定的路线和层次进行有序传递； n 要在信息联系中心设置称职的管理人员； n 保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重 点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗； n 重视非正式组织在信息沟通中的作用。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 21 2. 技术特点 技术 复杂性 组织的分工 作业的专业化程度 部门规模大小及构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点 技术的 稳定性 变革少，较稳定的技术 机械式组织结构形态 上下垂直的层级结构 多变，不稳定的技术 有较强适应性的有机式组织结构形态 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 22 3. 经营战略 l 经营战略 包括长期目标以及为实现这一目标所必须 实施的计划和资源分配。 l 组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 n 起步阶段 战略重点是扩大规模，不需要系统 和完整的组织结构； n 地区开拓阶段 设立职能部门，解决地区分散 而产生的协调、标准化和专业化问题； n 纵向发展阶段 扩大组织功能，提高组织效率 ； n 产品多样化发展阶段 引起组织结构重大变革 ，从集权转向分权结构。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 23 4. 管理体制 l 以行政手段为主的管理体制： 强调组织结构按政府行 政组织结构的上下对口 机构臃肿、部门重叠、人 浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差； l 面向市场的组织结构： 拥有自主经营权、组织结构的 设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高 效率为目标。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 24 5. 企业规模 l 企业规模小： 管理工作量小，为管理服务的组织结构 也相应简单； l 企业规模大： 管理工作量大，需要设置的管理机构多 ，各种机构间的关系也相对复杂。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 25 6. 环境变化 l 环境复杂多变，有较大的不确定性 ：在划分权力时要 给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权， 以增强企业对环境变动的适应能力。 l 环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著： 可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较 稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 X 26 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择 和规划 v 部门结构： 企业内部部门是承担某种职能模块的载 体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部 门结构。 v 部门结构设计 包括两方面的内容： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 ； 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 n 部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划 。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Z 27 四、部门结构设计的不同模式 以 工作和任务为中心： 模式 直线制、直线职能制、矩阵制。 即广义的 职能制 组织结构模式。 优点： 明确性和高度稳定性； 缺 陷： 组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务 并联系自己的工作。 规模小、外部环境变化不大 能有效保证企业总体目 标的实现，尚能适应环境的要求； 规模大、外部环境复杂多变 员工不安全感上升，企 业适应性随之下降。 以 成果为中心 ： 模式 事业部制、模拟分权制。企业由自治或 模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献 。 以 关系为中心 ： 模式 将其他组织设计模式综合运用，通常出 现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难 以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用 。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 28 五、部门结构的选择 考虑的因素： 企业规模的大小 ：小 工作和任务为中心；大 成果为 中心；特大 以关系为中心。 各部门的性质 ：利润中心 事业部；成本 /责任中心 直线 /直线职能制。 外部环境的复杂程度和变化速度： 稳定 直线职能制； 不稳定 事业部。 企业的技术状况 ：技术复杂程度对小企业组织结构影响 大 直线制还是直线职能制。 企业成员的素质状况 ：高 成果为中心设计；低 工作 和任务为中心。 注意： 1、五个因素往往交互作用； 2、大企业整体和局部结构可能 不同。如：事业部内的直线职能制。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 29 复杂稳定环境 复杂动态环境 电 子、 软 件、 电 子 仪 器 简单稳定环境 容器、啤酒 经销 商 简单动态环境 唱片、玩具、服装 环 境 的 复 杂 程 度 高 低 环境的变动程度低 高 企业经营环境的不确定性 医院、大学、保险、 汽车制造 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 30 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查 l 调查正式组织关系现状与问题 所需资料： 工作岗位说明书 ：岗位名称、职能、权限、关系 组织体系图 ：部门职责、权限、关系 管理业务流程图 ： 业务程序； 业务岗位； 信息传递（载体、手续、路线等）； 岗位责任制（责任、权限、考核指标） 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 31 二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析。 分析的三个方面： l 内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些 组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。 l 决定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构 的中心地位。 l 分析各种职能的性质及类别。成果性职能高于其它。 成果性职能 制造、销售、开发； 支援性职能 质量 /财务监督、培训、法律； 附属性业务 医疗、绿化、饮食； 高层 决策者。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 32 （二）组织决策分析 l 分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑： 1、 决策影响的时间： 短 下层或具体部门； 2、 决策对个职能的影响面： 仅涉及某一职能 低层；多 项职能 较高层，照顾各方； 3、 决策者所需具备的能力： 复杂 /战略性决策 高层。 4、 决策的性质： 常规、重复性 低层；例外、非程序性 较高层。 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 33 （三）组织关系分析 l 某个单位应同哪些单位和个人发生联系？ l 要求别人给予何种配合和服务？ l 应对别的单位提供什么协作和服务？ 第 一 节 组 织 机 构 的 设 置 与 调 整 Y 34 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 第一单元 企业人员计划的前提 第二单元 企业人员供给分析 第三单元 企业人员需求分析 第四单元 企业人员供需平衡分析 35 第一单元 企业人员计划的前提 一、 工作岗位分析 的基本方法 二、岗位工作设计的改进 三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则 五、岗位工作设计的基本方法 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 36 一、工作岗位分析的基本方法 （一）工作岗位分析的任务 l 岗位分析的目的和要求： 1. 制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制 度，调动员工工作积极性； 2. 解决在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难 题，促进人事管理科学化； 3. 设计科学合理的岗位培训规范，提高培训的针对 性、实用性； 4. 改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强 度，创造健康、安全、舒适的工作条件。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 37 l 岗位分析的研究任务： 1. 岗位描述：名称、劳动活动程序、职责、工作条 件、环境等的一般说明； 目的 ：使岗位要求科学化 、规范化。 2. 岗位要求：即任职资格，经验阅历、能力、技能 、体格、兴趣 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 38 （二）岗位分析的主要内容 1. 岗位 名称 分析：简洁概括工作任务，包括：工种、职务 、职称、等级等； 2. 岗位 任务 的分析：任务性质、内容、形式，执行任务的 步骤、方法，使用的设备、器具，加工影响的对象。 3. 岗位 职责 的分析：职责是职务与责任的统一。包括：对 任务范围的分析；对岗位责任大小、重要程度的分析。 分析的项目： 资金、设备、仪器仪表等的使用与保管； 与他人的分工、协作，安全生产； 完成任务的数量、质量，以及劳动效率； 维护企业信誉、市场开发、产品设计等 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 39 续： 4. 岗位 关系 的分析。内容： 与其他岗位的协作关系和协作内容； 所受及所实施的监督、指挥； 上下左右的关系； 升降方向、平调路线； 工作族：性质、特点、要求相同相似的岗位。 5. 岗位 劳动强度和劳动环境 分析。 6. 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等 必备条 件 的分析。 1-5项构成岗位描述的主要内容；第 6项构成任职资格。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 40 二、岗位工作设计的改进 l岗位设计应当满足： 1.分工与协作的需要； 2.提高效率，增加产出的需要； 3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下，工作中生理心理的需 要。 l岗位分析的中心任务 ：为人力资源管理提供依据，保证事 (岗位 ) 得其人，人尽其才，人事相宜。 l岗位分析的结果 ：工作说明书、岗位规范 l岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改 进岗位设计，使工作说明书、岗位规范建立在科学的基础上。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 41 三、改进岗位设计工作的内容 1 扩大工作范围 ， 丰富工作内容，合理安排工作任务 。 (1)工作扩大化。即扩大员工工作范围。 l 横向：将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序 改为由几个人共同负责几道工序； l 纵向：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承 担。 (2)工作丰富化。从心理上满足员工需要。办法： 多样化 ，使员工在不同工序或设备上轮流进行操作； 任务的整体性 ，使员工了解所承担的任务与总任务、总 目标的关系； 明确任务的意义 ，使员工对完成本岗位任务的意义与作 用有正确的认识和理解； 自主权 ，使员工自行制定目标，提高工作责任感； 反馈 ，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与 自己的工作成果有关的信息。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 42 续： 2 工作满负荷 。 充分利用有效工作时间，提高产出。但若超负荷，虽然能带来高 效率，但是这种效率不能长久。 3 劳动环境的优化 。 劳动环境优化应考虑以下因素： (1)影响劳动环境的物质因素： 工作地的组织。 照明与色 彩。 设备、仪表和操纵器的配置。 (2)影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声，以 及厂区绿化等因素。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 43 四、岗位设置的原则：因事设岗 1.岗位数量是否最低，能否再减？前提 2.岗位之间能否有效配合，目标保证程度？ 3.每个岗位是否发挥了积极作用？与其他岗位是否协调 4.所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则 ? 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 44 五、岗位设计的基本方法： l 岗位设计 是指把工作内容、任职资格、报酬结合起来以满足员工和 组织的需要。是能否激励员工努力工作的关键环节。 l 岗位设计的目标： 最大限度提高岗位工作效率； 适当满足员工个人发展的要求。 l 岗位设计的前提： 工作分析 l 员工从工作中获得报偿： 1. 外在报酬（工资、福利、晋升、表扬、工作条件） 2. 内在报酬（自我成就感、工作自由度、自主性） 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 45 l 方法： 1. 科学管理原理： 泰勒倡导，理论基础是职能专业化。按照科学管 理方法进行工作设计的基本途径是 方法与时间研究 ，目的是实现 工作简单化和标准化。把每项工作简化到其最简单的单元，然后 让员工在严密的监督下完成它。强调通过寻找员工的身体活动、 工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。 优点：工作安全、简单可靠； 缺点：易被误用（过于强调严密的监督和僵硬的标准，重点关心 工作任务，很少考虑社会需要和个人需要） 1. 工作丰富化 2. 工作扩大化 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 46 相关知识（ P17） l 人力资源规划的概念 l 人力资源规划的内容 l 企业劳动组织 l 岗位分析的概念和作用 l 劳动定员管理 l 劳动定额管理 l 劳动定员定额的标准 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 47 第二单元 企业人员供给分析 一、企业 内部 人力资源供给 二、企业 外部 人力资源供给预测 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 48 一、企业内部人力资源供给。 常用预测方法： （一）人力资源信息库法 。不断更新，出现空缺立即挑选合适人员。针 对不同人员，可分两类： 1.技能清单（表）。集中收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力 等； 2.管理能力清单。集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理 人员流动决策提供信息。表格项目： (1)管理幅度范围； (2)管理的总预算； (3)下属的职责； (4)管理对象的类型； (5)受到的管理培训； (6)当前的管理业绩。 参看书 P29 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 49 （二）管理人员接替模型 12 3 36 9 60 27 90 36 职 位 层 次 A B外部招聘 图例 提升 退休 +辞职 提升 A-现有人员 B-可提升人员 (提升受阻 ) 2+3 (23) 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 (13) Y 50 二、企业外部人力资源的供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素： 1. 人口政策和人口现状； 2. 劳动力市场发育程度； 3. 社会就业意识和择业心理偏好 4. 户籍制度 企业外部人力供给的主渠道：应届大中专毕业生、复转 军人、技校职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员 、流动人员。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 51 第三单元 企业人员需求分析 一、集体预测方法 二、回归分析方法 三、劳动定额法 四、转换比率法 五、计算机模拟法 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 52 人力资源需求预测技术 一、 德尔菲 (delphi)法 ：又名集体预测法、专家评估法，是一种 定性预测技术。采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其人事专家 ) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最 终达成一致意见。工作步骤分四轮： 第一轮 ：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料 ，征求专家意见。 第二轮 ：提出预测问题，问题一般以 25个为宜，所提问题须 简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后统 计整理。 第三轮 ：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮 ：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专 家们提出最后意见及根据。 可用于整体和部 门 人力 资 源需求量 预测 。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 53 人力资源需求预测技术 二、 数学模型法 ：定量预测技术。通过建立人力资源需求量及其 影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量 的变化。 在数学模型法中，最主要的是回归分析法。 回归分析法 是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归 趋势分析： 即只根据过去员工数量的变动趋 势来对未来的人力资源需求做出预测 。 比较复杂的回归 计量模型分析法： 确定与组织中劳动力的 数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后 研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律， 预测 业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势， 再根据 这种 趋势来对未来的人力需求进行预测。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 54 人力资源需求预测技术 三、劳动定额法： 在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动 定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。 公式： 人力资源需求量 N=企业计划期任务总量 W 企业定额标准 （ 1+计划 期劳动生产率变动系数 R)。 R=技术进步经验积累导致由于劳动者及某些因素引起的生产 率降低系数； 例： N=11000工件 /天 100 个 /人 （ 1+10%） =100人 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 55 人力资源需求预测技术 四、转换比率法：即首先估计组织所需的 关键技能 的员工的数量 ，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助 人员的数量。 企业经营活动规模的估计方法是： 经营活动人力资源的数量 人均生产率。 例如： 销售收入 =销售员的数量 每位销售员的销售额； 产出水平 =生产的小时数 单位小时产量； 运行成本 =员工的数量 每位员工的人工成本等。 转换比率方法即以业务量推算人力需求，适合于 短期需求预测 。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 56 人力资源需求预测技术 计算公式为： 计划期末需要的员工数 =（目前业务量 +计划业务增 量） 目前人均业务量 （ 1+生产率的增长率）。 假设某商学院在 1999年有 MBA学生 1500人，在 2000年计划招生增 加 150人，目前平均每个教师承担 15名学生的工作量，生产率保持不 变，那么，在 2000年该商学院就需要教师 110名。 缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产 率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别 员工需求 的差异。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 57 人力资源需求预测技术 五、计算机模拟法： 是最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各 种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众 化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 Y 58 第四单元 企业人员供需平衡分析 (见 P34) 一、企业人力资源供求平衡的含义 二、企业人力资源供不应求的对策 三、企业人力资源供过于求的对策 第 二 节 企 业 人 员 计 划 的 制 定 X 59 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 l 第一单元 ： 企业人力资源管理制度的制定 l 第二单元 ： 人力资源管理费用预算的编制与执行 60 一、人力资源管理制度规范的类型 制度规范是组织管理过程中借以 约束 全体组织成 员行为， 确定 办事方法， 规定 工作程序的各种章 程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的 总称。 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 61 1.企业基本制度 l 企业基本制度包括： l 企业的财产所有制形式 l 企业章程 l 董事会组织 l 高层管理组织规范等 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 62 2. 管理制度 l 是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节 集体协 作 行为的制度。 l 包括： l 各部门、各层次的职权责任和相应间的配合协 调关系； l 各项专业管理规定（人事、财务、业务）； l 信息沟通，命令服从关系等方面的制度。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 63 3. 技术规范 l 涉及某些技术标准、技术规程的规定。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 64 4. 业务规范 l 它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、 又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规 定。 l 如安全规范、服务规范、业务规范、操作规范等。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 65 5. 个人行为规范 l 专门针对个人行为制定的规矩。 l 如：个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表 规范等。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 66 二、制定人力资源管理制度的基本要求 从实际出发； 根据需要制定；不制定不必要的制度 建立在法律和社会道德规范基础上； 系统和配套；一贯性、不矛盾、不重复、无漏洞 合情合理；人性化 先进性； 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 67 相关知识 制度化规范化管理（ P37） 制度化管理的含义； 制度化管理的实质； 制度化管理的主要特征； 制度化管理的优越性 。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 X 68 第二单元 人力资源管理费用预算的编制与执行 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 69 一、人力资源管理费用预算的程序和方法 （一）编制费用预算的基本依据 国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息： l 地区与行业的工资指导线 l 消费者物价指数 l 最低工资标准等 -涉及员工权益资金、社会保 险等方面规定标准的变化情况； 本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 Y 70 （二）编制费用预算的基本程序和方法 工资项目的预算 -三个方面的分析检查： 分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度 ； 分析当年同比的消费者物价指数： 消费者物价指数（ 6） 最低工资标准增长幅度（ 4 ） - （ 6） = - （ 6） - （ -1%） - （ 2）（第三 种 情 况 下，按最低工 资 增 长 幅度作 为调 整工 资 的 标 准） 总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的 标准 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 Y 71 工资项目的预算 - 三个方面的分析检查 （续前） 分析当地政府发布的工资指导线、掌握并 理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。 要点：工资的调整只要 大于 或 等于 最低工资 标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度 最高的比例 即可。 （政府工资指导线是指：基准线、预警线、 下线。） 企业采取何种调资策略是本企业高层领导的 决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准 ，提出调资建议。切实保证企业合法经营。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 Y 72 人力资源管理费用预算过程 (P.39) 编写工资年度预算表： l 编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目 预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析； l 将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项 目结算情况统计后进行分析； l 看一下预算与结算比较结果； l 初步确定工资调整比例； l 再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度 预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化 在工资总额中进行调整。 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 Y 73 下一年度 预 算 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 预测 下一年度 生产经营 状况 最低工资标准 工资指导线 物价指数 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 人力资源管理费用预算过程图 第 三 节 人 力 资 源 管 理 制 度 与 费 用 预 算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 Y 74 2. 社会保险费与其他项目的预算 分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增 减、标准有无升降； 掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料，如上 年度职工平均工资水平等（提取比例的确定） 企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。