9第九章 工资方案的制定

人力资源开发与管理 第九章 薪酬方案的制定 林筠 副教授 本章主要内容 工资与报酬 影响报酬率的因素 确定工资率的步骤 职位评价的方法 各类人员的报酬激励 排序法 职位归类法 要素计点发法 要素比较法 外部公平 立法 工会 报酬政策 公平 内部公平 一、员工报酬 1、概念： 是指员工因雇佣而获得的各种形式的支付 员工报酬包括两部分： 以工资、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报 酬； 以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险 、休假等。 企业薪酬体系的构成 1、岗位工资 它主要以员工工作岗位的性质为依据确定的 2、奖金（又称奖励工资） 一般有经常性工作奖、年终奖、分红、特殊贡献 奖等形式它可与员工的个人绩效挂钩，也可与群体（ 班组、科处室等）乃至整个企业的效益结合。奖金具 有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的 回报，故浮动多变 3、津贴（又称附加工资） 是对从事特殊条件（脏、险、累等）下工作的员 工所付出的超过一般标准的额外劳动量，给予物质补 偿的一种工资形式 4、福利 从本质上讲，福利是工资的转换形式，是一种补 充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实 物或服务的形式支付（如带薪度假、带薪病假、免费 或打折工作餐等） 2、工资决定的基准 （ 1）时间增加量：计时工资制 （ 2）产品数量：计件工资制 二、确定报酬率需要考虑的基本因素 1、影响报酬的有关立法 1936年沃尔什 -希利公共法案，该法包括最低 工资、最低工时以及完全和健康条款。它要求如果工 人每天工作超过 8小时或每周超过 40小时，超过时间的 工资要按正常标准的 1.5倍支付 1948年公平劳动标准法案规定了加班工资按 1.5倍工资支付，如果雇员情愿以休息时间来作为加班 报酬，应以 1.5倍于加班时间的标准来计算给雇员的休 息时间。禁止有害行业雇佣 1618岁之间的童工，并禁 止雇佣 16岁以下的童工。董事会成员、行政管理人员 和专业技术人员不受该法案有关最低工资和加班条款 的保护 1963年 公平工资法案 规定了男女雇员同工同酬 1964年 民权法案 宣布雇主在招聘、报酬、雇 佣期限、工作条件或利益时，因种族、肤色、宗教、 性别或民族等原因对雇员加以歧视为非法活动。 1974年 雇员退休收入保障法案 建立了一个由 雇主提供资金、政府负责其具体运作的公司，目的在 于保护雇员免受无效养老合同的危害。此外，雇员尚 未达到退休年龄就不再雇佣，那么他们同样可以享受 养老金计划 1986年税制改革法案将个人税累进税率降低 到 15%与 28%，这意味着雇员可以留下更多的工资收入 1967年就业年龄歧视法案禁止拥有 25名以上 雇员的雇主在雇佣时歧视 4060岁之间的工人，禁止雇 主强制任何年龄的雇员退休 我国劳动法中规定的，劳动者就业，不因民 族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视 . 2、工会对报酬决定的影响 1935年国家劳动关系法案确立了工人运动的合法 地位并为此提供了法律保护，它授权雇员自行组织起 来进行集体谈判， 工资率由此成为集体谈判的主要议 题。工会倾向于由工人自己评判职位的相对位置 3、报酬政策 雇主的报酬政策也会影响它对雇员支付工资和福利 4、公平及其对工资率的影响 （ 1）外部公平。同其他组织的工资水平相比，支 付的工资必须是优厚的 （ 2）内部公平。同组织内其他人所得到的工资相 比，应让每位雇员认为他的工资是公平的 三、确定工资率的步骤 进行薪资调查 对工资率进行微调 确定每个级别的工资水平 将类似职位归入同一等级 确定每个职位的相对位置 第一步：进行薪资调查 (一 )确定薪酬调查的目的 根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场 定位，既能保持产品的竞争力，又能吸引、保留企业 所需人才。 (二 )薪酬调查的程序 (1) 确定企业中需要进行薪酬调查的岗位。 (2) 确定调查的企业。一般考虑选择本行业、本地 区、与企业是竞争对手的企业。 (4) 确定被调查企业中需调查的岗位。在选择岗位 时，不能只看岗位名称，不看岗位的实际工作内容。 (5) 确定调查方法。选择顾问公司、采访、集中讨 论、收集公开信息等。 (6) 确定调查内容。具体内容应包括被调查企业的 基本情况、被调查岗位的情况、调查的项目等。 (7) 薪酬调查统计分析。统计分析的方法常采用数 据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据，即 25点处、中点 (50 点 )处和 75点处，薪酬水平高的企业应注意 75点 处甚至是 90点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注 意 25点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬 水平。 为了解其它企业类似职位的薪资水平，通常采取的方 法是： （ 1）同其它雇主进行非正式交流 对数量较少，易于确定和区分的职位采取非正式的 电话访谈或人力资源管理专家在专业会议上的非正式讨论 （ 2）通过就业机构来决定其企业中一部分职位的薪资水平 （ 3）采用商业性机构或专业调查方式 许多雇主也依靠各种商业机构、专业协会或政府 机构出版的研究报告。如美国劳工局每年举行三类调 查研究：地区工资调查；行业工资调查；对专业人员 、管理人员及技术人员和办事员 调查 （ 4）采用同其他雇主进行正式问卷调查方式 第二步：确定每个职位的相对位置 1、职位评价的目的 职位评价的目的在于判定一个职位的相对价值， 对每一个职位所包含的内容进行相互比较， 评价的对 象是工作不是人 2、报酬因素 通过集中考察职位共有的某些基本因素进行相互 比较来确定职位的相对位置 （ 1）公平法确定的因素 ：职位的技术、责任、努力 程度和工作条件 （ 2）赫氏评价法 ：注重三项报酬因素，技术诀窍、 解决问题的能力和所担负的义务。 （赫氏职务分析指 导图） 确定报酬因素是职位评价中的关键步骤 。每个职 位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。 此外，报酬因素还取决于职位的特点和所使用的 职位评价方法 某股份有限公司岗位评价因素 （ 1）责任： 风险控制的责任， 成本控制的责任， 指导监督的责任，内部协调的责任，外部协调的责任 ，工作结果的责任，组织人事的责任，法律上的责任 ，决策上的责任 （ 2）知识技能： 最低学历的要求，知识的多样性 ，熟练期，工作复杂性，工作灵活性，工作经验，语 文及处，业专业基础，综合能力 （ 3）努力程度： 工作压力，精力集中程度，体力要 求，创新与开拓，工作紧张程度，工作均衡性 （ 4）工作环境： 工作时间特征，工作危险性，职业 病，环境舒适性 3、职位评价的筹划与准备 职位评价主要是个判断过程，它需要主管人员、 人事管理专家、员工及企业员工代表进行密切合作， 组成评价委员会。评价委员会主要履行三种职能： （ 1）确定 10-15个关键基准职位，并对这些职位进行评 价。其他所有职位再以次为基准确定其相对价值 和在职位等级序列中的位置 （ 2）委员会可以选择报酬因素 （ 3）对每个职位进行实际评价 4、职位评价的方法 （ 1）排序法 是最简单的职位评价方法，通常根据职位总体指 标对每个职位的相对价值予以排序 包括以下几个步骤： 获取职位信息（对每个职位做好工作规范） 选择等级参照物并对职务分等（按部门或职族 对职位进行排序，如制造业工人、行政办事人员， 这就免了将制造业工人与行政办事人员直接比较 ） 选择报酬因素，通常是在 “ 职位总体情况 ” 的基础 上， 仅使用一个因素（如工作复杂程度）对职务排序 综合排序结果 定限排列法的工作程序是：将一个企业相对价 值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标 准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难 易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 成对排列法的工作程序是：将企业中所有工作 岗位，成对地加以比较。如表 5-5所示。见下表，岗位 工作价值从高到低排队为乙、甲、丁、丙。 排序法的优缺点： 简单、省时容易操作；排序法没有给出测量每项 职位相对其它职位价值的标准，过分依赖主观估计。 更适合于规模较小的组织 （ 2）职位归类法 把所有职位分成几组，如果每组所包含的职位相 似就成为等；职等用来反映（岗位）品位档次、所承 担风险责任大小、所需要任职者的素质高低、环境伤 害轻重等。如果每组所包含的职位除复杂度相似以外 其它方面都不同，就称为职级。实际用来反映职务（ 岗位）任职者年龄、品位、工作绩效、工作态度 职位归类法的工作程序是： 确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行明确定义； 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类别中合适的级别上； 当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬 等级。 （ 3）要素比较法 多次选择报酬指标，并据此对职位进行多次排序。然 后把每个职位的各序列分加权得出一个总体序列分。 （ 4）要素计点法 选择多个报酬要素，每个要素分为几个等级，要 素的等级都是工作的实际情况。由评价委员会确定职 位报酬要素的等级然后把每个报酬要素的点值加总， 得出每个职位的总点值。 要素计点法是应用最普遍的方法，其工作程序为： 确定要评价的岗位系列。 由于不同部门的岗位 差别很大，通常使用多种点值评定方案来评价组织中 所有的岗位。因此，第一步通常是划分岗位系列，如 行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列 ，一般要制定一种方案。 搜集岗位信息。 包括岗位分析，制定岗位描述 和岗位说明书。 选择薪酬要素。 可供选择的薪酬要素有知识经 验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问 题的能力、工作环境等， 通常不同的岗位系列有不同 的薪酬要素 。 界定薪酬要素。 仔细界定每个薪酬要素，以 确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。这些通 常由人力资源专家来做。 确定要素等级。 每个要素包括的等级不超过 5- 6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个 要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚 区分岗位的水平上。 确定要素的相对价值。 即确定每个要素的权重 。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。 下面是 确定权重 的一种常用方法。 对权重最高的要素赋值 100，然后根据相对第一 个要素重要性确定次高要素的赋值，以此类推。例如 ：决策： 100；解决问题： 85；知识： 60 将各赋值加总 (在此例是： 100 +85 +60 =245 )。然后照下列方法将其转化为 100值： 决策 100245=40.82100 =40.8 解决问题 85245=34.96 100 =34.7 知识 60245=24.49 100 =24.5 总值 100.0 确定各要素及各要素等级的点值。 例如，假设 计划的总点值为 500，而 “ 决策 ” 要素的权数为 40.8 ，因此它的点值为： 40.8 500=204 。接下来是把 204点在 “ 决策 ” 要素内部分配。这意味着最高层次的 决策能力的点值为 204。然后以等差的形式确定最高要 素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数 5除 204公差是 40.8。于是最低等级的点值为 41；第二等是 82；第三等是 123；第四等是 164；最后一等即最高等 级的点值是 204。对每个要素都可以作这种类似处理。 第三步：将类似职位归入同一工资等级 通过职位评价可以得到几百或上千个职位的不 同的工资率，评价委员会通常是将类似职位归入同一 个工资等级，这样企业无需处理几百种工资率 第四步：确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线 将目前的工资率和职位点值绘制工资曲线，根据 市场工资率进行调整，同时调整偏差加大的工资率 (1)分层式薪酬等级类型： 薪酬等级比较多，呈金 字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着 个人岗位 级 别向上发展而提高的。在成熟的等级型企业中常见 岗位评价等级 实 付 薪 酬 5000 4000 3000 2000 1000 9000 8000 7000 6000 32 54 76 8 91 最高薪酬线 最低薪酬线 (2)宽泛式薪酬等级类型： 薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平 的提高： a.个人岗位级别向上发展 b.横向工作调整而提高 在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。体现了一种新的薪酬策 略，即员工可以借助各种不同的职位去发展自己 ,比职位升迁更重要， 企业是对人而不是岗位提供薪酬。 岗位评价等级 实 付 薪 酬 5000 4000 3000 2000 1000 9000 8000 7000 6000 32 54 76 8 91 最高薪酬线 最低薪酬线 第五步：对工资率进行微调 最后要对所有工资等和级的工资进行微调。这包 括调整偏差工资率并设计一套新的工资率系列 四、确定管理和专业职位的工资水平 管理和专业职位的工资水平确定方法同样可以用 上述的方法，只是更倾向于非数量因素如判断能力和 解决问题的能力，即评价要素的选择是不同的。专业 技术职位常采用市场定价的方法来评价专业职位 薪酬方案的种类薪酬方案的种类 1、岗位制薪酬方案 岗位制薪酬方案是以岗位为基础，将岗位的相对 重要性做为确定薪酬的依据。首先要对公司不同的岗 位进行详细的工作分析，然后对岗位的工作的性质、 强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差 异程度，进行综合评估，以确定岗位的相对价值从而 确定整体岗位结构，最后将岗位工资转化为工资等级 ，并确定薪酬体系。 优点： 薪酬体系结构稳定，鼓励员工相高一级岗 位晋升的进取精神。 弊端： 薪酬确定的一个基本依据是员工在公司中的职位 ，唯一途径是升到更高一层的职务级别，当雇员达到 职务顶端是，加薪即告终止。将职位与薪金紧密结合 ，表新出单一、僵化的特点。 （ 1）激励机制失灵。 薪酬是职位决定的，与业绩 的直接关联不紧密，新员工职位低，无法激励其积极 性；老员工一劳永逸，薪酬丰厚，同样缺乏继续进步 的积极性。 （ 2）激励动力枯竭。 职位链不可能无限延伸，总 有枯竭的时候。 （ 3）激励成本过高。 公司只能通过在底薪的基础 上根据员工一段时期的表现，增加薪水来激发员工的 工作积极性，薪酬成本会逐渐上升。 2、技能制薪酬方案 可以以技术的深度也可以以技术的光度为重点。 能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增加参 与意识。 技能工资制和职位评价工资制有以下几个关键不 同之处： （ 1）能力测试。 岗位工资制，只能根据目前的职 位的到报酬，而不考虑员工是否为提高工作绩效而提 高了工作能力。而使用技能工资制，员工的基本报酬 不是与职位而是与技术相联系。要想增加工资，就必 须确认他有能力更好地掌握职位所要求的技巧 （ 2）职位变迁效应。 岗位工资制，只要员工的职 位有所改变，他的报酬通常也会自动随之改变。使用 技能工资制则不存在这种情况。在工资提升之前，员 工首先要证明他精通要求掌握的技术 （ 3）资历和其他因素 。在岗位工资制体系中，工 资通常同雇员的资历相联系，换句话说，雇员在某个 职位干得越久，工资就越高，而不管其业绩如何 （ 4）发展机会。 通常技能工资制方案能比岗位工 资制方案提供更多的发展机会，因为整个公司的注意 力在于提高工人的技能。这样做的一个必然结果就是 ，由于技能工资制能方便地使工人从一个职位流动到 另一个职位，因为他们的技术 (由此能使他们的工资 )得 到提高 3、绩效制薪酬方案 从理念上视员工为合伙人，依据他们对企业的贡 献和业绩情况支付报酬。 该方案与企业的经营状况挂钩，有利于内部管理 ，实施的关键是建立一套有效的绩效管理体系。 4、市场定价工资制 取代岗位工资的第二种可行方案是利用市场直接 为职位定工资。基本包括：准备好简明易懂的职位说 明书，然后同类似职位的市场工资水平相比较。 然而 ，对于大多数职位评价方案而言，只有很少的基准职 位的工资水平是由市场确定的。非基准职位则根据其 相对于基准职位的价值确定工资水平。 薪酬方案制定实例 现代企业薪酬制度 按照中央部署，到 2010年，要建立比较完善的现代 企业制度。与此相适应，企业分配制度改革的远期目标 是：到 2010年，建立起比较完善的现代企业薪酬制度， 基本形成 “ 市场机制调节、企业自主分配、职工民主参 与、政府间控指导 ” 的新型分配格局 现代企业薪酬制度与现行分配制度有五点不同： 1、分配主体不同。 公司制企业的股东会、董事会和 总经理，企业拥有完整意义上的分配自主权，包括自主 决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配 关系等各项自主权；由于国有企业产权制度改革尚不到 位，政府要管企业的工资总额，国有企业还不是真正的 分配主体 2、分配基础不同。 现代薪酬制度已市场为基础， 与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬 制度及其分配标准的依据，以体现内部公平；而企业 现行分配制度与劳动力市场价格脱节，绝大多数企业 （包括民营企业）基本没有通过工作评价来确定薪酬 差别 3、分配方式、方法不同。 现代企业薪酬制度把按 劳分配与按生产要素分配结合起来，分配方式多样化 ，分配手段科学化，形成多种组合，可以灵活调整并 运用；而企业现行分配制度，多数还带有原等级工资 的痕迹，较少实行或基本没有实行按生产要素分配办 法，分配方式比较单一，科学性也较差 4、分配内容不同。 前者的内容包括劳动报酬和生产 要素报酬，内容丰富、范围广；而后者的分配内容只涉及 劳动报酬，主要是企业工资总额 5、分配机制不同。 现代薪酬制度全面引入并充分发 挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制，使每个员工 既有压力又有动力，从而有利于调动经营者和劳动者以及 投入生产要素个人的积极性；而企业现行分配制度在相当 程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用，因而激励作用 不足，约束作用乏力，造成平均主义和分配行为不规范 五、绩效工资与奖金 （一）生产工人的激励计划 1、计件工资制、 优缺点： 便于计算易于雇员理解，计量原则公平，由于报 酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果；某些雇主一旦 发现其工人的收入高于平均水平变随意提高产量标准（定 额水平），失去雇员对计件工资的信任度。另一方面，雇 员全神贯注于生产出规定数量的产品，他们不再愿意关心 如何提高产品质量或进行职位转 2、标准工时制 依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比 例的奖金 何时使用计件制或计时制 计件制 计时制 产品单位 易于测量 难以测量 员工对产品的控制 可以控制 不能控制 工作延误 受控 不可控 质量 不太重要 很重要 良好的监督 没有 有 是否必须精确地了 要 不要 解劳动成本 3、班组或团队激励计划 第一种 形式是确定团队中各成员的工作标准，并 记录每个成员的产出水平。然后对团队成员按以下三 种方式之一计算报酬： （ 1）所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬（ 2）所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬（ 3 ）所有成员都按团队平均水平计算报酬 第二种 形式是根据团队最终的整体产出水平确定 产量标准，然后所有的成员按相同的工资率获得同样 的报酬 第三种 形式是简单地选定团队所能控制的绩效或 生产率的测量标准 优点： 加强了团体制定计划和解决问题的能力， 并有助于确保工人的相互合作，也推动了在职训练 缺点： 工人看不到他的努力可以带来的报酬，因 此，团队计划可能比个人计划缺乏效率 （二）中高层管理人员激励计划 1、短期激励：年终分红 在实施年终分红时要考虑三个基本问题： （ 1）资格条件 用关键职位、薪资水平阈值、工资等级来确定资 格条件 （ 2）基金规模 如抽取固定比例（公司净经收益）作为短期激励 基金。有些企业只有在其净盈利达到一定水平后才建 立短期激励基金。红利占利润的比例很容易随绩效的 改变发生波动，波幅一般在 25%左右 （ 3）个人奖励的确定 通行的做法是先指定每个具备资格的职位的红利 标准，然后再依据实际绩效上调或下调红利。一种是 以个人的绩效为依据；另一种是以组织的整体绩效为 依据 2、长期激励计划 长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和 繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层管理人员在决 策时更注重长期观念。长期激励通常只用于高层管理 人员 长期激励的形式： （ 1）股票期权 是指在一定时期内，以特定价格购买一定数量公 司股份的权利。因此，高层管理人员希望利用这种期 权，以现在的价格购买股票，并在将来获利 （ 2）股票面值计划 允许中层管理人员以目前的股票面值购买股票， 随着公司的发展他们所持股票的面值可能会随之增长 ，避免了股票市场的不稳定性 （ 3）绩效达成计划 依据预先指定的财务目标的达成情况确定高层管 理人员应得的股票份额 （ 4）影子股票计划 发给高层管理人员的不是股票， 而似类似于股票 份额的 “ 股票单元 ” 以所持 影子股票增值额获取收益 （ 5）绩效计划 高层管理人员的收入更明确地同企业绩效相联系 （三）销售人员激励计划 销售人员通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付 1、薪资计划 销售人员预先知道他们的收入是多少，可以培养 销售人员的忠诚感。最主要的缺点是薪资与雇员个人 的业绩无关 2、佣金计划 直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 只根据业绩来确定报酬。由于绩效明确地与绩效挂钩 ，因此它可以吸引高绩效的销售人员。不足之处是销 售人员忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品 ，不去推销获利小的商品 3、复合计划 多数公司对销售人员实施薪资和佣金复合形式的 计划。最常见的薪资、佣金搭配比例是： 8:2， 7:3， 6:4 （四）其它专业人员激励计划 1、绩效工资 是依据员工个人的绩效而增发的奖励性工资。它 与红利不同之处在于：它是一种连续的增加额。更多 地用于白领员工和特殊的专业人员、行政人员及文秘 人员 基层管理人员在计算绩效加薪时，经常倾向于尽 量缩小员工加薪额度之间的差距 两种新型的绩效工资方案 （ 1）每年一次结清绩效工资的总加薪额 一次结清员工的绩效工资总额，可以使应付薪金额的正 常速度明显放慢，有助于控制福利成本，因为福利水平通常 与员工的基本工资相联系 （ 2）把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩 根据个人和公司的绩效支付总额一次付清的绩效工资。 对于绩效显著的员工，即使公司的绩效一般，他仍可以得到 总额一次结清的绩效工资；对于绩效低于可接受标准的员工 ，即使在公司绩效显著的年份也得不到任何加薪 奖励总额确定矩阵 组织绩效（权重 =0.5) 个人绩效 杰出 绩好 较好 一般 不可接受 权重 =0.5 1.00 0.8 0.6 0.4 0 杰出（ 1.00) 1.00 0.9 0.8 0.7 0.5 极好（ 0.8) 0.9 0.8 0.7 0.6 0.4 较好（ 0.6） 0.8 0.7 0.6 0.5 0.3 一般（ 0.4） _ _ _ _ _ 不可接受（ 0） _ _ _ _ _ 2、专业人员激励计划 他们包括律师、医生、经济学家和工程师。对多 数专业人员来说同其他员工相比，金钱的激励作用并 不是那么明显。一方面是因为他们无论如何都会获得 优厚的报酬，另一方面是因为他们渴望有出类拔萃的 工作成果和被同事所赞扬 这并不是说专业人员不需要物质激励，而是仍有 许多非薪资因素促使专业人员做好他们的工作 3、对关键有功人员的奖励 对关键有功人员通常采用现金即付的形式、支付 股票的形式、还包括获得汽车、旅游、研究基金和年 休假，得到公众的赞扬 以及可以自由选择研究项目和 “ 职业生涯得到全面改善 ” 等 有功 4、改进顾客服务质量的计划 如保险公司实施的以顾客服务质量为基础的明星 绩效计划，为绩效显著员工提供周期性红利 这首先要制定顾客服务标准，包括雇员对顾客需 求的了解程度；雇员对其看法的关注程度；雇员被顾 客认可程度 Qual