xx证券项目沟通材料_翰威特2009

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 项目沟通材料 翰威特咨询公司 2009年 07 致： XX证券 2* 目录 1 翰威特在证券行业咨询项目中的优势 2 翰威特对证券行业人力资源咨询的基本观点 3 案例分享 4 附：翰威特公司简介 3* 翰威特在证券行业咨询项目中的四大优势 优势一、强大的证券行 业调研数据库 翰威特拥有证券行业最强大的调研数据库，主要包括： u 证券行业 薪酬数据调研 u 针对证券 行业热点问题的专题调研 u 证券行业员工敬业度调研 u 证券行业员工能力调研 优势二、丰富的证券行 业项目经验 u 翰威特全球与 高盛 、 嘉信 、 美林 等国际知名投行有过项目合作经验 u 翰威特中国近期服务过的金融客户超过 22家 ，所提供的咨询服务内容涵盖从组织战略、组 织结构、管控模式，到职位体系、薪酬体系、绩效体系，到企业文化、领导力提升等人员 管理全价值链模块 优势三、专业的金融行 业咨询团队 u 翰威特中国区拥有以 15名行业专职顾问 为核心的金融咨询团队 u 通过长期的项目经验积累，金融咨询团队成员对金融行业客户，尤其是证券公司客户有深 入的理解 优势四、独特的咨询理 念 u 翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系设计，还是薪酬激励优化，翰威特始 终 保持成果方案紧密链接客户发展战略 ， 并以积极推动客户业务发展为重要成功标志 u 翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特既不做 “怪物 ”（操作复杂、应用困难 的方案），也不做 “花瓶 ”（好看不好用的方案）， 最关注的是解决方案的切实落地 4* 翰威特证券行业薪酬福利调研参与公司 意向参与调研公司 中信建投证券有限公司 北京 渤海证券有限公司 天津 中信证券股份有限公司 国信证券有限公司 深圳 民族证券有限公司 北京 中国国际金融有限公司 海通证券股份有限公司 上海 长城证券有限公司 深圳 中银国际证券有限公司 广发证券股份有限公司 广州 平安证券有限公司 深圳 方正证券有限公司 招商证券股份有限公司 深圳 国海证券有限公司 柳州 瑞银证券有限公司 光大证券股份有限公司 上海 华宝证券有限公司 上海 华欧国际证券有限公司 安信证券股份有限公司 深圳 江南证券有限公司 南昌 财富证券有限公司 中投证券有限公司 深圳 国都证券有限公司 北京 东莞证券有限公司 兴业证券股份有限公司 福州 中山证券有限公司 深圳 民生证券有限公司 齐鲁证券有限责任公司 济南 世纪证券有限公司 深圳 上海证券有限公司 宏源证券股份有限公司 北京 东兴证券有限公司 北京 广州证券有限公司 第一创业证券有限公司 深圳 华鑫证券有限公司 上海 华西证券有限公司 西南证券股份有限公司 重庆 瑞信方正证券有限公司 信达证券有限公司 北京 为 2008年度业务在 107家券商中排名前十的券商 优势一、强大的证券行业调研数据库 2009 年证券行业薪酬福利调研参与 公司名单 为 2008年度业务在 107家券商中排名十一至二十的券商 为 2008年度业务在 107家券商中排名前二十一至三十的券商 5* 优势一、强大的证券行业调研数据库 通过薪酬数据调研可以获得薪酬、 编制、人员流动率、组织岗位等券商的各类基本信息 各券商人员编制信息 各券商薪酬信息 各 券商 人员 离职 情况 各 券商 职位 设置 信息 样例 6* 优势一、强大的证券行业调研数据库 针对证券行业热点问题的专题调研 证券行业 2008年奖金计提与分配策略及操作实践调研 调研参与公司 调研主要发现 样例 7* 优势一、强大的证券行业调研数据库 针对证券行业热点问题的专题调研（续） 证券行业 2008年保荐代表人、人力资本投入产出比等专题调研 保 代 调 研 发 现 人 力 资 本 投 入 产 出 比 样例 8* 优势一、强大的证券行业调研数据库 证券行业员工敬业度调研 什么是敬业度 ? 最佳雇主研究的关键组成部分为员工敬业度。 敬业 度反映了员工对公司投入的感情、智慧和 承诺的状况。 翰威特的研究和经验表明，员工的高敬业度加 之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果 而且更能提高企业可持续发展的竞争优势。 下面 三个关键行为方式表现出高度的敬业精神 ： 不断向同事 、潜在同事 ，尤其是向客 户 (现有 /潜在客户 )高度赞扬公司 强烈希望成为公司的一员 高度敬业，付出额外的努力并致力于 那些能够使公司获得成功的工作 说说 努力努力 留留 证券公司敬业度调研背景： 受深圳市证券监督管理局的委托，借助翰威特 2007 年中国最佳雇主调研的平台，调研深圳证监局管辖 的 17家证券公司的员工敬业度情况。 被访者通过登陆网上账号，完成调研填报。 深圳市共有 15家证券公司参加了本次调研，名单如 下： 公司名称 公司名称 中信证券 第一创业 招商证券 联合证券 国信证券 长城证券 银泰证券 平安证券 众成证券 中山证券 国都证券 建银证券 世纪证券 英大证券 华鑫证券 9* 优势一、强大的证券行业调研数据库 证券行业员工敬业度调研（续） 通过对证券行业员工 敬业度各驱动因素 满意度 分值 分析发现：员工对福利、薪酬、政策、认可和人才 管理方案这五项因素满意度较低，成为未来提高员工敬业度的关键要素。 样例 10* 优势一、强大的证券行业调研数据库 证券行业员工能力调研 调研公司： 高盛、瑞士信贷第一波士顿、摩根士丹利、花 旗银行、瑞银集团 （ Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch, Citicorp, Credit Suisse First Boston and UBS Investment Bank) 投资银行员工能力特质： 风险管理（ Risk Management） 团队协作（ Teamwork ） 用心投入（ Civic Involvement ） 多元化（ Diversity ） 样例 11* 优势二、丰富的证券项目经验 翰威特全球金融行业客户（部分） 印度尼西亚 p IBRA p Bank Mandiri p BNI p Jakarta Stock Exchange p Permata Bank 马来西亚 p Maybank p Alliance Bank p RHB- Bank Utama p Standard Chartered Malaysia p PacificMas Group Malaysia p Bank Negara Malaysia 泰国 p Thai Farmers Bank p Stock Exchange of Thailand and Thailand Securities Depository p Government Pension Fund p Bank Thai p Thai Military Bank p UOB Thailand 印度 p Global Trust Bank, India p ICICI Bank-Bank of Madura, India 新加坡 p OCBC p UOB p DBS p Stock Exchange of Singapore & Singapore International Monetary Exchange p Standard Chartered Singapore 欧洲 p Deutsche Bank and Bankers Trust p Royal Bank of Scottland p Deutsche Bank and Deutsche Morgan Grenfell p Swiss Bank Corporation and SG Warburg p ABN-AMRO 美国 p Morgan Stanley and Dean Witter Discover p Westpac Bank and Challenge Bank p General Electric Capital p American Stock Exchange (AMEX) & NASDAQ p CitiGroup p Goldman Sach p Charles Schwab p Wells Fargo 澳大利亚 p Capel Cure Sharp p Commonwealth Bank of Australia p Westpac Banking Corporation 日本 p Industrial Bank of Japan, Fuji Bank and Dai-Ichi Kangyo Bank p Tokyo Mitsubishi Bank 中国 p 国信证券 p 中信集团及其下属金融企业 p 中国国际金融有限公司 p 深圳证监局 (证券企业长期激励课题） p 汇 丰 银 行 p 中国人保深圳分公司 p GE 金融 p 中 银 保 险 p 中国银行 p 中国工商银行 p 中国农业银行 p 上海浦东发展银行 p 中信实业银行 p 中国光大银行 p 中国民生银行 p 汇添富基金管理公司 p 上海期货交易所 p 大连商品期货交易所 p 郑州商品期货交易所 p 中国农业发展银行 p 南方基金 p 博时基金 p 花旗银行 p 世界银行 p 东京三菱银行总行、香港及中国分行 12* 优势二、丰富的证券项目经验 翰威特全球近期服务过的国际知名投行 国家 公司 /机构 工作范围 美国 高盛 Goldman Sachs 从完全书面化人力资源管理转向为完全以网络为基础的人力资源 管理。支持他们向电子化全面福利管理转变的沟通策略 美国 嘉信 Charles Schwab 人力资源使命 /策略说明和人员管理策略，电子化解决方案项目 “ExecNet Site” 美国 JPMorgan Fleming Asset. Management 薪酬策略设计， 并确保与经营战略一致 美国 美林证券 Merrill Lynch 领导力发展、组织诊断和建议 英国 Barclays Global Investors 缩减项目：包括裁员计划的设计和实施；现任和退休员工的固定 福利计划和退休员工的医疗保健计划；全球呼叫中心的人力资源 信息系统 法国 法国兴业银行 Societe Generale 组织体系设计 瑞士 瑞士信贷 Credit Suisse 全球人力资源咨询和外包 澳大利亚 Commonwealth Bank of Australia 投资银行部门的薪酬策略设计 , 并确保与经营战略一致，包括薪 酬级别和固定薪酬与浮动工资的比例设定 澳大利亚 Westpac Australias First Bank 投资银行部门内的薪酬组合，投资银行内的员工职业发展计划 新加坡 新加坡华侨银行 OCBC Bank 投资银行部和全球市场绩效衡量标准和激励计划设计，薪酬和福 利外包服务，员工敬业度调研，董事会结构评估和审核 泰国 The Stock Exchange of Thailand 全面薪酬策略和设计配套， 职位评估、薪酬结构、浮动工资 ， 市 场数据比对 ，职位头衔设计、 晋升通道和职业生涯管理 ， 长期激 励计划 13* 优势二、丰富的证券项目经验 翰威特中国近期服务过的证券公司 公司 /机构 工作范围 中金公司 薪酬体系设计、福利体系设计、基于素质模型的招聘能力体系设计、绩效管理 中银国际 公司薪酬总额管理、岗位体系设计、薪酬体系设计、业务激励方案设计、长期激励机制设计、福利体系设计 国信证券 组织优化、岗职体系、薪酬及绩效体系设计及长期激励机制设计 江南证券 人力资源管理诊断与策略制定、组织优化、岗职体系、薪酬及绩效体系设计 华宝证券 职位、薪酬和绩效体系的优化与设计 西南证券 岗职体系设计、职位评估 中德证券 (德意志银 行与山西证券合资 ) 薪酬审计和薪酬策略、薪酬体系设计 国海证券 战略梳理与规划、企业文化设计、领导力测评与发展 国都证券 高管薪酬与激励设计 世纪证券 战略梳理与规划培训与设计 中国证券监督管理委 员会深圳监管局 合作开展中国证券企业长期激励课题的研究工作及证券行业员工敬业度调研 深圳国投 组织机构设计、职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、长期激励设计 华宝信托 职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计 华安基金 职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计 南方基金 人力资源策略制定 、人力资源整合 , 包括组织结构、岗位职责、政策计划和操作方案、支持过渡和沟通的变革管理计划、长期激励计划 博时基金 绩效管理和激励计划设计、长期激励计划 华宝兴业基金 绩效机制建立、薪酬体系设计、福利和长期奖励计划 浦银 安盛基金 薪酬体系设计 汇添富 激励体系的建立 建信基金 高管与核心人员长期激励方案 工银瑞信 高管与核心人员长期激励方案 14* 优势三、专业的金融行业咨询团队 咨询模块 战略梳理 组织结构 职位体系 薪酬体系 高管激励 福利体系 绩效体系 领导力提 升 员工敬业 度调研 企业文化 金融 行业 顾问 近期 服务 过的 重点 证券 公司 客户 国信证券 5人 4人 4人 2人 1人 4人 2人 2人 中金公司 3人 1人 3人 1人 中银国际 4人 4人 2人 1人 江南证券 4人 4人 4人 4人 2人 西南证券 2人 2人 2人 第一创业 证券 2人 2人 国海证券 4人 4人 2人 4人 世纪证券 4人 英大证券 4人 3人 3人 3人 华宝证券 4人 4人 4人 国都证券 2人 华南区 (广州 /深圳 /成都 ) 华北区 (北京 ) 华东区 (上海 ) 翰威特咨询公司 金 融 行 业 房 地 产 行 业 高 科 技 行 业 医 药 行 业 翰威特拥有 15名金融行业专职顾 问，积累了丰富的证券公司咨询 经验，咨询模块涵盖战略梳理、 组织结构、职位、绩效、薪酬、 领导力、企业文化等全模块 15* 优势四、独特的咨询理念 链 接 战 略，确保 实 施 链接战略，推动业务发展 确保实施，系统稳健提升 n 翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系 设计，还是薪酬激励优化， 翰威特始终保持成果方案 紧密链接客户发展战略，并以积极推动客户业务发展 为重要成功标志 。 n 翰威特成果方案链接组织战略，并从中衍生出一体化 、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。 n 翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特 既不做 “怪物 ”（操作复杂、应用困难的方案），也不 做 “花瓶 ”（好看不好用的方案）。 n 翰威特强调实施和落地，并不仅仅只是项目方案设计 完成后的实施落地，而是在项目的过程中，强调深入 理解客户的问题，与客户一起 “边做边落地 ” 由 Kennedy Information进 行的人力 资 源管理咨 询 公司 调 研中，翰威特在人力 资 源策略 实 施有效性上排名第一 16* 优势四、独特的咨询理念 采用有效的措施， 控制项目中可能存在的风险 点，从而保证项目的最终实施 顾问闭门造车，企业无法使用 翰威特在项目整个过程中，将保持与客户充分的沟通和交流，包括访谈、培训等多种形式，全面听取公司领导、中层管理人员和员工的意见和建议 翰威特将在方案实施后的一个月密切跟踪方案的实施情况； 未来当企业环境发生变化，方案需要修订时，翰威特将根据情况提供必要的支持和 帮助 项目结束后，公司情况发生重 大变化，方案需要修正 翰威特在制定方案时将充分考虑企业文化和相关人员素质以及方案实施可能存在的 难点的风险，确保方案的可实施性； 翰威特将配合客户方实施方案，给予必要的指导和帮助 方案过于专业技术导向，企业 现实不易实施和运行 翰威特在项目开展初期将对公司情况进行深入的诊断，明确本次项目需解决的几点 重大问题和关键改进目标，在方案制定时充分考虑企业现状和目标，从而制定适合 企业的最有效的方案 方案标准化，难以切合企业实 际情况 在项目推进过程中，翰威特要求客户方的高管参与关键环节，并审核各个关键成果 ，确保项目成果的权威性； 在项目进行过程中，业务部门与支持部门都将充分讨论，确保分工清晰、权责分明 高层、 HR部门与业务部门的意 见不统一 解决方案风险点 17* 优势四、独特的咨询理念 针对 不同群体的有效沟通是决定 项 目成 败 的 关 键环节 ，翰威特将帮助客 户 建立及 时 、有效的沟通机制 及 时 、有效的沟通机制 项 目双周会 议 （定期， 项 目每 2周的周一） 项 目每 2周 进 展及困 难汇报 未来 2周任 务计 划及人 员时间 安排 项 目周 报 （定期） 翰威特 项 目 组 每周五完成 客 户 方人力 资 源 项 目周 报 项 目 临时 沟通会 议 （不定期） 项 目每个模 块 关 键 决策点的沟通 汇报 会 议 （ 约 1小 时 /次） 项 目每个模 块 交付成果 验 收会 议 （ 约 2小 时 /次） 基于 项 目不同模 块 的 设计 内容 ， 项 目 组对 各部 门负责 人 进 行 访 谈 、沟通和及 时 反 馈 翰威特 项 目 组 通 过员 工敬 业 度 调 研及 员 工 访谈 ，了解 员 工的看法 和反 馈 ，并且通 过 相互沟通建立起 对项 目的理解和 认 可 与客 户 方 项 目 组 的沟通 与客 户 方高 层 决策 团队 的沟通 与客 户 方各部 门负责 人的沟通 与客 户 方 员 工的沟通 翰威特 项 目 组 提前 1天把需要沟 通决策的材料提交 给 客 户 方 项 目 组 和与会 领导审阅 客 户 方 项 目 组 需要充分利用自身的宣 传 工具和渠道 ，及 时进 行宣 传 ，不断 强 化沟通效果 客 户 方高 层 决策 团队应 通 过 企 业 内部正式沟通渠道 （如 领导 班子会 议 、 OA信息系 统 等）， 对 各部 门负责 人 适 时传 达 项 目 进 展和关 键 决策 结 果 样例 18* 目录 1 翰威特在证券行业咨询项目中的优势 2 翰威特对证券行业人力资源咨询的基本观点 3 案例分享 4 附：翰威特公司简介 19* 翰威特对证券行业职位体系咨询的基本观点 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 “前台的人员总觉得 有些多，但不知道如 何控制 ” 管理者未能认识到前台作为利润中 心，在对其利润考核的过程中已考 虑到了人工成本 对于前台人员编制， “宜导不宜管 ”，可以通过 增强激励 以提升效率 、 以市场编制配比操作作为建议 或 培养管理 人员以优化内部管理 等方式进行引导 “中后台人浮于事， 人员稍显冗余，但又 不知道人多在哪儿 ” 职位职责切分过细，导致职位数量 过多 职位职责的梳理首先要 链接公司战略 ，通过业务流程或 关键职能梳理将公司战略落实到部门职责，并最终转化 到员工的行动中 在梳理的过程中，要通过 FAIR原则 明晰不同岗位对于 同一项部门职责所扮演的不同角色，以明确职责 “宽度 ” 职责划分不清，相互推诿，引起内 耗，催生增员 人员层级配比不合理，各岗位实际 工作量与编制配比失衡 证券行业不同于其他制造类行业有明确的工作量 /人数 配比关系，我们不建议使用建模、工作分析等定编方法 ，推荐使用 标杆对照法 和 市场模型法 确定 编制及层级配 比关系 ；对于这两个方法，翰威特都拥有全面的市场调 研数据 人员能力欠缺，无法胜任本职工作 ，导致工作效率低下 针对人员能力短板 加强培训 ，提升整体胜任 员工敬业度不高，不愿为工作付出 相应努力，影响效率 加强 绩效考核 ， 建立 降级、待岗及淘汰机制 ，增强人员 调配灵活性 20* 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 员工 “晋升无望， 晋升压力大 ” “官本位 ”思想根深蒂固，仅有单一 的管理通道，没有建立专业人员发 展通道 专业晋升通道形同虚设，没有建立 起与之相配套的晋升资格标准和运 作机制 企业内部没有形成 “能上能下 ”的管 理和文化氛围，部分高级别的岗位 “低能高就 ” 构建专业发展通道： 证券行业是一个以人力资本为核心 的轻资产行业，证券公司是经营人的公司， 行业内部聚 集了大量的高素质人才，比如分析师、保荐人等，对于 这些高素质人才，需要构建专业晋升发展通道，明确告 知员工未来的发展方向，在基本的物质激励（业务激励 制度）基础上，从自我成长的角度激励员工 明确晋升标准： 在建立专业晋升通道的同时，需要明确 通道内每个岗位的晋升标准，翰威特建议采用 “3D+E（ 职责、能力、业绩工作经验要求） ”模型构建专业人 员晋升标准，其内在的逻辑是：明确员工晋升后需要承 担的具体职责，职责履行的最终效果要求（业绩），以 及达到该效果要求员工应该具备怎样的能力，同时，一 定时间的工作要求确保员工获得以上业绩不是一种偶然 ，而是有大量的工作经验基础 营造 “能上能下 ”的文化： 证券行业是一个高度竞争的行 业，投行业务人员、营业部经理等核心业务人才成为公 司收入的最主要来源，因此，业务人员 “能上能下 ”的氛 围和机制就显得更为重要，此时可以考虑对高端业务 / 专业岗位实行聘任制，例如，对于 MD类员工，可以采 用每两年用 3D+E 标准对员工进行评价，能者上，庸者 下 公司 “岗位有限， 晋升压力也大 ” 翰威特对证券行业职位体系咨询的基本观点（续） 21* 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 公平性： “薪酬体系 缺乏内部公平，员工 经常质疑前后台之间 、后台各职位之间或 不同地区之间的薪酬 公平性 ” 受行业特性的影响，证券行业的部 分前台职位对任职者的专业性要求 较高，如投资经理和分析师，但企 业内部对于前后台薪酬的合理差异 未达成共识 前台人员作为专业人员，人才市场定价较高。我们认为 前后台的薪酬差异要 参考市场，选取不同的对标群体 ， 承认合理差异 缺乏科学、合理、能取得共识的职 位评估体系来确定不同职位的级别 差异 我们认为职位评估不仅确定了各职位的级别，更重要的 是在评估的过程中不仅帮助企业 重新认定内部价值分配 体系 、而且能够 促进管理者之间交流 ， 确保对结果达成 共识 。要成功地进行职位评估，需要具备以下要素： - 高层 的支持与参与 - 各部门 的参与而不是人力资源部孤军奋战 - 评估前期充分的 沟通和培训 - 评估结果落地前后的反复 沟通 大多数券商的营业部分散于全国各 地，且有部分券商的注册地与部分 业务部门处于不同的地区，但券商 的地区薪酬差异率设计往往缺乏原 则，在差异的大小、影响层级方面 存在问题 首先要明确设计地区差异系数的 原则 ，例如，对于公司 高层的薪酬不进行地区差异 结合当地消费指数、最低工资标准、翰威特城市差异指 数来确定具体的地区差异 标准 翰威特对证券行业薪酬体系咨询的基本观点 22* 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 激励性： “中后台人 员薪酬更多的受到行 业及公司业绩的影响 ，但个人干好干坏一 个样，对自身业绩不 敏感 ” 中后台部门员工的浮动薪酬未建 立与部门及个人绩效的有效链接 ，或影响幅度过小，员工感知不 强 建立个人浮动薪酬 与部门及个人绩效的链接 机制，调动 中后台员工积极性，倡导高绩效文化 激励性： “各业务部 门更多关注各自的短 期业绩，对于业务的 长期发展和组织协同 等又不够重视 ” 业务部门的激励方案大多采取提 成制，更多地与业绩相关，未能 考虑业务部门其他的绩效领域 对于业务部门的激励方案，我们不仅要 根据业务特性进 行差异化设计 （例如，对于 自营业务 ，在强调保障绝对 收益的前提下，同时考虑其在市场上收益率的相对排名 情况），而且要在设计方案是考虑 公司整体战略性规划 的落实情况 ，并据此对提成方案进行调解 “市场波动较大，难 以预期，如何保证公 司的薪酬总额可控的 同时，能够协调当年 市场行情对公司收入 的影响 ” 证券行业业绩受市场波动影响较 大，缺乏科学、合理的薪酬总额 确定机制 由于行业波动性较大，市场难以预期，要根据 薪酬总额 确定机制 来设置奖金方案，进行薪酬总额调控，翰威特 不建议完全按照严格的目标预算制来管理 薪酬总额的提取和调控可以依据 行业数据 作为参考 翰威特对证券行业薪酬体系咨询的基本观点（续） 23* 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 业务部门绩效管理 “ 过分强调量化 ”，职 能部门绩效管理缺乏 系统的方法， “靠主 观评价 ” 没有充分考虑各业务的发 展阶段，过分强调财务类 指标或者过分强调均衡类 指标，与业务现状或公司 战略规划偏离 现阶段宜采用业绩激励制度以激励业务人员冲业绩： 在现阶段 ，不建议用 BSC（平衡计分卡）对业务部门进行过于全面、均 衡（财务与非财务，短期效益与长远竞争力）的考核。面对行 业发展的实际情况，建议现阶段对业务部门直接用业务激励制 度激励前台人员冲业绩，但是对部门负责人建议增加部门协同 类等指标（如交叉销售等），适当调节部门负责人的奖金，以 引导其关注业务和企业的长期发展 未来应均衡考核业务部门： 未来证券行业整体发展较为成熟， 真正实现 “以牌照经营为主体的发展模式向 以服务为核心 的业务 发展模式转变，以项目经营为核心向 以公司经营为核心 的思维 管理模式转变 ”的转型之后，可以考虑用均衡的指标考核业务部 门，考核的关注重点从关注短期效益向关注长远发展转变 强调职能部门的支持职能： 对于职能部门，突出其 “支持 ”职能， 而不是 “管理 ”职能，体现在考核指标上就是强调职能部门 “内部 客户满意度（体现中后台对前台的服务） ”、 “部门重点工作完成 情况 ”等定性指标的考核，同时关注公司整体内部管理的提升， 建立证券公司长期的竞争能力 考核周期不宜太频繁： 对业务部门通常根据各业务线条的周期 进行考核，而对职能部门考核不宜过于频繁，以半年度、季度 考核为宜，同时对各职能部门进行强制排序，绩效系数直接决 定员工浮动奖金 职能部门处于被忽略的状 态，绩效评价 “轮流坐庄 ” ，绩效结果应用不力 翰威特对证券行业绩效体系咨询的基本观点 24* 常见的问题 主要原因 翰威特的观点 绩效管理能力普遍欠 缺，只会 “考核 ”不会 “管理 ” 中层管理人员绩效管理意 识不强、技能不足 业绩导向导致对内部管理的忽视： 在现阶段，行业整体过于业 绩导向，导致公司关注的重心始终只有 “业绩 ”，对内部运营管理 的忽视也使得公司内部管理意识不强，中层管理人员管理技能 不足，在绩效管理方面，则体现为绩效管理的意识不强，绩效 管理的技能（绩效评估、绩效辅导、绩效沟通等）不足；同时 ，在大部分证券公司，相对于前台的业务部门，人力资源部门 等中后台部门始终处于弱势地位，这也导致人力资源部门在绩 效组织、协调等方面工作难以开展，影响力度不够 向管理要效率： 我们认为，证券公司前、中后台部门协同发展 才足以支撑公司长期发展，如何提升内部管理的规范性和协同 性，提升公司整体管理能力，除了 “向业务要效益 ”外，如何 “向 管理要效率 ”，应成为各券商需要进一步思考的问题 人力资源部门绩效工作组 织协调力度不够，绩效工 作影响不大 翰威特对证券行业绩效体系咨询的基本观点（续） 25* 翰威特用 “三个一 ”的标准来衡量一个咨询项目的成功与否；而咨询项目要获 得 “三个一 ”的成功，对咨询公司和客户双方都有一定的要求 对咨询公司的要求 u丰富的证券行业信息数据库： 行业数据库能够帮 助在项目进行过程中，有效参考行业标杆做法，吸 取行业成功经验 u咨询顾问证券行业项目经验： 证券行业相对而言 是较为复杂的行业，咨询顾问只有真正参与过行业 内的咨询项目，才能在短期内理解客户的战略和业 务 u关注技能转移： “受人以鱼不若授人以渔 ”，只有真 正培养客户内部专业团队才能保证在项目结束后客 户有能力自己解决面临的问题 对客户的要求 u中高层管理人员的深入参与： 高层管理人员需要 始终如一的重视项目，在关键节点上提供反馈并做 出决策；在职位和绩效模块，尤其需要各部门中层 管理人员的深入介入 u人力资源专业人员积极掌握相关技能： 人力资源 部门的专业人员在项目进行过程中积极学习相关的 技能，以确保在顾问离场后能够承担相应职责 u双方价值互补、高效协作： 翰威特地咨询团队鼓 励客户对所提交的报告及工作成果提出挑战和不同 意见，唯有如此，才能确保项目在实施过程中能够 顺利执行 提交一批项目成果 进一步更新管理理念 培养一批人力资源 管理人才 XX公司人力资源管理现状诊断报告 XX公司组织岗位优化方案 XX公司薪酬体系设计方案 XX公司薪酬管理手册 通过研讨会、管理培训、现场辅导和练 习实践等方式进一步建立起现代战略性 人力资源管理理念，学习世界先进地产 组织的管理模式 人力资源部及中高层管理人员将参与 咨询项目的整个进程，通过项目中的 学习逐步掌握现代人力资源管理工具 ，从而在今后的企业发展和组织变革 中承担重任 26* 目录 1 翰威特在证券行业咨询项目中优势 2 翰威特对证券行业人力资源咨询的基本观点 3 案例分享 4 附：翰威特公司简介 27* A证券公司案例 翰威特提供职位、薪酬和绩效全面人员管理解决方案，整 体提升专业化管理水平 客户背景 n在与客户的沟通中，确立了一期项目的关键议题： 议题 1： 明晰组织优化思路，明晰部门岗位职责，搭 建科学职等架构，因事设岗，以岗定级，按岗聘任 议题 2： 落实战略，提升组织效能；科学设定不同职 能部门的绩效目标，优化业务部门现有的激励制度 议题 3： 设计价值和绩效为导向的市场化的薪酬体系 ，体现不同的职位序列的价值差异 n翰威特根据客户的实际管理基础出发，提出了 设计 与落实齐头并进 、 注重落实 的原则，采用多种手段 ，逐步推进项目的实施 增加业务部门的骨干成为项目组成员，推动 客户成立高效、执行力强的项目团队 在方案设计与实施过程中，全面听取组织各 方面的意见与期望，与高层领导和各个部门 反复沟通提升方案的合理性与可执行度，确 保方案能够顺利落地 翰威特整体解决方案 n客户信息： 主要指标业内瞩目： 07年利润在 全国证券业排名第三，净资产收 益率排名第一；在深圳市属国有 企业中，利润占 40%以上；在深 圳全部金融企业利润总额中，约 占 1/7 公司规模庞大： 20个总部部门， 5大业务条线， 44个营业部， 17 个投行业务部， 8000余名员工 n项目背景： 业务发展迅猛，组织规模迅速扩 大， 原有的粗放管理模式显得力 不从心 为不断提升公司在行业中的领导 地位， 公司急需更加专业的、国 际化的管理平台，实现对人才精 细化的管理，为构建公司长远核 心竞争力奠定基础 实施效果 n项目边做边落地 在整个项目进展的过程中，前期项 目成果已经逐步落地， 组织结构按 方案进行了优化， 7月份客户开始 公司范围内新绩效体系试运行 ，考 核结果与半年度奖金挂钩，而且部 门层面、员工层面绩效指标、相关 运作信息已上 A公司内部信息系统 n客户各方的高度认可 客户高层领导对翰威特的团队和专 业性多次表示 “非常认可 ”(详见下页 ) 部门层面普遍反映项目 “很有启发 、很有帮助 ” n持续购买 从开始的一期项目 一直做到第三期 ，另外还有三期项目（投行 /研究员 /IT序列员工晋升体系、员工敬业度 调研、福利体系设计）在洽谈中 28* A公司在职位、薪酬和绩效三大模块遇到的主要问题及翰威特解决策略 模块 主要问题 翰威特解决方案 职位 体系 u 职位设计和职责分工缺乏系统的方 法，导致部门职责分工不清、岗位 职责交叉混淆 u 职务级别体系主要是针对人而不是 针对职位本身的价值 u 职位名称没有进行规范，职位名称 和职务级别混淆 u 缺乏多路径的职业晋升通道，员工 涨薪必须挤在同一个职务级别系列 里竞争，对专业人员的发展不利 u 按照业务流程和关键职能模块梳理 部门职责和岗位职责，明晰职责分工 u 建立 反映职位价值的职位等级架构 ，把职位与任职者区分开 u 规范职位名称和职衔体系 ，把职位名称和职务职衔区分开，避免两者间的混淆 u 建立多路径的职位序列 ，使管理类（ M）、专业类（ P）和行政类（ A）三个序列 的员工均有各自清晰的职业发展通道 薪酬 体系 u 薪酬内部公平性和激励导向性不足 u 点薪制，员工只有晋级才能提升薪 资 u 全薪的市场竞争力较强，但固定工 资水平偏低；月度奖金趋向于固定 发放，与绩效链接不明显 u 薪酬沟通环节明显欠缺，大部门员 工不清楚自己的薪酬构成 u 以级定薪，链接战略： 通过科学系统的职位评估，建立以岗位价值为导向的职级 体系；根据岗位价值和战略所需关键岗位，确定多元化的薪酬定位和结构，将资 源合理倾斜，有效吸引、激励和保留核心员工，以支持企业战略的整体达成 u 以绩定奖，拉开差距： 浮动薪酬与个人绩效和组织绩效进行有效链接，并使之透 明化； 设置奖金杠杆系数，通过绩效考核强制分布，拉开奖金差距，鼓励高绩效 u 标杆市场，优化结构： 依据市场惯例，结合 A公司实际情况，优化现有薪酬组成 ； 调整固定薪酬和浮动薪酬所占比例，强化薪酬对人才的吸引和留用 u 平稳过渡，加强沟通： 设置合理的首次调薪过渡方案，保障新旧薪酬体系的平稳 转换； 建立有效的调薪机制和沟通机制，提高员工对薪酬的满意度 29* 模块 主要问题 翰威特解决方案 绩效 体系 u 绩效指标：业务部门强烈的业绩导向，只考核 财务类指标，而忽视对协同、人员培养等战略 发展类指标的关注；职能部门缺乏系统的考核 指标及指标评价标准，主要靠主观印象评分 u 绩效运作：每年公司绩效评定时，由于 ”事前 没有约定，事后算帐 “，且缺失明确的绩效考 核流程及权责划分，导致绩效评定时本位主义 浓重、相互扯皮 u 绩效能力：绩效管理意识淡薄，绩效管理能力 不足 u 系统构建职能部门绩效指标体系 ，以公司年度重点工作、部门重 要职责为基本输入，通过与部门负责人反复沟通，系统构建职能 部门的绩效卡，明确各指标的权重、期望目标、考核人等关键信 息； 对业务部门，优化现行的绩效指标 ，在财务业绩指标的基础 上， 适当增加协同类、客户类等公司长远竞争力相关指标 u 构建系统的绩效运作体系 ，明确绩效管理的主体、周期、基本流 程等，同时将绩效结果应用于人员管理的其它模块，如绩效结果 与浮动薪酬的链接、绩效结果与人员晋升的链接等 u 通过培训、反复沟通等多种形式，向绩效管理的主体力量 各 部门负责人及人力资源部门员工 传递绩效管理的理念和相关技能 翰威特为 A公司提供的解决策略特点总结： “ 散打式 ” 解决方案： A公司在业内已经是一家相对成功的企业，对新的管理理念、管理体系会持一种观察和怀疑的态度，在这 种背景下，传统的关注方案 “逻辑性、完整性 ”的咨询方式难以实行，因此我们采用的是相对灵活的 “散打式 ”的解决方案，其特点在 于：在系统了解客户管理现状的基础上，找出项目关键优化点，解决关键问题；在获取客户充分信任之后，再考虑解决其它问题 。例如在绩效模块，我们先解决的是客户最棘手的职能部门绩效管理问题，当客户真正看到成效后，绩效模块才进一步推行到各 业务部门 强调 “ 落地实施 ” ： 在方案设计阶段，就始终站在客户的角度，强调方案的可实施性，同时帮助 客户克服方案落地中的阻力。强 调落地实施不仅仅只是项目方案设计完成后的辅导实施（通常咨询公司的关注重点），而是在项目进展的过程中 “ 边做边落地 ” 坚持 “ 授人以渔 ” ： 通过反复的沟通、培训等形式，向 A公司中层管理人员传递管理理念和管理技能，同时始终关注对人力资源 部门专业技能的转移，并帮助其提升在公司内部的影响力 A公司在职位、薪酬和绩效三大模块遇到的主要问题及翰威特解决策略（续） 30* 什么可以妥协？ 什么必须坚持？ A公司高层对项目的评价 我知道 A公司内部管理基础非常薄弱，你们项目推动很困难，因此前期对你们提出的决策点我基本 都不会表态。当时想如果实在不行，我会尽快关掉这个项目，尽量把影响缩小到最小范围，然后去做其他的事 情。东边不亮西边亮， A公司有太多的事情可做了。 作为专业机构，你们看到了 A公司目前存在的主要问题，并且坦率的讲了出来。尽管我一直不表态，你们 仍然在不懈的坚持和努力。正是由于你们的这种坚持，才让我最终看到了希望的曙光。什么是专业，这才是真 正的 “专业精神 ”！ A 公司总裁 在项目沟通会议上的讲话 A 公司的业务部门在业内是很有特色的，但是 A公司总部的管理工作却相对没有特色，随着前台竞争 的越来越激励，公司长远发展的核心竞争力将依赖于总部的专业化管理。 这次翰威特帮助 A公司系统建立总部各部门的绩效管理体系，迈出了我们在总部专业化管理关键的一步， 这是 A公司未来发展具有战略意义的一步。这也是我多年前就想做、但一直没有能够做成的事情。 A 公司总裁 在总部部门绩效卡签字仪式上的讲话 31* B证券公司案例 翰威特制定客制化的解决方案，成功进行了职位设置优化 、编制规划建议和职位价值的评估 l 客户在岗职体系存在的问题 较为突出： 职位设置原则不 清晰 ，尤其管理 职位设置随 意 ， 层级偏多 ， 机构臃肿 ； l 客户迫切希望能够通过顾问 公司了解到市场上 先进 的职 位设置及编制规划操作， 但 该体系与客户现实状况及人 员能力并不匹配 ； l 作为刚上市的证券公司，客 户期望能够在较短时间内 快 速提升内部管理 ，树立良好 的公众形象； l 该客户之前曾与其他咨询公 司有过合作，但收效甚微， 本项目面临 时间和质量的双 重压力 。 l 明确项目重点，对症下药： 由于客户对时间的要求较高，翰威特以职位设置基本原则为基础明确 职位关键职责而非全部职责，并针对其较为突出的管理职位设置问题提 出了 二级部门职位设置 及 中层管理职位设置 建议，将精力集中在 最能为 企业带来价值 的地方 l 标杆行业操作，循序渐进： 为了满足客户了解市场最佳实践的需求，我们通过翰威特证券行业调 研数据及长期积累的外部公司优秀案例，整理出了 市场上大、中型券商 较为先进及最为普遍的操作 ，在提出 客户现阶段最适宜 的职位职责及编 制规划方案的同时，也指出了客户 未来的优化方向 l 强调技能传递，高效运作 我们认为内部管理的提升是一个积累的过程，翰威特整个项目过程之中 ，始终强调客户人力资源部门和其他相关部门的参与，与之共同讨论， 开放性地 分享人力资源管理各模块的经验 ，双方的 无缝合作 也保障了项 目的高效运作 l 多角度深入沟通，达成共识 为了保证客户对项目成果的认可，翰威特不仅在项目前期、方案制定中 及方案确定后与公司 高层 、 各部门 负责人及人力资源部分别进行 全程的 深入沟通 ，并且通过多次总裁办公会对个别分歧点集体讨论决策，确保 项目成果能在内部达成共识 l 项目在 一个月内 顺利完 成，项目成果和顾问的 专业性得到了客户的 高 度认可 ， 满足了客户在 时间和质量上的双重要 求 l 不仅帮