《如何做好科室主任与护士长》课件

如何当好一个医院科室主任如何当好一个医院科室主任 史晓群 法国里昂医药管理学院 教授 北京大学医学部 特聘教授 -科室主任提高人员管理与团队业绩的能力科室主任提高人员管理与团队业绩的能力 增强学习效果的方法 1、 100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 教室公约 l准时出席； l全程参与，中途不离席； l请关手机，呼叫器静音； l教室内请勿吸烟； l请勿录音或录象 分 组 互相认识 给小组命名 确定小组精神 为小组设计标志 讨论小组成员间的合作方法 课程结构 管理、领导 艺术与实战 管理与领导艺术 经营与领导艺术 谁停止变得更优秀，谁就不再优秀 基本理念 合格科室主任的标准与能力 科主任最重要 20%的工作 课程思考 : u 阿波罗的骏马与金车 * J-T 医院高层领导的任务医院高层领导的任务 建立愿景与共识 (保持观念一致 ) 制定战略与组织 分配资源及激励机制 形成企业文化 结构资源目标 利润 理念 管理 经营 营业额 中层领导科室主任的任务 带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队 : 带人、组织人的能力 ,完成任务的能力。 建立程序与标准的能力 实施管理与考核 培育与激励部属 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 充 分 不 充 分 德 尽早让他们意识到他们应做别的选择 才 充分不充分 考核科室的金标准： q 肯定他人的成绩 q 不谋私利 q 能够培养人 q 认同医院的价值观 q 虚心好学 q任人唯贤 q责任心、上进心、事业心 q医院利益放在第一位 q在团队中有凝聚力 q勇于承担责任 管理与领导艺术 经营与管理的区别 医院管理 经营与管理的区别： *管理 : 管人多？ 理事多？ *管理的总原则： 修路原则 管理： 就是对一个组织所 拥有的资源 人力资源、 金融资源、物质资源和信 息资源，以有效的方式， 进行计划、组织、领导、 协调和控制，去实现组织 目标的过程。 系统思考 -怎样做到系统思考 蝴蝶效应 医院预警系统 管理的总思想： 问题 当任何一件事情 不能做好的原因 缺乏： 缺乏： 建立各种政策、标准 必须通过培训解决 问题分析鉴定 管理的总诊断： 突破企业管理瓶颈观念 产 销 人 发 财 （也是企业管理的 5要素） QCDMS: 质量 成本 交货 士气 服务 决策失误 执行力度不够 4 5 6 3 7 2 9 ? 1、找出企业难以通过的部位 ,人和事情 2、找出影响企业发展的重要因素 日常管理方法： -PDCA P D C A PDCA循环 P： Plan（计划） D: Do（实行） C: Check（控制） A: Action（行动） 问题解决 PDCA循环的八个步骤 检查 执行 总结经验 订计划 提出新问题 找问题 找原因 找要因 6 7 8 1 5 4 32 4 日常管理与执行方法： PDCA 日常管理循环 PDCA 项目管理专案研讨紧急处置防止再发 标准作业方法 管理项目方法 培 训 任务权限 部门目的 检查记录 依标准实施 OK 修正措施 NO A P C D 基本概念与理念 解决医院领导所面临的挑 战和管理问题 体系构架 管理机制 工具和手段 医院管理方法的总体框架 医院管理方法的总体框架 基本管理理念 1. 保持地区第一（企业核心竞争力 No.1 ） 2. 面对现实（ Face Reality） (SWOT 分析 ) 3. 视创新为机会（ Creating is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny发展趋势（愿景 -目标） 考核、 检查、 传帮带 、一直 改进和 更新中 进化 组建强 有力的 科室领 导班子 建立科室 /责任 中心为框架的 组织结构 制定一个 致胜的科 室发展规 划目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 医院管理方法的基本机制 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展 主要特点： 医院管理方法的总体框架 医院管理方法的总体框架 医院管理方法的工具概述 考核、检查 、传帮带、 在改进和创 新中前进 组建强有力 的科室领导 班子 建立科室 /责任中 心为框架的组织 结构 制定一个致 胜的科室发 展规划 目标管理和过程管理 的结合来推动战略的 实施 2、效能 管理系统 4、医疗 服务质量 控制系统 3、绩效 考核与 薪酬系 统 5、管 理无边 界系统 1、管理 简单化系 统工具 医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 制定一个致胜 的科室发展略 组建强有力的 科室领导班子 建立科室 /责 任中心为框架 的组织结构机制 理念 工具 1. 保持地区第一（企业核心竞争力 No.1 ） 2. 面对现实（ Face Reality） 3. 视创新为机会（ Chan医院 is Opportunity） 4. 人才工厂（ People-Factory） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny） 1、管理简单化系统工具 2、效能管理系统 3、绩效考核与薪酬系统 4、医疗服务质量控制系统 5、管理无边界系统 OEC管理 OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear的缩写 。 意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都 进行充分的动态管理的一种制度和原则。 管理的二个任务： 1、理得清 2、有好效果 OEC：日事日毕，日清日高 定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事 结果：人人都管事，事事有人管 把企业的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工 对这个企业的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去 把你这个目标完成 OEC管理法的主要目的是 ： “日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高； 人人都管事、事事都创新 人人都管事、事事都创新 ” 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；（指标的量化） 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 医疗、护理质量控制小组（ QC小组） 技术创新引进小组 感染管理控制小组 危重症病人抢救小组 医保管理检查小组 医德、医风和服务态度考核组 成本核算和奖金发放小组 进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组 卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组 等等 -(门诊病房建立耐心服务协调员或专员 ) 科室小组划分和活动： 定职责任务、定人员、 定活动时间、定时提出报告和意见 80： 20原则 干部 员工 1-10-100法则 -差错应扼杀在源头 -质量问题越早解决越好 -问题出现后当天解决只需 1美圆 拖到第二天解决则要 10美圆 再拖几天则可能要 100美圆 管理的黄金法则之一 CS+ES 客户满意度 员工满意度 提高员工满意度主要包括以下 4个方面 公司吸引力 公司发展前景 营销理念 营销目标 管理模式 管理制度 工作环境 凝聚力、向心力 工作氛围 沟通渠道 领导方式 团队合作 冲突处理 竞争机制 协同机制 上下级关系 同事间关系 企业基础管理 团 队 建 设 招聘：方式、渠 道、程序与内容 考评：方式、指 标与结果处理 报酬：水平、结 构、公平性、竞 争性、激励性及 公司福利 用人机制 工作安排 培训 职业发展道路设计 能力发挥 职位晋升 个人目标和企业 目标关系处理 激 励 机 制 员工发展 管理和服务的加法法则 1、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩 。达到某项标准就加分，加薪（加的心理舒服） 2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提 供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不 断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大 的利益。 用人的 P.P.P用人法则 人，效率，利润 医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？ 满负荷工作加减法 标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因 此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩 效上，有最佳表現（ Best Practice）或足为楷模 （ Exemplary Practices），或出类拔萃（ Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以 能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这 些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩 效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组 织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解 其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标竿管理（标竿管理（ Benchmarking） 江苏省昆山市中医院 无缝隙服务模式 服务理念： “中医送温馨，健康进万家 ”，通过推行 “温馨 服务工程 ”，建立 “病人服务中心 ”，实现院前 、院中、院后无缝隙服务 。 案例： 为什么要成为 SBU 3.关于 SBU 一站到位的服务（对 外部用户） 一票到底的流程（对 内部用户） 没有员工的 SBU,便没有用户的个性化需求 SBU- 即 Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） 什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强医院的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助医院实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是医院实 现运营目标的重要的工具 人力资源绩效管理体系 我们要达成什么目标？ (绩效指标制定 ) 我们做得怎样了？ (绩效评估 ) 支持 评估目标 结果 下一步 ? (不断激励和提升才有发展 ) 我们需要什么样的技能 ? (技能审计 ) 我们如何去提高技能 ? (个人与集体的发展计划 ) 竞争 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的 绩效指标 新增的 绩效指标 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 业务流程 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 医院学习 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性 评估下属是各级主管的必备能力 竞争 评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程 口头交流能力 (包括倾听能力 ) 有效管理时间和压力 个人决策能力 发现，分析定义和解决问题的能力 激励和影响他人的能力 授权，下放工作，衡量结果和控制能力 制定目标和表达远景展望 实现和完成目标的能力 自知之明 培养团队能力 处理矛盾和冲突 “支持 ”是达成绩效的因素 竞争 绩效支持方式 实践中指教 实践机会 能力，知识的培训 提供有效工具 工作环境 团队气氛 授权和下放工作 制定目标和计划 信息分享 协调矛盾和冲突 技能提高的有效来源 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 /项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 19% 工作之外 7% 培训课程 “结果 ”管理 竞争 绩效结果将用于： n 员工绩效工资（年总收入的一部分） n 员工加薪的决定因素之一 n 员工升职 /转岗 /职业发展方向 n 员工的聘用 n 员工的培训 n 职位继承计划 公司文化及戰略目標 設定組織結構及部門目標 崗位設定與職務分析 職務說明書 員工的招聘（根 據職務說明書的 要求進行員工的 招聘） 員工的培訓（根據 職務說明書中對技 能的要求、升遷方 向制定培訓計劃） 崗位評估（評價出 每個崗位的價值、 確定崗位等級） 設定年度工作實現 目標（進行評估、 目標管理） 制定薪資方案（由崗位 等級建立工資等級制度 以及相應的工資、福利 ） 績效考核（進行目標 考核、根據結果決定 獎金、晉升、培訓等 ） 確定人力資源 管理的整體框架 : 人力资源管理 “钻石 ”模式 HR评审与筛选 HR评审与 筛选 /创造 HR宣传与吸引 HR评审与筛选 HR创造 HR宣传与吸引 HR宣传与吸引 绩效评估 职业发展 计划 升职 /掉换岗 位招聘 薪资 HR创造 n 将评估作为钻石模式的 核心 n 人力资源开发的生命周 期 =完成钻石模式的过程 n 透明化 n 最终结果取决于制造者 们 (管理层 ) 人力资源管理钻石模式的 核心是什么 ? 绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人 与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才 有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的 制度化和规范化。 3、帮助下属提升能力。 经营与领导艺术 医院经营什么？ 医院经营 占领市场 人才 品牌 理念 经营战术与竞争层次 （ 1） 先谋后战 ： （ 2） 信誉第一 ： （ 3） 先发治人 ： （ 4） 攻守连环 ： （ 5） 名牌效应 ： （ 6） 信息致富 ： 有无好的产品 质量谁的好 服务谁的好 品牌竞争 战略联盟 医院销售引力公式（概念模型 ） Si x MS= Ti MS：医院的市场份额 Si：医院的规模 Ti：到医院的路途时间 X：吸引力因子 医院的市场份额占有 企业核心竟争力 技能，技术，流程等 结果 和功能相关活动以 及最佳办法 跨部门层次的合作 技能 为客户创造价值 它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势 竞争对手模仿极为困难 存在于组织而不是个人之中 判定核心 竞争 能力的标准 价值性 卓越性 持续性 (难以模仿 ) 组织性 构建系统优势构建系统优势 系统竞争能力 基本能力核心能力 += 炮 进攻 车 防守 & 支持进 攻 坦克 攻守全能 基本 能力 核心能力 企 业竞 争能力是一个系 统 。是多种要素、互 补资 源的有机融合。 核心 竞 争能力 (Core Competence) 是指企 业赖 以建立 竞 争 优势 、 奠定市 场 地位的关 键 能力。 基本 竞 争能力 则 是相 对 核心能力而言，具有保障性、基 础 性的能力。 核心竞争能力与系统竞争能力 竞争力诊断图竞争力诊断图 资产 质量 管理 模式 组织 架构 企业 文化 发展 战略 品牌 商誉 信息 系统 业务 流程