《人力资源管理实务》

人力资源管理实务 彭荣模老师 主要背景：主要背景： n 北京大学北京大学 MBA n 2005年至年至 2007年度连续三届中国十佳人力资源年度连续三届中国十佳人力资源 培训师培训师 n PTT国际职业培训师、美国国际职业培训师、美国 PDP人才测评总部专人才测评总部专 业分析师业分析师 n 北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华 等多家机构特聘专家等多家机构特聘专家 n 国内人力资源本土化研究与咨询专家国内人力资源本土化研究与咨询专家 主要内容 I. 人力资源的基本框架人力资源的基本框架 II. 职位分析与人力盘职位分析与人力盘 点点 III. 招聘面试与甄选招聘面试与甄选 技巧技巧 IV. 培训组织与培训实培训组织与培训实 施施 V. 绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧 VI. 如何有效地激励员如何有效地激励员 工工 I、 人力资源的基本框架人力资源的基本框架 n 管理中的管理中的 “管管 ”与与 “理理 ” n 同素异构原理：石墨与金刚石同素异构原理：石墨与金刚石 n 主观能动原理：工具人最具决定性的人主观能动原理：工具人最具决定性的人 几个基本概念 人力资源体系的主要框架 人力规划 人力资源 战 略 绩效管理 招聘 配置 培训 开发薪资福利 激励 首先，打破一切常规 之 Q12 1. 我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命公司的使命 /目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我 的进步的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 直线主管是员工管理的第一责任人 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作 ，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责 任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员 的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人 员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理 者的升迁与人事待遇的重要因素。者的升迁与人事待遇的重要因素。 案例分析：如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成 本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞 标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升 企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人 上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄 都在都在 35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无 功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更 高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结 果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就 会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老 员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况 。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员 工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？ 人本管理的四大要义人本管理的四大要义 何为何为 “以人为本以人为本 ”： l了解人性的特点了解人性的特点 l满足必要的需求满足必要的需求 l基于员工的决策基于员工的决策 l支持员工的发展支持员工的发展 、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点 职位规范 职位描述 职位分析 知 识 素 质技 能 任 务 职 权职 责 人力规划 其 它 雇员关系 激励体系 薪酬福利 绩效管理 培训开发 招聘选拔 职位分析是人力资源管理的基础 职位分析两大模块的要求 职位描述职位描述 职位规范职位规范 (任职资格任职资格 ) 主要功用主要功用 描述一个描述一个 岗岗 位工作的内容、位工作的内容、 权责权责及客及客 户户 关系要素等各方面的要求关系要素等各方面的要求 对对 一个一个 岗岗 位任位任 职员职员 工的学工的学 历历 、知、知 识识 、技能、技能、 经验经验 、上、上 岗岗 培培 训训 等各方面作出等各方面作出 规规 定定 填写人填写人 部部 门负责门负责 人（或直接人（或直接 领导领导 ） 部部 门负责门负责 人（或直接人（或直接 领导领导 ） 审核人审核人 部部 门负责门负责 人人 部部 门负责门负责 人人 填写原则填写原则 满满 足足 岗岗 位的客位的客 观观 要求，不要局限要求，不要局限于于 现现 状状 满满 足足 岗岗 位的客位的客 观观 要求，不要要求，不要局限于局限于 现现 状状 填写标准填写标准 使一个从未在本使一个从未在本 岗岗 位工作位工作 过过 的新的新 员员 工，能据此清楚工，能据此清楚 岗岗 位工作的要位工作的要 求，并能求，并能 较顺较顺 利、独立地开展工利、独立地开展工 作作 能作能作 为为 招聘、培招聘、培 训训 一个一个 刚刚刚刚 在本在本 岗岗 位上位上 岗岗 的新的新 员员 工的工工的工 作依据作依据 职位分析的方法职位分析的方法 n 观察法 n 工作实践 n 典型事例法 n 座谈法 n 问卷法 问卷调查法的运用问卷调查法的运用 岗位职责讨论表 填写者资料： 姓名： 职务： 征才基本资料： 年龄要求： 性别要求： 学历及专业要求： 工作经验要求： 其它要求： 岗位职责：（描述该岗位的工作内容） 所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质 职位描述的基本格式 动词动词 制定并监控执行制定并监控执行 制定和控制制定和控制 培养、提高培养、提高 对象对象 部门工作计划 部门年度预算 员工能力和素质 结果结果 以指导员工顺利完成工作 以保证开支符合业务计划 以便顺利开展工作 有关职责大小，可以单独明示，也可以在动 词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。 职位描述行为动词职位描述行为动词 制定政策 /设定目 标 实施具体工作 较低的任 务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 职位权限的界定 n 有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相 应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。 n 职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作 职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的 情况、临时性情况一般不在界定范畴内。情况、临时性情况一般不在界定范畴内。 管理权限的划分 职位规范的确定 根据完成任务的重要性以及完成每一个责任 所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗 位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责 要占到其 工作时间的 80% 以上。主要职责成为确 定任职者的 KSA主要依据。 现场演练： 一次职位分析会议一次职位分析会议 职位说明书 样本 人力资源盘点的技巧 n 制定流程制定流程 n 确定标准确定标准 n 考察前期绩效考察前期绩效 n 分析现有分工分析现有分工 n 判断发展潜质判断发展潜质 n 提出整合方案提出整合方案 人力盘点结果的运用 n 作为企业人力资源建设的重要依据作为企业人力资源建设的重要依据 n 排序法的使用排序法的使用 n 分类管理法的使用分类管理法的使用 、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧 新法实施对招聘工作的影响 根据德勤 2005年 “中国高 科技、高成长 50强企业 ” 首席执行官调查报告显 示， 24%的首席执行官们 认为 :未来最大的运营挑 战是能否发现、雇用和 留住合格的员工。 你的招聘成功率有多高？ n 假定我们只招聘前假定我们只招聘前 10%最优秀的人，同时假定你每次判最优秀的人，同时假定你每次判 断的准确率为断的准确率为 90%，你做，你做 一次评估的成功率一次评估的成功率 如下：如下： 100位候 选人 10位前 10% 90位后 90% 1位被判断 为后 90% 9位被判断 为前 10% 9位被判断 为前 10% 81位被判 断为后 90% 18位被 评估为 “前 10%” 50% 属于 前 10% 50% 属于 后 90% 在不同准确率下选出一位合格者的比较 判断准确率判断准确率 高估概率（高估概率（ 认伪认伪 ） 低估概率（低估概率（ 弃真）弃真） 所需候所需候 选选 人人数数 所需所需 评评 估次估次数数 90% 1% 27% 14 17 70% 42% 66% 17 25 招聘 =招募 +甄选 结构化面试的结构性 1. 操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评 语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试的核心 n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此 探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、 价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n 行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者 客观的行为表征客观的行为表征 ，而不是主观的意，而不是主观的意 愿或概念性的思考；愿或概念性的思考； n 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖 掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工 作表现作表现 n 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间 存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构化面试 以实战为核心的选才方法 n 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实 操能力的环节。实战考察的几种典型方法：操能力的环节。实战考察的几种典型方法： l 现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位 l 角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境 l 案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例 l 体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争 l 评价中心法：评价中心法： DDI的综合实战测评的综合实战测评 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K：专业知 识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能 力 S：专业技 能 世界世界 500强最看重的能力素质强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行 为 高效的工作能力 计划与自我管理能 力 充满工作激情 如何考察 “K/S/A” n K的考察：知识专业测评、案例分析的考察：知识专业测评、案例分析 n S的考察：行为面谈、现场模拟、实操的考察：行为面谈、现场模拟、实操 n A的考察：行为面谈、评价中心、模拟的考察：行为面谈、评价中心、模拟 n 有关个性有关个性 P的考察：的考察： u 面谈面谈 u 测评系统测评系统 u 背景调查背景调查 u 团队活动团队活动 u 识人七法识人七法 如何考察 “ P” 解读面孔 n “一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这 就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因 ”_亚伦亚伦 皮斯皮斯 n 先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角； n 内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和； n 左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性， 右脑反映感情。右脑反映感情。 解读面孔 n考察考察 M与与 V： u 面谈面谈 u 背景调查背景调查 u 团队活动团队活动 u 八观六验八观六验 如何考察 “M/V” 制定目标岗位的面试维度表 应届毕业生的几个关键素质 n 沟通能力沟通能力 n 问题解决能力问题解决能力 n 学习能力学习能力 n 责任感责任感 n 职业适应性职业适应性 n 互动演练：互动演练： 为公司某岗位设计面试维度表为公司某岗位设计面试维度表 面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 1、引入式问题 :渐入佳境 n 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面 试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 n 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松， 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 n 举例：举例： 引入式问题的分类 u 与个人信息有关的问题与个人信息有关的问题 u 与公司信息有关的问题与公司信息有关的问题 u 与行业与行业 /专业有关的问题专业有关的问题 u 与招聘广告有关的问题与招聘广告有关的问题 2、行为式问题：穷追猛打 n 定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。题的综合能力。 据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 n 举例：举例： 1.提出一个开放式的 问题，询问应聘者过去 经历中的一种情形的处 理 行为式问题的步骤 2. 按照 STAR的结构逐 步深入地挖掘细节，获 取信息 3. 通过多个行为式问题 进一步了解其经验的丰 富性 4. 对应聘者回答过程中 反映出的一些潜在问题 进行求证 有效的问题表达： STAR n Situation: 情景，当时的情况情景，当时的情况 n Target:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么 n Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行行动，为达到目标采取什么行 动动 n Result:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何 以开放式问题为主 n 封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题 n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提 供更充足的信息供更充足的信息 n 演练：演练： 试判断以下问题类别，将非开放式问试判断以下问题类别，将非开放式问 题修改为开放式问题题修改为开放式问题 原来的提原来的提 问问 修改后的提修改后的提 问问 你能适你能适 应应 在在 较较 大大 压压 力下工作力下工作 吗吗 ？ 你的你的 团队团队 沟通能力好不好？沟通能力好不好？ 你在面你在面 临临 工作挑工作挑 战时战时 是自己想是自己想 办办 法多法多 还还 是是 寻寻 求支持多？求支持多？ 你有你有 处处 理客理客 户户 投投 诉诉 的技巧的技巧 吗吗 ？ 讨论：面试人的问题有效吗？ 3、智力（应变）式问题：暗藏玄机 n 定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题 让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相 关，也可能与岗位职责无关。关，也可能与岗位职责无关。 n 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力， 以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准 确性不是关注要点。确性不是关注要点。 n 注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的 “脑筋急转弯脑筋急转弯 ”，在问题的，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 n 举例：举例： 4、动机式问题 :意欲何为 n 定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。规划方面的想法。 n 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。 n 举例：举例： 5、虚拟情境式问题：身临其境 n 定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 n 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及 其处理方式是否符合本企业的现实。其处理方式是否符合本企业的现实。 n 举例：举例： 分析重要事件 n 重要事件（重要事件（ critical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力 超群的事件。超群的事件。 n 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平分出任职者的水平 n 重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性 n 重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责 n 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明 确考察点确考察点 CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广？推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理何处理 ？ n案例分享案例分享 ： Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应届毕业生的提问 现场演练 ： 试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（ 3条以上）条以上） 6、压迫式问题 :兵不厌诈 n 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不 好回答的问题。好回答的问题。 n 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势 应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎 。 n 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 n 举例：举例： 面试要给应聘者多大的压力？ 宝洁公司的面试八问 n 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个 目标然后达到它。目标然后达到它。 n 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性 ，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 n 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找 相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步 骤来获得期望的结果。骤来获得期望的结果。 n 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你 对他人的承诺的。对他人的承诺的。 n 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时 ，你是怎样和他人进行有效合作的。，你是怎样和他人进行有效合作的。 n 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 n 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。 n 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。 判断应聘者回答问题的质量与层次 n 理念陈述理念陈述 n 宏观策略宏观策略 n 经验案例经验案例 n 细节展示细节展示 n 事理剖析事理剖析 n 初出毛庐初出毛庐 n 粗枝大叶粗枝大叶 n 岗位熟练岗位熟练 n 经验丰富经验丰富 n 专业精深专业精深 回答薪酬问题的技巧 n 避实就虚避实就虚 n 总体定位总体定位 n 强调结构强调结构 n 业绩导向业绩导向 n 动态竞争动态竞争 有关评分的平均分与录用决策 考官 1 考官 2 考官 3 考官 4 考官 5 平均分 标 准差 应 聘者 A 28 32 22 30 40 30.4 6.5421 应 聘者 B 29 34 29 38 23 30.6 5.6833 应 聘者 C 29 30 26 36 31 30.4 3.6469 、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施 n 德鲁克：德鲁克： 把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功 能是什么？那就是管理者首先是教育者。能是什么？那就是管理者首先是教育者。 n 李嘉诚：李嘉诚： “没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本 ” n “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利 ” n 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。 建立良性培训机制 n 使培训成为企业成长的驱动力使培训成为企业成长的驱动力 n 培训不应该成为培训不应该成为 HR部门的专责部门的专责 n 培训也不应该局限于企业主管培训也不应该局限于企业主管 n 培训可以成为员工成长的阶梯培训可以成为员工成长的阶梯 建立公司培训规划框架 员工培 训需求 调查 企业领 导层访 谈 基于企 业战略 要求的 培训 客户满 意度调 查确定 的培训 基于胜 任能力 模型的 培训 常规或 普适性 培训 员工满 意度调 查确定 的培训 对人才 测评分 析确定 的培训 根据绩效 分析确定 的培训 全员职业素养与入职培训 综合管理技 能培训 高阶 培训 岗位任职技能培训 示例： 一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要 分析 对 象：本公司技 术 开 发 序列全体技 术 人 员 分析依据： 2005年度最 终 考核 业绩结 果与各 态 度、能力指 标 的 评 分 项 分析结论： 通过分析，发现本职务序列员工的业绩与态度指标的关联度（ 0.4875 ）低于能力指标的关联度（ 0.5346），可见员工的能力因素更加值得重 视。 在对所有能力指标的相关分析中进一步发现，员工 “ 创新能力 ” 与 “ 学习能力 ” 两项指标的相关性排在第一、二位，分别达到 0.5913和 0.5528，可见作为一个新兴行业员工的学习、创新能力显得尤为重要； 而 “ 组织协调能力 ” 的相关性最低（ 0.4311），反映出本公司岗位之间 的协调程度对个体绩效的影响不明显，这应该与各岗位工作需更强的独 立性有关。 基于上述分析，公司在对员工的选用、 培训 与 绩效管理 上，应该更 加注意 “ 创新能力 ” 和 “ 学习能力 ” ，以保障员工个人与公司的绩效。 培训需求的深度挖掘： 绩效数据分析 培训需求的深度挖掘： PDP测评工具与方法 u 贵公司参加测评人员的 Proscan图表； u 贵公司参加测评人员的 Proscan分析； u 贵公司 管理团队的的 Teamscan分析图表； u 贵公司 管理团队的的 Teamscan分析报告。 测评成果 u选用当今管理测评领域被称为 “ 最简单、最直接、最精准、最有效 ” 也是企业应用面最 为广泛的美国 PDP测评系统，对公司的目前对象进行测评。 u个人测评分析用 PDPProscan 系统，团队分析用 PDPTeamscan 系统。 u测评方式为集体集中式问卷填写，然后由东方大成咨询公司进行数据处理。 u问卷填写的时间只需 5-8分钟，加上前面的说明事项，全程不超过 25分钟。 测评工具与方法 示例： PDP测评对 象分析与工作改 进项 目 姓名： 陈 * 岗 位 /职务 ： 副 总经 理 单 位： 总 部 主要性格特 质 主要性格特 质 （概括 为 “聪 明的老虎 ”， HDLE）表 现为 ：目 标 感、方向感好， 进 取心 强 ，做事 倾 向完美，要求度高。粗中有 细 ，既懂得抓大的方向和 问题 的 关 键 ，也 对 工作 细节 与工作 过 程相当关注。工作的系 统 性、条理性好。属于 较 明 显 的工作任 务导 向。沟通的主 动 性和人 际 敏感度有所欠缺，沟通 风 格相 当直率。工作 节 奏 稳 健，在 创 新方面 较为谨 慎。其管理 风 格 为 明 显 的 权 威型 ，能 够 承受的 压 力极高，自信心非常高。 对 周 围环 境的敏感度高。 工作的匹配 性与适 应 性 其天生擅 长 工作 为 S、 T、 A且落差小于 100分，表明其 职业 适 应 性很 强 ， 总 体 上其工作潜 质 与 岗 位吻合度 较 好。在 测评 期表 现 的工作重点 为 S 、 A、 T且落 差小于 100分，其管理者工作 风 格相当不明 显 ，自我 评 价工作 满 意度 “一般 ”，作 为 一个高 层领导 者， 总 体上其工作适 应 性一般略低。 工作改 进项 目 项 目名称 改 进 内容与措施 开始 时 间 检视 人及 检视时 间 1 提高 领导 的技 巧性 一是要主 动 加 强 与各方面人 员 的沟通， 讲 求沟通方式； 另一方面，也要合理地运用正面的激励，有效 调动 其他 人 员积 极性 2005.6.2 0 张总 2005.7.20 对 管理者（公司）工作改善的建 议 测评对 象： 陈 * 直接主管姓名： 张 * 间 接主管姓名： 测评时间 ： 2005年 7 月 1 日 项 目 管理建 议 任用建 议 作 为 其主管，布置工作 时应 在明确目 标 、要求后 给 予其充分的 发挥 空 间 ；考 虑 到其支配性、自信心与抗 压值 “三高 ”的特点，要提醒其 对 下属管理 中注意技巧，不要造成 过 大的 压 力，在沟通 过 程中 应该 加 强 正面的鼓励 。 鉴 于其沟通的主 动 性不足，作 为 主管既要主 动 找其沟通，也要提醒其主 动 来沟通。因其 较 高的支配性与精 细 度，在与其沟通 时 要直接、准确。同 时 可以充分 发挥 其 环 境敏感度好的特 质 ，加 强 对 工作尤其是工厂管理的 监 控，多听取其 对 公司 发 展与管理的意 见 和建 议 ；但也要提醒其敏感度 指 标 偏高，不要 对 他人言行 过 度敏感。作 为 高 层应该 尽量培 训 人才， 摆 脱更多的事 务 性工作。 激励建 议 其最看重的 项 目（四个） 为 ： 成就与成果； 权 力； 标 准操作系 统； 合作。其人生最看重的价 值观 ： 权 力； 安全； 金 钱 ； 机会。 培 训 建 议 如何提升 领导 力与影响力； 沟通技巧； 决策技巧。 测评 人 对 其 主管或公司 管理的困惑 或建 议 1.公司高 层 之 间 的沟通 严 重不足， 导 致在决策与管理上的障碍，需要尽快 改 变 ； 希望董事会及 总经 理能 够 充分放 权 ，在本人 职责 范 围 内的事情 应 充分授 权 ；公司各方面的管理也要不断地完善。 中 层 管理人 员 的能力 还 不太能适 应 ，一些具体的事情 还 无法放手。 最佳育人：针 对每个员工情 况确定培训项 目 培训课程开发管理 步骤内容 课程的编 制与开发 针对行业特点及业务需求编制和开发符合公司需求的培训课程，使 培训课程支持服务于企业发展； 教材的编 审与管理 建立讲师编制与开发的学员手册、讲师手册、学员练习册等课程教 材审核与管理制度，并对关键课程进行样版设计； 培训素材 库的建立 针对行业的特点与员工的不同需求，搜集和整理企业的先进事迹、 典型案例、相关图片等设计培训素材库； 培训课 程实施 明确培训课程的组织、人员的参加率、培训现场纪律、气氛、培训 的备品、设施等具体责任，保障实施效果； 培训课程 库的建立 针对不同性质、不同的层级，不同岗位的人员，建立管理人员、员 工样板课程库； 培训课程开发管理 课程体系 提出培训 课程 选择相 关资源 教材设 计 讲师与学 员手册编 制 课程课程 设计设计 培训课程开发管理 培训教案 提炼本企业培训案例的步骤 1、确定要做哪方面的案例，比如是质量方面的还是沟通协调的？ 2、制定相应的工作计划及案例信息收集表格、结构化访谈提炼； 3、由 HR部门的人员分别找各个部门的负责人、公司领导及员工（ 抽样）了解相应主题在工作当中的关键事件； 4、按照一定的结构整理访谈调查的信息； 5、编制本公司相应主题的案例； 6、请相关人员进行案例审核并在一定范围内培训试用； 7、修改确定公司培训案例。 确定培训的方式（种类） n 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， n 主要括：主要括： 讲授培训（系统知识讲授培训（系统知识 /心智训练）、现场会心智训练）、现场会 、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（ 安全救火）、参观学习、体验营等等。安全救火）、参观学习、体验营等等。 “惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长 70% 来自于工作经验，来自于工作经验， 20% 来自来自 于人际网络，只有于人际网络，只有 10% 来自培训。来自培训。 ” 在职培训 OJT的 8A步骤 u 估：评估需求估：评估需求 (evaluate) u 案：案例汇编案：案例汇编 (case) u 教：解析关键教：解析关键 (teach) u 示：现身学法示：现身学法 (demonstrate) u 练：学以致用练：学以致用 (practice) u 问：举一反三问：举一反三 (ask) u 启：教练潜能启：教练潜能 (coach) u 考：成果验收考：成果验收 (examine) n 在岗培训的关键在岗培训的关键 u善用关键事件善用关键事件 u举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通 u取法上上之道取法上上之道 u身教重于言教身教重于言教 u随时随地的培训随时随地的培训 u检讨习惯性错误检讨习惯性错误 专题一：新员工入职培训的关键 n 聚其心聚其心 n 规其行规其行 n 提其能提其能 n 明其志明其志 专题二：员工的职业化训练 n 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 n 没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力 n 没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化 n 造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要素 1. 价值观与职业精价值观与职业精 神神 2. 员工的胜任力员工的胜任力 3. 员工职业形象员工职业形象 4. 公司工作礼仪公司工作礼仪 5. 沟通与交流沟通与交流 6. 时间管理时间管理 7. 接受工作委派接受工作委派 8. 工作汇报工作汇报 9. 反馈反馈 10. 会议会议 11. 团队合作团队合作 12. 客户服务客户服务 13. 内部人际关系内部人际关系 协调协调 14. 情绪管理情绪管理 15. 影响力的运用影响力的运用 16. 冲突的处理冲突的处理 17. 突发事情的处突发事情的处 理理 18. 员工职务准则员工职务准则 超越培训指导的教练 教练看人之大，相信被教练者是金牌选手教练看人之大，相信被教练者是金牌选手 ，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被 教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用 目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发 问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接 给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好 。 如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标 案例分析案例分析 内部讲师体系建立 建设方法 公司要逐步建立一套有效的选拔、培养与激励机制，培 养一支高素养的内部培训师队伍。培训师队伍建设要针 对工作重点有所侧重。 培训组织管理：培训助理工作管理 培训实施的成功， 70% 靠讲师， 30% 靠现场的管理与助教服务的质量 。因此我们会制定 培训助教管理手册 并要求对所有上岗助教进行培训 。 助教工作手册 大纲 助教工作定位：重要性与助教心态 课前联络准备： 授课时间 行程安排 交通接送 讲义材料 奖品准备 现场确认： 教室确认与场景安排 投影机、音响及 DVD机 电脑连接装置 话筒（老师与学员）及其调音 白板、写字笔与板刷 课间音乐碟 座位排列与分组 学员标牌 饮用水 课堂物质用具确认 现场服务： 递送话筒 学员计分 老师茶水 活动协助 破冰游戏 意外处理 奖品发放 满意度调查 培训总结 过程质量监控与意外事件处理 n 以培训管理的规范化和标准化，确保培训效果的稳定性与一致性 。 n 培训管理部门逐步建立培训过程质量监控的机制，尤其是在培训 过程中发生培训主题偏离、学员学习热情消退乃至不注意时，应 该与培训讲师及时沟通，调整培训工作方式与内容 n 在培训过程中由于各种原因导致意外时，培训管理进及助教应该 有事先培训好的能力做好从容的应对。 培训转化与评估 效果评估模型 绩效层次 成果 与影响 对个 人 与组织的 成果 个人 组织 最终个人行为与 工作成果 工作竞赛 工作行为层次 学员应 用 实际应用程度 新技能应用 应用成效 三 个 月 内 抽 查新技能 在 工作上的 应 用 行 动计划 学习层次 学员收获 授课吸收程度 学到多少 如何使用 培训 前 后测试 课程进行中问 题回答与示范 程 学员反应 授课满意度 课程内容 讲师 课 程教材 时间控制 地 点 问卷调查访谈 反映层次 培训成果转化的 3-2-1法则 3-每次培训结束时除现场考试外 ，还要学员填写培训转化表，写出 “ 本次课程给你启发最大的三个要 点 ” 。 2-在启发最大的三个要点中 “ 哪 两点对你的现实工作借鉴价值更大 ，借鉴价值何在？ ” 1-请在上述两个最具借鉴价值的 要点中确定你明天就会开始在工作 中尝试应用的一点。 、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧 n 绩效管理的定位：绩效管理的定位： 定位不同决定了管理者定位不同决定了管理者 的期望值及管理方式不同的期望值及管理方式不同 n 员工只会重视那些要考核的事员工只会重视那些要考核的事 n 要得到什么就考核什么要得到什么就考核什么 为什么要做绩效管理？ 案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经 营目标 职位分析 职责确定 晋升 /加 薪 培训 / 奖 励 奖励 /考察 上司 工作任务 调整 沟通 /培训 /奖励 淘汰 调岗 /沟 通 脱产培训 / 降职 确定改进计划 实施、辅导沟通过程 关键事件 战略性绩效管理模式： 平衡计分卡（ BSC） 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与 经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统 考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学 习与成长四个维度进行全方位考核。习与成长四个维度进行全方位考核。 财务 客户 学习成 长 内部流 程 如何层层分解企业目标 确定企业的战略 目标 按 BSC 四维度分解 确定岗位的考核指标确定部门的考核指 标 确定企业的 KPA 讨论 ： 某制造公司部门工作考核分析某制造公司部门工作考核分析 n常见的考核维度或指标类别 （ 定量与定性） u业绩业绩 u态度态度 /企业文化企业文化 u能力能力 /行为行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 互动互动 ： 您如何评价员工与领导？您如何评价员工与领导？ KPI指标制定的 SMART原则 n 何为何为 SMART： u Specific:明确的、具体的明确的、具体的 u Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 u Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 u Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的 u Time bound:有时限的有时限的 案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的 SMART 原则原则 业绩 指标 评分标准示范表 . NO 评评 价价 项项 目目 详细详细 管理目管理目 标标 权权 重重 评评 价尺度价尺度 5 4 3 2 1 成果成果 指指 标标 管理管理 销销 售售 额额 管理管理 30 200万万 元元 以上以上 185万元万元 以上以上 170万元万元 以上以上 155万元万元 以上以上 140万元以下万元以下 债权债权 回回 转转 管理管理 15 20日日 25日日 30日日 35日日 40日日 战战 略略 产产 品品 销销 售售 ABS销销 售售 扩扩 大大 20 1500 $ /T以上以上 1400 $ /T以上以上 1350 $ /T以上以上 1300 $ /T以上以上 1300 $ /T以下以下 有限有限 利益利益 增大增大 SAN 15 1300 $ /T以上以上 1200 $ /T以上以上 1150 $ /T以上以上 1100 $ /T以上以上 1100 $ /T以下以下 构筑构筑 顾顾 客客 市市 场调查场调查 SYSTEM构筑构筑 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次以下次以下 顾顾 客管理活客管理活 动动 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次