it软件项目人力资源管理

第 12章 IT软件项目人力资 源管理 副标题 人力资源管理的原因 1. 在 软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因 素主要有人员、工作程序和技术，但起 至关重要作 用的还是人员 ，具有熟练技能和专业知识的人员是 项目成功的 关键 2.对任何一个软件开发项目， 都需要根据具体的要 求获取相应的人员 ，或进行培训使其具备完成软件 项目任务所需的知识和技能 12.1 软件开发项目人力资源管理的基本概念 1项目人力资源管理的定义 项目 人力资源：所有 与项目有关的人及其能力的综合。 项目人力资源 管理：通过 不断获得项目所需要的人员，并 将其整合到项目团队中而 融为一体， 使得在项目建设过程 中，人力资源趋于稳定 2项目人力资源管理的 目的 调动 所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和 外部建立有效的工作机制，以实现项目 目标 项 目的目 标 、 项 目活 动进 展 情况和外部 环 境 科学人力 资 源 管理方法 有效工作机制 3项目人力资源管理的基本 活动 项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括： 组织 计划编制、人员获取、团队建设 人力资源规划 招聘 筛选 解聘 确定和选聘 有能力的员工 能适应组织和不断 更新技能与知识的 能干员工 能长期保持高效的 能干、杰出的员工 定向 培训 绩效 考核 职业 发展 满意的 劳资关系 组织 计划 阶段 人员 获取 阶段 团队 建设 阶段 4软件项目人力资源管理的 关键 软件项目人力资源管理的关键是 人力资源研究 。 原因： 程序员 的生产效率是成本的关键因素 ，对人力因素的理解能有效 帮助找到提高生产率的必要方法和技术。 计算机系统是被人使用的 ，如果在设计系统时，没有考虑员工的 能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产 品。 12.2 项目团队建设 1软件开发 项目中人员的工作方式 团队 软件开发项目中人员的工作都是 以小组或团队的方式进 行 。大多数 软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相 互交流、协同工作，小组的规模有大有 小 项目 团队 ：是 指由一定数量的个体（包括公司内部人员、 供应商、承包商、客户等）组成的集合 。 1）团队 的 特点 个体 成员有共同的工作 目标 成员 需要协同工作，即某个成员工作 需要依赖 另一个成员的 成果 团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体 能力 团队工作的特点： 每个软件开发 人员作为 一个小组的一员进行着相对独立的工作 项目团队 成员 协作 所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的 每个成员的成功 ； 其次是 项目团队成员协作的成功 。 2）成功 团队的 特点 团队 的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； 团队 组织结构清晰，岗位明确； 有 成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； 项目 经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、 公开、赏罚分明； 组织纪律 性强； 相互信任 ，善于总结和学习。 3） 软件开发项目人力资源 结构 人力资源 自然 结构： 包括人力资源的性别结构和 年龄结构 人力资源文化 结构：以 受教育程度来考察的人力资源组合 情况 人力资源专业技能 结构：以 专业职称、技术等级而进行的人力资 源组合 人力资源业务或工种 结构：以 业务类型或工种组合配置的人力资 源结构 4）项目团队的个性 因素 面向任务 型： 被工作本身所 激励， 是那些被挑战软件开发智能所 激励的 技术人员 面向自我 型：被 自我的成功所 激励，是那些期望 从软件技术开发 上升到管理岗位的 机会的人员 面向 合作型：这种 类型的人员主要被同事的存在和活动所 激励， 更加以用户为中心、更加面向合作 。 5）团队成员的个性对团队的 影响 男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向 合作 如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难 成功 成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向 任务型的 2. 团队领导和团队忠诚度 1）团队 领导 项目 经理 软件开发项目团队的领导通常称为项目 经理， 项目经理的工作能 力在很大程度上决定软件项目的成功 与否 项目经理使用权力来改变 成员的行为 9条基本影响因素 5种权力 2）团队忠诚度 一个好的团队，成员应该是很忠诚的。 团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为 一个实体，而不受外界的干扰。 团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持 一致性的能力。 注意问题： 可能存在对团队领导变化的 抵制 可能存在 “ 集体思维 ” 因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠 诚带来的不利因素 3.项目 团队的建设 定义 ：是 指将一组人员组织起来实现项目目标的过程，它 是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同 职 责 项目经理在团队建设中的责任：应确保团队成员之间能经 常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条 件。 建设流程 选择 原 则 常 见 角色 选择项 目人 员 形成期 项 目 经 理指 导 建 设团队 表 现 ：急于工作 形成 团队 震 荡 期 项 目指 导 工作 表 现 ：不 满 意 经 理指 导 和命令 团队 磨合 正 规 期 项 目 经 理解决矛 盾 表 现 ： 团队 凝聚 力上升 团队协 作 表 现 期 项 目 经 理授 权给 团队 团队 高效工作 团队进 步 4.团队建设中可能遇到的 问题 冲突是难免的，关键是解决 冲突 冲突的好处是暴露问题，展开讨论、澄清思想、寻求新的方案； 冲突的坏处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。 12.3 项目团队的冲突管理 1团队冲突根源（ 1） （ 1）工作内容：关于如何完成工作、要做多少工作或者 以怎样的标准完成工作，项目团队成员会有不同的意见， 从而导致冲突。 （ 2）资源分配：冲突可能会由于分配给某个成员从事某 项具体工作的任务，或者因为某项具体任务分配的资源数 量多少而产生。 （ 3）进度计划：冲突可能来源于对完成工作的次序及完 成工作所需时间的不同意见。 （ 4）项目成本：项目进程中，经常会由于工作所需成本 的多少产生冲突。 （ 5）先后次序：当一个成员同时被分配在几个不同项目 中工作，或者当不同成员需要同时使用某些有限的资源时 ，就可能会产生冲突。 （ 6）组织问题：有各种不同的组织问题会导致冲突，特 别是在团队发展的震荡阶段。冲突也会由于项目中沟通的 缺乏，或者缺少信息交流以及无法及时做出决定等情况而 产生。 （ 7）个体差异：由于项目团队成员在个人价值及态度上 的差异而在他们中间产生冲突。 2团队 冲突的 影响 （ 1）如果处理得当，冲突会产生有利的因素。主要表现 在以下几个方面： 冲突能将问题暴露出来，及早得到重视和解决； 冲突能引发讨论，澄清成员的观念，迫使成员寻求新的解决方 案和方法； 冲突可以培养人们的创造性，更好地解决问题。 （ 2）如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影 响。正确解决冲突的主要原则： 营造良好的氛围，控制情绪，建立友善信任的环境； 正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见； 相互间积极沟通，交换意见，寻找分歧所在； 对冲突问题放弃原有观点，重新思考； 意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。 3冲突处理的 方法 回避 或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题 确定的 回避 竞争 妥协 合作 调停 试图满足他 人关心之事 不确定的 不合作 合作 4冲突处理的结果 冲突一方 的满意程 度 僵局 赢 /输 妥协 双赢 输 /赢 冲突另一方的 满意程度 不满意 满意 不满意 满意 12.4 团队的激励 1.定义：激励 就是调动人的工作积极性，把潜力充 分发挥出来。 2.实质：根据 人们尚未满足的需求情况，为人们设 置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动 机， 并按组织所需要的方式 行动 3.激励因素：是指诱导一个人努力工作的东西和手 段。 可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作 任务和环境的 变化 是影响个人行为的 东西 4.激励因素分类 物质激励 精神激励 12.5 软件开发项目人力资源平衡 1. 人力资源 计划的 基本原则 1）人员 进度权衡 定律 Putnam的估算软件开发工作量公式 ： 其中： E是以人年为单位的工作量 ； S是以 LOC为单位的源代码行数 ； C 是技术因子 ； t 是以年为单位的耗费时间。 2） Brooks定律：向一个已经拖延的项目追加新的开发人 员，可能会使该项目完成得更 晚 Brooks从另一个角度说明了 “ 时间与人员不能线性互换 ” 的原 则 。 Brooks定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通 信将以几何级数增长，从而可能导致软件开发效率 “ 得不偿失 ” 的结果。 3） Norden-Rayleigh曲线 浪费的人力 不足的人力 过剩的人力 人力 时间 开发起点 2.人力资源计划的 平衡 1）软件开发项目的人力分配大致符合 Norden-Rayleigh曲 线分布，呈现出前后用人少、中间用人多的状况。 2）系统开发 人员并不容易得到 。 因此 ，在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线 配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，以确保 在 整个 项目期内人员的波动不要太大 。这 一目标被称为 “ 人 力资源计划的平衡 ” 。 3.人力资源计划平衡 实例 软件项目 “ 学生成绩管理系统 ” 软件 条件 由于系统较小，采用原型法开发 参加该项目的每个成员均可完成各项任务，即项目成员之间是可 以相互替代的。 项目 开始 项目 结束 原型法软件开发 8周 2个技术人员 网络设计与实现 5周 1个技术人员 设备采购 3周 1个技术人员 系统测试 3周 2个技术人员 文档编写 2周 2个技术人员 人员培训 1周 1个技术人员 （ 1）未采用项目管理 方法 活动 人周 16 5 3 6 2 1 第 i周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总计 33 人周人数 /周 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 原型法软件开发原型法软件开发 2人人 网络设计与实现网络设计与实现 1人人 设备采购设备采购 1人人 系统测试系统测试 2人人 文档编写文档编写 1人人 人员培训人员培训 1人人 基于活动最早开始时间的人力资源计划图 基于活动最早开始时间的人力资源计划图 1人人 /周周 共共 1周周 需需 1人周人周 4人人 /周，周， 共共 3周周 需需 12人周人周 3人人 /周周 共共 2周周 需需 6人周人周 2人人 /周，共周，共 7周周 需需 14人周人周 4 人数 /周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 第 i周 3 2 1 （ 2）采用项目管理方法 活动 人周 16 5 3 6 2 1 第 i 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总计 33 人周人数 /周 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 原型法软件开发原型法软件开发 2人人 网络设计与实现网络设计与实现 1人人 设备采购设备采购 1人人 系统测试系统测试 2人人 文档编写文档编写 1人人 人员培训人员培训 1人人 基于资源平衡的人力资源计划图 基于资源平衡的人力资源计划图 1人人 /周周 共共 1周周 需需 1人周人周 3人人 /周，共周，共 8周周 需需 24人周人周 2人人 /周，共周，共 4周周 需需 8人周人周 4 人数 /周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 第 i周 3 2 1 12.6 软件开发项目组织形式 项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型 ： 职能型 项目型 矩阵型 1.职能型 职能型组织结构是目前最普遍的项目 组织形式 1）形式： 总经理 部门经理 1 部门经理 2 部门经理 k 职员 1 职员 2 职员 n 职员 1 职员 2 职员 m 职员 1 职员 2 职员 p 项目协调 2）优点 可以充分发挥职能部门的资源集中 优势 职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时 使用，节约人力，减少了资源的 浪费 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互 支援 当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人 员，保持项目的技术连续性。 项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可 以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性 3）缺点 客户利益和职能部门的利益常常发生 冲突 ， 职能部门会为本部门 的利益而忽视客户的需求 当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多 个项目需要完成时， 资源的平衡就会出现 问题 权力分割 不利于各职能部门之间的沟通交流、团结 协作 项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导， 项目经理对项目 成员没有完全的权利 2.项目型 1）形式： 总经理 项目经理 1 项目经理 2 项目经理 k 职员 1 职员 2 职员 n 职员 1 职员 2 职员 m 职员 1 职员 2 职员 p 项目协调 2）优点 项目经理对项目可以全权 负责，避免 了职能型项目组织结构中项 目成员处于多重领导、无所适从的 局面 能够对客户的要求做出及时 响应， 彼此之间的沟通交流简洁、快 速，提高了沟通效率 3）缺点 资源不能 共享 项目型组织处于相对封闭的环境 之中 项目型组织中的项目成员要么被派到另一个项目中去，或者被解 雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的 连续性 公司承担的项目之间处于一种条块分割状态 3.矩阵 型 矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的 混 合体 1）形式： 总经理 部门经理 1 部门经理 2 部门经理 k 职员 1 职员 2 职员 n 职员 1 职员 2 职员 m 职员