ch03 规划企业战略与市场营销管理20

第三章 规划企业战略与 市场营销管理 1 第三章 规划企业战略与 市场营销管理 n 第一节 企业战略与战略规划 n 第二节 规划总体战略 n 第三节 规划经营战略 n 第四节 规划和实施市场营销管理 n 本章结构提示 2 学习目标 n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。 n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。 3 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 4 一、企业战略的特征 n 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 n 企业战略的特性 n 1全局性 n 2长远性 n 3抗争性 n 4纲领性 5 二、企业战略的层次 6 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 7 第二节 规划总体战略 n 一、界定企业使命 n 二、区分战略经营单位 n 三、规划投资组合 n 四、设计成长战略 8 一、界定企业使命 1 n 企业使命反映企业的目的、特征和性质 。 n 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势 。 9 一、 界定企业使命 2 企业使命说明书 1活动领域： n 产业范围 n 市场范围 n 纵向范围 n 地理范围 2主要政策： n 对顾客的政策 n 对供应商的政策 n 对经销商的政策 n 对竞争者的政策 n 对公众的政策 3远景。 4发展方向。 10 明确投资方向 n 发展什么产品？ n 维持什么产品？ n 缩减什么产品？ n 淘汰什么产品？ 11 二、区分战略经营单位 n 战略业务单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一 种经营战略的最小经营单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导 向，保证切实可行 。 12 战略业务单位的特征 n 有自己的业务。 n 有共同的性质和要求。 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动。 n 有竞争对手 。 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作 。 13 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 n “市场增长率相对市场占有率 ”矩阵 n “多因素投资组合 ”矩阵 14 市场增长率相对市场占有率矩 阵 n 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业所在的市场的年增长率 。 n 相对市场占有率（ Relative Market Share ） ， 指企业的市场占有率与最大竞争者 的市场占有率之比。 MSi =Qi /Qi （ MS Market Share ） RMSi = MSi / MS m （ RMS Relative Market Share ） 15 BCG （ Boshton Consult Group ） 分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 16 Divest/ Harvest 确定投资计划 n 发展明星类产品 n 维持金牛类产品 n 缩减问题类产品 n 淘汰瘦狗类产品 17 动态把握投资计划 形成最佳投资组合： 明星 金牛 问题 瘦狗 18 课堂思考 n 请 研讨 “市场增长率相对市场 占有率 ”矩阵对企业战略经营单 位分析的利弊。 19 “多因素投资组合 ”矩阵 n 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 n 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 n 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定 。 20 GE （ Gerneral Electric） 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 21 课堂思考 n 为什么 说 GE分 析法是对 BCG 分析法的完善 ？ 22 四、设计成长战略 n （ 一） 设计发展战略的思路 n （二） 密集 型 发展战略 n （三） 一体化 发展战略 n （四） 多角化 发展战略 n 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模式 23 设计成长战略的思路 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务 。 24 密集型 发展战略 （ Intensive Growth） 市 场 现有 新 现有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 25 1、市场渗透战略 即把现有产品进一步渗透到现有市场中去 市场渗透途径： A、设法使现有顾客增加购买现有产品 B、吸引争夺竞争对手的顾客购买现有产品 C、争取潜在顾客购买现有产品 26 2、市场开发战略 即以现有产品打进新市场 市场开发途径： A、扩大销售区域，地区全国国际 B、进入新的细分市场，满足新细分市场未 满足的需求 27 3、产品开发战略 即在现有市场开发新产品或改良旧产品 产品开发途径： A、开发品质不同的产品 B、开发产品的新式样、新款式、新功能 改变产品的外观、包装 C、与别的产品进行组合 28 问题讨论 企业在选择上述密集型发展战略时，应 先采用什么战略，后采用什么战略？ 29 一体化发展战略 （ Integrative Growth） 原材料（上游） 产成品（下游） 本企业 上游一体化 下游一体化 斜向一体化 水平一体化 30 1、上游一体化发展战略 即：向原材料方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 31 2、下游一体化发展战略 即：向产成品方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 32 3、水平一体化发展战略 即：向同类产品方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 33 4、斜向一体化发展战略 即：向副产品方向发展 主要利用本企业各种废料（循环经济） 34 案例分析 n 湘潭奥尼娱乐城（夜总会）的生与死 n 湘潭华都娱乐城（夜总会）的持续经营 35 多角化发展战略 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 36 1、同心多角化发展战略 n 以现有技术（物质）力量为基础开发新 产品、打开新市场 n 以本企业（产品）为圆心向外扩大经营 领域 n 保持原优势，易成功 37 2、水平多角化发展战略 n 针对现有市场的其它需求开发新产品 n 向现有顾客提供他们所需的其它产品 n 保留原市场，投资其它行业，风险增加 38 3、集团多角化发展战略 n 经营范围扩展到多个领域 n 形成多品种跨行业的企业集团 主要方式： A、一业为主，兼营别样 B、同时经营多种产品 39 案例分析 n 四川希望集团的发展历程 40 第三节 规划经营战略 n 一、经营战略 n 二、规划经营战略的过程 41 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营 单位根据总体战略的要求，开展 业务、进行竞争和建立优势的基 本安排 。 42 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 43 SWOT 分析 n S Strength 强势 n W Weakness 弱视 n O Opportunity 机会 n T Threat 威胁 44 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 45 第四节 规划和实施 市场营销管理 n 一、 市场营销管理的一般过程 n 二、 发展市场营销组合 46 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 47 二、发展市场营销组合 n 市场营销组合的内涵 n 市场营销组合的特点 48 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix） 是 企业为了进占目标市场、满足顾客需求 ，加以整合、协调使用的可控制因素。 n 产品 Product n 价格 Price n 渠道 Place n 促销 Promoti