《如何做好生产绩效管理》课件-生产系统的绩效管理(ppt 90)

欢欢 迎迎 参参 加：加： 如何做好生产绩效管理如何做好生产绩效管理 单 元 单 元 名 称 Unit 1 生 产绩 效概 论 Unit 2 生 产 系 统 的 绩 效管理 Unit 3 生 产 人 员 的 绩 效改善 Unit 4 生 产 流程的 绩 效改善 课程规划课程规划 Unit1:生产绩效概论生产绩效概论 o 生产管理的本质生产管理的本质 o 生产绩效的特征生产绩效的特征 o 绩效管理的误区绩效管理的误区 o 绩效管理的意义绩效管理的意义 o 绩效管理的导入绩效管理的导入 学习重点学习重点 Q 品质 M 士气 S 安全 C 成本 D 交期 P 效率 环境方法材料设备人力 资源目 标 品质管理 环境 管理 流程 管理 物料 管理 设备 管理 人力 管理 士气管理 安全管理 成本管理 交期管理 效率管理 管 理 过 程 方法 体系 生产管理的定义生产管理的定义 狭义上的问题： 一般大家都会认为 “不应该发生问题，应该周 全地采取对策以防患于未然 ”，品质问题、安全事 故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的 程序严格地采取措施，使问题不发生。 广义上的问题： 被称为问题的大部分在广义上说是由于 “追求 的目标与现状的差异 ”引起的现象，这样的问题我 们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善 进步 向上的第一步。 生产问题的定义生产问题的定义 P DC A 生产管理的本质生产管理的本质 对于生产管理来说，绩效是指生产部 门人员完善自身业务技能，提高生产率的过 程和行为，也是被企业认可的工作总结与结 果。因此： 生产主管的绩效管理包括： （ 1） 绩效管理； （ 2） 绩效管理。 生产绩效的定义生产绩效的定义 生产绩效的特征生产绩效的特征 绩效管理的定义绩效管理的定义 o 绩效管理（ PM: Performance Management) o 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的 分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常 管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最 终实现组织战略以及目标的一种系统管理活 动。 o 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理， 绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理 活动。 绩效计划 （ P） 活动：与员工一起确定 绩效目标与计划 绩效实施与管理 （ D） 活动：绩效数据记录和稽核 员工激励和工作指导 绩效评估 （ C） 活动：生产管理绩效评估 员工个人绩效评估 绩效改善 （ A） 活动：生产绩效报告 改善课题实施 评估结果的运用 1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升； 3、员工发展计划、员工培训 组织目标分解 绩效管理的流程绩效管理的流程 绩效管理的误区绩效管理的误区 把绩效管理等同于绩效评估，那 么绩效管理就仅仅局限于人力资源管 理的范畴，从而使组织的绩效管理与 组织的战略目标割裂，也就无法实现 真正的绩效。只做评估而忽略其他环 节必将导致失败！ 透过绩效考核，挖掘和 改善管理的问题，并将考核 结果与员工利益挂钩，藉此 强化问题意识。 绩效管理的意义绩效管理的意义 生产绩效管理导入规划生产绩效管理导入规划 阶段一 成立生产绩效推行组织 阶段二 宣传造势与教育训练 阶段三 建立科学的考核体系 阶段四 推动绩效管理的相关体制 推动绩效管理相关的体制推动绩效管理相关的体制 o 标准工时的导入 o 物料编码的导入 o 生产指令的导入 o 6S竞赛活动导入 o 提案改善的导入 o 目标管理的导入 o 绩效薪资的导入 学习重点学习重点 o 生产绩效的管理模式 o 生产绩效的指标设计 o 指标基准与权数设计 o 生产绩效的考核方法 o 绩效反馈与图表运用 o 绩效考核结果的应用 Unit2:生产系统的绩效管理生产系统的绩效管理 中心 战略目标 业绩评价 绩效 成绩应用 绩效改善、绩效薪酬 、职位调整、 成长学习机会 分公司 KPI 部门 KPI 制度和流程 岗位 KPI 部门 CPI 岗位 CPI CEO 中心 1 中心 2 公司 1 公司 2 公司 3 年度 一级 考核 季度 二级 考核 月度 三级 考核 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 岗位 1 岗位 2 岗位 3 现代绩效管理的模式 KPI和 CPI o KPI： n 关键业绩指标（ Key Performance Indicator） n 指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域 的指标。 o CPI： n 普通业绩指标（ Common Performance Indicator ） n 指影响公司基础管理的一些指标，对 KPI指 标的补充。 现代绩效管理的工具 o 对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（ Balanced Score Card，简称 BSC） o 对职能部门的绩效管理采用目标管理法（ management by objective， 简称 MBO） o 对基层员工的绩效管理采用量表法 业绩结果 财务业绩财务业绩 驱动因素驱动因素 客户业绩客户业绩 驱动因素驱动因素 学习及成长学习及成长 业绩驱动因素业绩驱动因素 内部经营过程内部经营过程 业绩驱动因素业绩驱动因素 业 绩 结 果 业 绩 结 果 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩结果 战略战略 愿景愿景 平衡计分卡 BSC 目标管理的定义 1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其 实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及 目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及 绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。 2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公 司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公 司整体发展同步进行，达到双赢的目的。 量表法 评 核 方 法 评 核 内 容 特 点 1 特性取向 (Trait Approaches) 员 工是怎 样 一个人 (What Employee Is?) 对 人 不 对 事 2 行 为 取向 (Behavioral Approaches) 员 工做了些什么事？ (What Employee Does) 把 事情做 对 (苦 劳 ) 3 结 果取向 (Outcome Approaches) 员 工成就了些什么事 (What Employee Achieves?) 做 对 的 事 (功 劳 ) 评价对象： 一是 生产业务系统 ，关系到企业生产计划的实 现和生产成本的控制；二是 管理者及员工 ，关 系到他们的奖惩、升降问题。 生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素 评价目标： 企业生产绩效评价目标是整个生产系 统的行 动指南和目的，它服从和服务于企业目标。 交期目标D 交期 环境 目标 方法 目标 物料 目标 设备 目标 人力 目标 资源别 绩效项目 士气目标M 士气 安全目标S 安全 成本目标C 成本 品质目标Q 品质 效率目标P 效率 目标别 管理项目环境方法材料设备人力 资源 目标 生产系统 目标体系 Problems 好的目标要以问题为导向 SMART原 则 正确做法 错误 做法 明确的 Specific 切中目 标 未 经细 化 复制其他情景中的指 标 抽象的 适度 细 化 随 环 境 变 化 可 测 量的 Measurable 数量化 非行 为 化描述 数据或信息无从 获 得 主 观 判断 行 为 化的 数据或信息可 获 得 可 接受的 Attainable 在付出努力情况下可 实 现 在适度的 时 限内可 实 现 过 高或 过 低的目 标 期 间 太 长 切 实 可行的 Realistic 可 证 明的 不可 观 察或 记录 的 假 设 的 可 观 察的 有 时 限的 Time-bound 使用 时间单 位 模糊的 时间 概念 不 考 虑 失效性 关注效率 好目标要具体化（ SMART) 宗旨 企业使命 组织总体目标 服务部门目标 生产车间、班组目标 生产干部、员工的个人目标 上 下 上 下 好目标要多元化 长期目标 年度目标 支持目标 共同目标 自设目标 主管与部属 达成协议 绩效改善 绩效考核修正目标 绩效反馈 好目标要多元化 Objectives 好目标要多元化 好目标要体系化 o 绩效目标纵向分解 o 绩效目标横向分解 o 绩效目标责任到人 o 绩效目标协调一致 目 标 锁 链 的 控 制 步 骤 生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素 评价指标： 指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓 关 键成功因素 (KPI)和普通成功因素 (CPI) 。这些 因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非 财务方面；有结果方面，也有过程方面。 怎样设立生产部门的绩效指标 KPI？ 怎样设立间接部门的绩效指标 KPI？ 目 标 绩 效指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 效 率 P 作 业 能率 制造部 门 直接率 计 划部 门 综 合效率 生 产 副 总 人均 时产值 生 产 副 总 人均 时产 量 生 产 副 总 生 产线 平衡率 生 产 流程 生产部门的 KPI 目 标 绩 效指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 质 量 Q 成品合格率 品管部 门 直通不良率 制造部 门 客 户 投 诉 率 品管部 门 制程抽 检 合格率 制造部 门 外部品 质损 失成本 品管部 门 内部品 质损 失成本 制造部 门 制程能力指数 Cpk 生 产 流程 生产部门的 KPI 目 标 绩 效指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 成 本 C 直接人工成本 制造部 门 直接材料成本 制造部 门 制造 费 用 制造部 门 原料周 转 率 物控部 门 在制品周 转 率 计 划部 门 成品周 转 率 业务 部 门 工 艺 成本 生 产 流程 生产部门的 KPI 目 标 关 键 指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 交 期 D 订单 交期达成率 业务 部 门 制令完工达成率 制造部 门 销 售 值 达成率 业务 部 门 产值 达成率 生 产 副 总 销 售量达成率 业务 部 门 产 量达成率 生 产 副 总 生 产 周期 生 产 流程 生产部门的 KPI 目 标 绩 效指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 安 全 S 安全事故次数 制造部 门 安全事故 损 失 制造部 门 安全生 产 周期 制造部 门 工 伤请 假 时间 制造部 门 5S检查项 目 生 产 流程 生产部门的 KPI 目 标 绩 效指 标 （ KPI） 财务 指 标 管理 指 标 结 果 指 标 过 程 指 标 考核 对 象 生 产 士 气 M 出勤率 责 任部 门 员 工流 动 率 责 任副 总 人均提案改善件数 责 任部 门 提案改善成果 责 任部 门 部 门 形象 生 产 流程 生产部门的 KPI 间接部门的 KPI o 业务内容与生产业绩无定量关系时： n 把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直 接、间接地接合。如， “ 利用 方法的普及， 帮助生产部门减少成本 5 ” ； n 利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门 的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值 。 n 比如管理部门等。 o 业务内容受其他部门牵制时： n 直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本 。 n 比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定 ） 生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素 评价标准： 评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准 值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决 于评价目的。 评价方法： 有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合 理的方法对评价指标和保准进行实际运用，以 取得公正的评价结果。 评价基准的制定 o 评价基准属性： n 定量标准：数量值（计数值和计量值两种） n 定性标准：程度值（分优、良、中、差等） o 评价基准类型： n 预算标准 以年度计划、预算和预测为标准 n 历史标准 以历年度的业绩为纵向比较标准 n 客观标准 以其他同行业绩的平均值为标准 n 经验标准 以经济规律或企业经验值为标准 o 数理统计法 以大量生产统计为样本，测 算各指标的平均值作为评价指标（前提：企 业经营状况正常） o 工业工程法 以抽样调查和数学计算为基 础，推算出理想状态作为评价标准。 o 通常以上两种方法接合运用。 评价基准的 制定 绩效须令人满意，达不到就无法让人满意 o 重点管理法： n KPI指标： o 企业年度指标能够展开成多部门的的指标， 如销售值、生产成本等。 o 指标权数至少大于 25 n CPI指标： o 支持指标：为协助别的部门达成目标而设定 的指标。如招聘达成率等。 o 自设指标：依据工作职责自行设定的指标。 比如行政部门的指标。 o 指标权数至少大于 5 指标权数的制定 o 绩效平衡法： n 效率指标权数 o 生产效率指标 o 生产成本指标 n 效果指标权数 o 生产品质指标 o 生产交期指标 指标权数的制定 案例分析 部门 序号 目标 项目 权数 目标上限值 基准值 目标下限值 装配车间 1 D 月产量达成率 30% 100.0% 95.0% 90.0% 2 P 装配效率 30% 90.0% 85.0% 80.0% 3 Q 直通不良率 20% 0.70% 1.20% 1.70% 4 C 辅料损耗率 15% 0.0% 5.0% 10.0% 5 统计失误次数 5% 0 0 4 合 计 100% 考核方法的选择 o 事实确认考核法 绝对考核标准 n 绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作 绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的 标准有一些可能不一样。 n 生产记录法、增减考核法 o 调整式考核法 相对考核标准 n 相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核 上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。 n 配对比较法、序列评价法 生产记录法 姓名 合格品 数量 残次品 数量 废 品数量 实际工 时 数 出勤工 时 数 个人签 字 增减考核法 指 标 判 断 基 准 增分 标 准 减分 标 准 实际 得分 工 作 效 率 1 总 是提前完成工作任 务 5 2一般情况下能按 时 完成任 务 3 3在完成工作任 务 方面 时 有拖延 1 4在不断催促下也 难 按 时 完成任 务 5 配对比较法 姓名 A B C D E 分数 A 1 0 1 1 3 B 0 0 1 0 1 C 1 1 1 1 4 D 0 0 0 0 0 E 0 1 0 1 2 适合小团队的考核 序列评定法 姓名 责 任心 主 动 性 差 错 率 服从性 效率 合作性 创 造性 出勤 分数 A 3 4 1 5 8 4 2 1 28 B 2 3 7 3 7 6 5 3 36 C 5 7 6 7 5 8 6 6 50 D 6 5 3 4 6 5 7 5 41 E 1 8 2 6 3 7 1 8 36 F 8 1 8 8 2 3 8 4 42 G 7 2 4 1 1 1 4 2 22 H 4 6 5 2 4 2 3 7 33 适合小团队的考核 评价报告： 通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定 的标准进行比较 ，通过差异分析，找出产生差 异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩效 优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。 生产绩效的构成要素生产绩效的构成要素 o 绩效报表种类： n 数据报表、汇总报表和分析报表 o 绩效图表功能： n 唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的 变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少 的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。 o 绩效看板设计： n 容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。 绩效反馈与图表分析绩效反馈与图表分析 o 一卡 ：即 零部件加工流动卡 ，是产品流动 过程中的标识卡。 o 二票 ：即 传票 和 工票 ， 传票 是零 部件发生工序转换的记录， 工票 是员工从 事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写 各种台帐的基础。 o 三台帐 ：至少包含 工时台帐 品质台帐 材料台帐 三个基本台帐。台帐是统计人员 记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。 一卡二票三帐制 考核结果的应用 o 帮助员工改进绩效 o 为任用、晋升、调薪、奖励提供依据 o 检查企业管理各项政策 业绩考核 态度考核 能力考核 奖励 调薪 晋升 学习重点学习重点 o 员工为什么绩效不好？ o 绩效，从合理选择员工 o 培训，提高员工的能力 o 激励，提高员工的意愿 o 信任，培训和激励的保证 Unit 3:生产人员绩效改善生产人员绩效改善 员工为什么绩效不好？员工为什么绩效不好？ 不能 不知 不会 不愿 不好 提升生产人员绩效的方法提升生产人员绩效的方法 泰勒 在历时 20年的 5万次的金属切削试验 中，在将 80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样 的结论： “一个经过科学训练的新工人与工作了 0 12年的优秀技工相比，效率要高 1.52倍， 乃至 9倍！ ”同时，他认为管理在改进工作方法上 应扮演更主动、更有帮助的角色： 选择合适的员工； 提供适当的训练； 提供正确的工作方法和工具； 建立适当的激励机制促使工作得以完成。 20 40 60 80 1000 2 4 6 8 10 12 累计产量 x 作业时间（ y） 学习阶段 标准阶段 y=kxn Y=作业时间， X 产量， N 斜率指数， K 首次作业时间值 产品学习曲线产品学习曲线 （ the learning curve） o 合理选择工人：初始水平高、学习率也好 o 提高培训效果：培训方法好，学习率越高 o 让作业专业化：任务越简单，学习率越高 o 导入激励机制：除非有激励，否则难达成 基于学习曲线的改善方法基于学习曲线的改善方法 培训角色认知培训角色认知 培 训 前 培 训 中 培 训 后 综 合 角色 员 工 主管 讲师 时机 人员 PDCA培训步骤培训步骤 第一阶段：学习准备 1、放松学员紧张心情 2、告诉他将要做什么 3、了解他掌握的程度 4、使他进入正确位置 第二阶段：传授工作 1、讲给他听、做给他看 2、按照步骤、抓住重点 3、要清楚、完整、耐心 4、不超越学员理解能力 第三阶段：循环演练 1、让学员一边听一边做 2、让学员一边说一边做 3、给予学员必要的鼓励 4、直到确定掌握了为止 第四阶段：检验成果 1、让学员开始工作 2、指定协助他的人 3、定期检查与指导 4、适当激励与约束 有人问戴尔 卡耐基是如何影响别人行 动的，他答到： “天底下只有一个方法可以影 响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们 怎样去获得。 ” 激励技巧：满足员工的动机激励技巧：满足员工的动机 赫兹伯格 马斯洛 需求 双 因子理论 阶层理论 组织的配合措施 自我 实现 自尊 社会 安全 生理 工作中 发 展、工作外 发 展、晋升 办 法、升等 办 法、 前程路径 员 工管理、目 标 管理、 绩 效 评 核、 奖 金制度、 绩 效 调 薪、模范 劳 工、最佳 员 工、提案制度 工作 规则 、内部沟通体系、沟通会 议 、 员 工 庆 生 、社 团补 助、 员 工同 乐 会、尾牙、旅游、健行活 动 劳 保、健保、 团 保、 员 工 储 蓄 办 法、安全 卫 生、 退休 办 法、退 职办 法、 抚 恤 办 法、 职业 灾害 补偿 薪 资 、福利、工作 环 境、休假 办 法、健康 检查 、 交通 车 、福利社、 图书 室、餐 厅 、医 务 室 激 励 因 素 维 持 因 素 激励技巧：适时满足员工需激励技巧：适时满足员工需 求求 适时、适当地满足部属需求是激励部属 的有效方法，但是有些部属可能收到过去的 影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时 您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了 较高需求后，才能对自我有较高的期望，您 才能经由激励改进他的工作品质。 激励技巧：不断唤起员工需激励技巧：不断唤起员工需 求求 信任感 激励 培训 Unit4:生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善 o 发掘生产浪费 n 什么是浪费 n 生产七大浪费 o 解决生产浪费的法宝 n 生产线平衡分析 n ECRS法生产线平衡技巧 n 旨在提高流程绩效的 5S 学习重点学习重点 流程绩效 o 流程： n 是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动 。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要 的两个方面。 o 流程绩效： n 体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任 务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产 流程进行优化以提高流程绩效，满足企业战略计 划要求。 （ 2）尽管是增加价值的活动，所用的 资源 超过 了 “ 绝对最少 ” 的界限，也是浪费。 （ 1）不增加价值的 活动 是浪费 比如：搬运、检验、不良返工等等 比如：过量库存 什么是浪费 MUDA 动作 库存 等待 加工 过量生产 搬运 不良 生产七大浪费 制造过多（早）的浪费制造过多（早）的浪费 JIT强调： 必要的东西在必要的 时候，做出必要的数量， 此外都是浪费。 库存的浪费库存的浪费 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 在途库存（进和出） 搬运的浪费搬运的浪费 搬运损失： 堆放、堆积、移动、整列等动作浪费； 物品移动所需要的空间浪费； 人力、工具的占用的浪费； 搬运破损、跌落的浪费。 不良的浪费不良的浪费 不良的损失包括： 材料的损失 设备、人工的损失 额外的修复、挑选、追加检查 降价处理 出货延误甚至取消订单 信誉下降 加工的浪费加工的浪费 过分加工的浪费： 多余加工 过分精确的加工，资源浪费 动作的动作的 12种浪费种浪费 o 两手空闲 o 单手空闲 o 作业动作不连贯 o 动作幅度太大，超出经济范围 o 左右手交换 “ 状态 ” o 步行多 o 转身角度大 o 移动中变换 “ 状态 ” o 不明技巧 o 伸背动作 o 弯腰动作 o 重复 /不必要的动作 停滞的浪费 等待的浪费等待的浪费 监视的浪费 o 生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化， 调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技 术手段和方法。 o 通过平衡分析，找到制程 “瓶颈 ”，确定改善着 眼点，利用 IE工具实施改善。 o “瓶颈 ”改善之后，再通过平衡分析，又出现新 的 “瓶颈 ”点，如此持续转动 PDCA循环。 o 当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。 解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝 o 平衡损失指标： n CT即节拍时间 MAX（ 各工序分配时间） n 分配时间作业时间 工序总人数 n 平衡率越高，代表 “ 流程稼动率 ” 越高 生产线平衡分析指标 o 产品工时指标： n 产品工时作业时间 工序总人数 n 产品工时越短，代表 “ 流程作业能率 ” 越高 分配时间 工序数 CT平衡率 LB= 100 平衡损失率 1平衡率 LB 生产线平衡分析步骤生产线平衡分析步骤 1、测出各工序的实际作业时间； 2、制作平衡分析图； 3、计算生产不平衡损失时间； 4、计算生产平衡率及损失率； 5、分析和改进： 5.1 作业改善的基本原则（ ECRS)； 5.2 对耗时较长的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序 ； 利用工具或者机械，改善作业缩短工时； 提高作业效率。 5.3 对耗时较短的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序 ； 从耗时长的工序移动部分作业过来； 几个耗时短的工序合并在一起。 6、标准化并绘制新的平衡图 ； 剔除 此 项 作 业 可否剔除 ; 此 项 作 业经 努力可否消除掉 可否减少工作 环节 ; 是否可以不必搬运 是否可以减少作 业 人数 ; 合并 几个作 业 可否同 时进 行 ; 几 项 作 业 可否合并 进 行 工程分割是否恰当 ; 工程之 间负 荷平衡度如何 检验 工作能否合并 重排 作 业顺 序可否重排 ; 工作流程可否重排 工厂布置可否 调 整 ; 物流 线 路可否改 变 简 化 有无更 简单 的替代方法 ; 工具可否改善 可否机械化、自 动 化 ; 全 检 可否改成抽 检 检验 的量可否减少 ; 可否 缩 短搬运距离或次数 可否减少 库 存 改善四原则改善四原则 平衡分析图（一） 生产线平衡分析（一） o 瓶颈工序： o 平衡率计算： 分配时间 = 节拍时间 CT= 工